EVA管理：提示資本成本的奧秘
20世紀90年代初，美國《財富》雜志把EVA稱(chēng)為當時(shí)最熱門(mén)的話(huà)題，并且預言它將會(huì )越來(lái)越熱，如今EVA已經(jīng)傳遍全球，這對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)有何意義呢？
EVA是什么？
EVA即經(jīng)濟增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)家默頓。米勒和弗蘭科。莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟增加值是公司業(yè)績(jì)度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了帶來(lái)企業(yè)利潤的所有資金成本，用公式表示即：
EVA=銷(xiāo)售額-經(jīng)營(yíng)成本-資金成本亦即：
經(jīng)濟增加值=稅后利潤-資金成本系數（使用的全部資金）
將EVA價(jià)值與薪酬掛鉤，就構成了EVA管理模式。
美國管理之父彼得。德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面……用《財富》雜志的話(huà)來(lái)說(shuō)，EVA是創(chuàng )造財富的真正關(guān)鍵所在。”
《財富》雜志高級編輯AI.誒巴著(zhù)書(shū)說(shuō)：“EVA是現代管理公司的一場(chǎng)革命”，“一場(chǎng)真正的革命”。他指出：“EVA不僅僅是一個(gè)高質(zhì)量業(yè)績(jì)指標，它還是一個(gè)全面財務(wù)管理的架構，也是一種經(jīng)理人薪酬的獎勵機制，它可以影響一個(gè)公司從董事會(huì )到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變企業(yè)文化。EVA改善了組織內部每一個(gè)人的工作環(huán)境。EVA可以幫助管理人為股東客戶(hù)和自己帶來(lái)更多的財富。”
EVA——一場(chǎng)管理革命？
僅僅是在計算利潤時(shí)多扣除一種成本，就能帶來(lái)公司管理的一場(chǎng)革命嗎？仔細分析有它一定的道理。
首先，EVA帶來(lái)觀(guān)念的改變。也在改變人們的行為。
新觀(guān)念認為：只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤，公認的會(huì )計帳面利潤不是真正的利潤；若EVA為負數，即便是會(huì )計報告有盈利，即是虧損，也被認為是企業(yè)在侵蝕股東財富。紅紅火火的四川長(cháng)虹近幾年年年有盈利，有關(guān)專(zhuān)家用EVA方法計算，從1998年開(kāi)始EVA為負值。1999年和2000年這一負值擴大到了8.4億和15.62億，本來(lái)光彩奪目的長(cháng)虹，驟然之間變得黯淡無(wú)光，這件事引起很大反響。德魯克大師在《哈佛商業(yè)評論》上的文章解釋說(shuō)：“我們稱(chēng)之為利潤的東西，也就是企業(yè)為股東留下的金錢(qián)，通常根本不是利潤。只要有一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對于消耗來(lái)說(shuō)，企業(yè)為國民經(jīng)濟的貢獻太少，在創(chuàng )造財富之前，企業(yè)一直在消耗財富。”
EVA管理系統的核心是EVA與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動(dòng)力。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計算管理人的貨幣獎金，即把 EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。如此辦法固定不變，企業(yè)員工也能按EVA的比例獲得一部分獎勵。如此，EVA獎勵計劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標下很好地結合起來(lái)，使職工能夠分享他們創(chuàng )造的財富，培養良好的團隊精神和主人翁意識。
著(zhù)名的EVA先驅?zhuān)褞椭?00多家企業(yè)設計EVA計劃，對EVA理論有重大突破和完善的斯特恩一斯圖爾特公司創(chuàng )始人——貝內特。斯圖爾特說(shuō)，農村改革的成功在于聯(lián)產(chǎn)到戶(hù)，EVA革命的成功在于聯(lián)EVA到人。他還說(shuō)：“我們是把社會(huì )主義的優(yōu)越性同資本主義的實(shí)效性完美結合起來(lái)。”
這些對我國企業(yè)的借鑒意義很大，自從我國農村改革成功以后，城市企業(yè)改革也一直在尋求學(xué)習農村改革成功的方法，承包制、租賃制、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任制等各種方法都試用過(guò)，都不夠完善；公司制是現代企業(yè)制度的一種有效組織形式，但經(jīng)營(yíng)者激勵方法也沒(méi)有做到很好的解決。如今有外國專(zhuān)家提出EVA模式而且取得了成功，很值得我們的企業(yè)進(jìn)一步認真探討。
第二，EVA對公司治理結構的改善有所貢獻。
眾所周知，國外的企業(yè)治理結構也存在董事會(huì )失靈、內部人控制等問(wèn)題。據EVA先驅貝內特。斯圖爾特的經(jīng)驗指出：“EVA為解決公司治理結構問(wèn)題提供了時(shí)下最有操作性的一個(gè)方案。”那么，EVA對我國企業(yè)治理結構又如何呢？
我國企業(yè)改制，幾年來(lái)有了相當大的進(jìn)展，很多企業(yè)的法人治理結構的組織形式已經(jīng)建立而且相當到位，但是許多事實(shí)證明，已改制的企業(yè)其運行機制和運轉方式并沒(méi)有根本性的改變，原有企業(yè)的許多問(wèn)題和弊端依舊存在。我國企業(yè)改制存在的問(wèn)題說(shuō)明，只有治理結構的組織形式遠遠不夠，治理結構的組織形式同企業(yè)的運行機制是兩個(gè)層次的內容，而且后者比前者內容更廣泛更豐富?，F代理論的一般表述是，“公司治理結構是現代企業(yè)制度的核心內容”，事實(shí)證明企業(yè)的核心內容應該是運行機制。如前面講的，完備的、到位的治理結構并不解決企業(yè)運營(yíng)機制的問(wèn)題，要解決企業(yè)的核心問(wèn)題，必須要解決運營(yíng)機制的問(wèn)題，治理結構不能涵蓋運行機制問(wèn)題。EVA模式就是企業(yè)運行機制的一種選擇。
EVA機制使經(jīng)營(yíng)者和股東的利益根本一致，使經(jīng)營(yíng)權和所有權二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調。管理者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營(yíng)管理，像股東那樣思維和行動(dòng)，這就使“內部人控制”等現象自動(dòng)釜底抽薪，經(jīng)營(yíng)者以權謀私的范圍大大縮小，剩余產(chǎn)品分配環(huán)節已經(jīng)根除。因為經(jīng)營(yíng)者要想多分配剩余產(chǎn)品，必須要同時(shí)完成分給股東的那部分剩余產(chǎn)品。這樣的運營(yíng)機制是健康的、合理的。這種關(guān)系的理順，是通常的治理結構做不到的。
在現代公司的委托代理關(guān)系中，有這樣一種矛盾：委托人若給代理人的權利過(guò)大，代理人成為真正的主人，而所有人反而從真正的主人淪為旁觀(guān)者和局外人，即主權旁移現象；若委托人給予代理人的權利過(guò)小，又會(huì )影響企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中失去靈活適應市場(chǎng)變化及時(shí)決策的能力。這是多少年來(lái)令人煩惱的矛盾。近年我國采用了獨立董事制，以便對代理人進(jìn)行監督，雖有不少爭議，但終是一件好事。EVA方法也想必如此。起碼在目前來(lái)看，EVA機制對解決治理結構問(wèn)題有很好的前景。
因為EVA機制使經(jīng)營(yíng)者站在委托者立場(chǎng)思維和行動(dòng)，利益一致，使委托者和代理者的信任關(guān)系增強，委托者和代理者的思想一致起來(lái)，會(huì )在利益一致的制約中飛翔。魏杰教授講：只講“內部人控制”不能說(shuō)明問(wèn)題，看什么樣的內部人。講的很對，同委托人一樣思維和行動(dòng)的內部人控制，應該說(shuō)是好事而不是壞事。
如此說(shuō)來(lái)，EVA機制有利于采用首席執行官CEO制，CEO制是國外流行的一種公司領(lǐng)導模式，CEO的權利很大，其權利中有40%一50%是董事長(cháng)的權利，CEO制的最大優(yōu)點(diǎn)是靈活適應現代市場(chǎng)急劇變化和發(fā)展的需求。但是實(shí)行CEO制需要有龐大的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和雄厚的企業(yè)家隊伍。在我國，像張瑞敏這樣的合格CEO還是鳳毛麟角，普遍實(shí)行CEO制還需要一個(gè)過(guò)程。
第三，EVA機制有利于克服我國企業(yè)不重視創(chuàng )新和技術(shù)進(jìn)步的缺點(diǎn)。
我國的許多企業(yè)，由于短期行為，缺乏創(chuàng )新機制和采取新技術(shù)的動(dòng)力；舊的薪酬制度已不利于創(chuàng )新：若成功，經(jīng)營(yíng)者所獲甚少；若失敗，經(jīng)營(yíng)者所失甚大，無(wú)形中鼓勵保守。以致形成技術(shù)落后，企業(yè)無(wú)生氣，對企業(yè)上新項目及擴大規模都有障礙。EVA機制，再不會(huì )鼓勵保守，而是鼓勵追求更高的EVA，只要投資回報率高于資金機會(huì )成本，就能給自己和股東帶來(lái)EVA，而且要想增加薪酬獎勵，就必須不斷增創(chuàng )EVA.增創(chuàng )EVA的途徑又在很大程度上依賴(lài)技術(shù)進(jìn)步，“創(chuàng )新者生存”已成為企業(yè)發(fā)展的第一定律。在EVA機制下，精明的經(jīng)理人看到，創(chuàng )新采用新技術(shù)的利益大大高于眼前利益?？梢?jiàn)，EVA機制有利于創(chuàng )新和技術(shù)進(jìn)步，這對我國企業(yè)具有特殊重要的意義。
第四，EVA管理模式，不受上市或不上市影響，適用于股份制和非股份制企業(yè)。
既適用于大企業(yè)，也適用于中小企業(yè)，尤其適用于國有企業(yè)。這是因為，國有企業(yè)的最大缺點(diǎn)是所有者虛位。EVA機制不會(huì )因為這一缺點(diǎn)而降低效果，反而在一定程度上能彌補所有者虛位的缺點(diǎn)。
為什么？因為經(jīng)營(yíng)者在EVA機制規范下，自動(dòng)站在所有者同一立場(chǎng)上采取行為，經(jīng)營(yíng)者必須給股東創(chuàng )造財富，自己才能獲得財富，這就保證了所有者的利益。但是這并不是說(shuō)所有方面都適合使用EVA模式，實(shí)行EVA機制在很多方面仍有一些問(wèn)題存在。如，國有企業(yè)的利潤率偏低，難以超過(guò)資金成本；還有國有企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量不佳，影響EVA價(jià)值的計算等等。這就要具體企業(yè)具體分析了。
最后，談?wù)勂髽I(yè)文化和EVA.
我們常談企業(yè)文化就是一種力量，首先是凝聚力和激勵力。EVA以一種新觀(guān)念和能夠正確度量業(yè)績(jì)的目標，凝聚著(zhù)股東、經(jīng)理和員工，并形成一種框架指導公司的每一個(gè)決策，在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開(kāi)發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調動(dòng)各種力量，形成一種奮斗氣勢，就像邯鄲鋼鐵公司職工關(guān)心每噸鋼的成本一樣，人人關(guān)心EVA.共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資本運營(yíng)能力，每增加一個(gè)EVA，都有努力者的一份。這種作用對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)有非同小可的意義。
EVA是比期權更好的激勵方法嗎？
貝內特。斯圖爾特認為，EVA是比期權更好的激勵方法。究竟如何呢？
期權同EVA激勵都具有長(cháng)期激勵作用，都能克服短期行為。但兩者還是有差別的，能明顯看出EVA的優(yōu)點(diǎn)較多：
第一，期權激勵難以體現獎勵與績(jì)效掛鉤，一般情況下，在沒(méi)有為股東真正創(chuàng )造財富之前就對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行期權獎勵；EVA激勵則是獎勵與真正的業(yè)績(jì)掛鉤，EVA獎勵實(shí)現之日，也是股東已獲新創(chuàng )財富之時(shí)，不會(huì )出現如期權激勵那樣的扭曲現象。
第二，期權的價(jià)格受市場(chǎng)價(jià)格影響較大，獎勵的獲得受外在因素影響，獎勵對經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)的好壞不是正相關(guān)，獎勵的獲得不受經(jīng)營(yíng)者的工作努力與否所左右。而EVA激勵，不受市場(chǎng)價(jià)格影響，基本上由經(jīng)營(yíng)的好壞決定獎勵，只要經(jīng)營(yíng)者努力EVA就有獎。
第三，期權獎勵容易導致經(jīng)營(yíng)者片面追求股價(jià)上升而產(chǎn)生的短期行為，與企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期目標相悖。這種不良的影響，會(huì )造成股東的成本負擔；EVA獎勵則不會(huì )出現這種弊端。
兩個(gè)不容易被人重視但又是至關(guān)重要的問(wèn)題
第一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)信用問(wèn)題。市場(chǎng)經(jīng)濟必須建立良好的信用秩序。美國政治家、科學(xué)家富蘭克林指出：“時(shí)間就是金錢(qián)，信用也是金錢(qián)。”具有良好信用的企業(yè)可以更好地利用別人的財富使自己增加財富。講究信用，企業(yè)要從自己做起。實(shí)行EVA機制的企業(yè)可以從內部提高自己企業(yè)的信譽(yù)度。為什么？在傳統體制下，經(jīng)營(yíng)者對薪酬、獎金乃至期權的要求，就像債權人一樣考慮問(wèn)題，股東代表董事會(huì )制訂薪酬政策也少不了思量，擔心能否起到良好的激勵作用。在EVA機制下則不然，經(jīng)營(yíng)者對激勵的態(tài)度已經(jīng)理順，雙方互相放心從而加強了信任關(guān)系。更重要的，實(shí)行EVA制，社會(huì )上就會(huì )知道企業(yè)的績(jì)效可信，EVA證明企業(yè)在良好的運行中。所以在美國，企業(yè)一經(jīng)實(shí)行EVA制，股價(jià)即刻上升。有專(zhuān)家稱(chēng)：EVA是股票分析師工具箱中一個(gè)強有力的工具。EVA的這種貢獻對我國企業(yè)有特殊意義。
第二個(gè)問(wèn)題是EVA獎金不封頂，這是過(guò)去各種獎勵所沒(méi)有過(guò)的。其意義有：
1.獎勵可支持大膽千，無(wú)論怎樣沖頂也會(huì )安全，因都是各方面合理所得。
2.獎金不封頂，經(jīng)理們可以激進(jìn)地制訂計劃，鼓勵創(chuàng )新和敢想敢干，跳出框框之外思考。采用“張力指標”（大膽設想定額），敢于突破，這些對有東方人性格的我國經(jīng)理們有特殊意義。應該讓我們的經(jīng)理們有一點(diǎn)“偏執狂”精神，著(zhù)名的英特爾公司總裁安德魯。葛洛夫所著(zhù)《只有偏執狂才能生存》一文指出，“我們正在進(jìn)入10倍速度的時(shí)代，失敗和成功可以10倍速度的變化發(fā)生。我們面對的是80%的危機，只有20%的機會(huì )。那么如何在這高度挑戰的危機中，抓住戰略轉折點(diǎn)并超越死亡之谷？”答案就是“只有偏執狂才能生存”。所謂的“偏執狂”就是大膽創(chuàng )新，主動(dòng)應變的智者，是一種深刻的、永不懈怠的憂(yōu)患意識。對我們的經(jīng)理們無(wú)論怎樣宣傳這些觀(guān)點(diǎn)也不為過(guò)！
