管理大師彼得.德魯克在《21世紀的管理挑戰》中寫(xiě)道:“在20世紀，管理所做的最重要也是惟一的貢獻，就是把生產(chǎn)過(guò)程中體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”
大師已經(jīng)仙去，留下了問(wèn)題，可并沒(méi)有答案。 知識員工VS體力勞動(dòng)者
在談?wù)撊绾喂芾?#8220;知識員工”之前，我們首先需要討論的一個(gè)問(wèn)題是：“知識員工”是究竟如何工作的？
事實(shí)上，基于工業(yè)時(shí)代長(cháng)期以來(lái)管理“體力勞動(dòng)者”的習慣性，管理者幾乎很少深入思考和追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，至少，他們總是在無(wú)意間將用于管理體力勞動(dòng)者的方法，譬如命令、服從、考核、執行等等典型的工業(yè)時(shí)代的管理，原封不動(dòng)地直接搬來(lái)用于管理知識員工。
一般來(lái)說(shuō)，早期的體力勞動(dòng)者或者說(shuō)藍領(lǐng)工人，他們的基本工作需求，是出于維持個(gè)人基本生存的生活目的；他們的心理需求，是渴望獲得穩定收入的安全感；他們個(gè)人價(jià)值最大化的路徑，是通過(guò)組織內部升遷獲得更大滿(mǎn)足感。
但是，知識員工或者說(shuō)白領(lǐng)階層，則恰好與藍領(lǐng)工人的需求相反。今天的白領(lǐng)階層早已不再是為了生存目的而工作，而是為了獲得個(gè)人快樂(lè )或價(jià)值觀(guān)而工作，即使是他們?yōu)榱藭簳r(shí)生存困境而不得不屈就于某個(gè)企業(yè)或職位，那也是他們一個(gè)臨時(shí)性的工作或決定。他們“身在曹營(yíng)心在漢”，只會(huì )無(wú)精打采地應付性地工作，并且時(shí)刻準備著(zhù)逃離現在的企業(yè)或崗位，去尋找只屬于自己熱愛(ài)的、具有挑戰性的快樂(lè )工作。
顯然，知識員工和體力勞動(dòng)者的工作機理，是截然不同，甚至是完全相反的。體力勞動(dòng)者主要是依據嚴格執行程序和記憶重復性的工作為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，但對于以創(chuàng )造性活動(dòng)為主的知識員工來(lái)說(shuō)，遵循程序和執行命令則變成了致命的束縛，因為知識員工是通過(guò)創(chuàng )造、創(chuàng )新和創(chuàng )意創(chuàng )造價(jià)值。
知識員工所擁有的知識，是具有高度移動(dòng)性的生產(chǎn)資料。這同樣適用于高級知識員工，如研究科學(xué)家和知識技術(shù)人員，例如理療師、電腦技術(shù)員和法律助理。知識員工與資金的提供者一樣，都提供“資本”，二者相互依存。這使知識員工處于平等地位——相當于一個(gè)合作者或合伙人。
在德魯克看來(lái)，知識員工具有如下特征：
1、 知識員工自帶生產(chǎn)工具，與組織聯(lián)系松散；
2、 除非把知識應用于工具，否則毫無(wú)意義；
3、 組織無(wú)法有效地監督知識員工；
4、 組織無(wú)法以薪資贏(yíng)得員工的忠誠；
5、 現代組織不是老板與部屬的組織，而是一個(gè)團隊合作的組織。
知識員工的管理應該以這個(gè)假設為基礎：公司需要員工甚于員工需要公司。他們知道他們任何時(shí)候都可以離開(kāi)。因為他們具有流動(dòng)性和自信心。這意味著(zhù)對他們必須以自愿者的身份來(lái)管理。首先，這些人想要知道的是公司在努力做什么和向那個(gè)方向努力。其次，他們對個(gè)人成就和責任感興趣——這表示他們必須要被安置在合適的職位上。知識員工期望不斷的學(xué)習和培訓。最重要的是，他們想要得到尊敬，不完全是為自己，更多的是為其所在的知識領(lǐng)域。他們比傳統的工作人員向前進(jìn)了幾步，傳統的工作人員習慣期待指令來(lái)做工作，盡管后來(lái)越來(lái)越期望他們“主動(dòng)參與”。相比之下，知識員工期望在其自己熟知的領(lǐng)域內作出自己的決定。
人人都是管理者。
越戰期間有家報紙曾在越南叢林中采訪(fǎng)一位美國步兵上尉。記者問(wèn)：“在這么混亂的情況下，你如何讓大家聽(tīng)命于你？”這位年輕的上尉回答說(shuō)：“在這里只有我一個(gè)人負責，但是如果弟兄們進(jìn)入叢林中遇到敵人，我不可能從大老遠處告訴他們該怎么辦，我的工作就是要在事先確定他們都知道自己該做什么，等到情況發(fā)生時(shí)，他們只能靠自己的判斷。不過(guò)，責任還是我一人扛，但是決定卻操縱在現場(chǎng)人員的手上。”
知識員工必須做決策，而不是按照命令行事，他必須為自己的貢獻負責，同時(shí)憑著(zhù)自己的專(zhuān)業(yè)知識做出更好的決策。
CPU電力公司有這樣的看法：“為顧客服務(wù)并為他們創(chuàng )造價(jià)值，意味著(zhù)公司每一個(gè)員工都應看作是負責整項工作的專(zhuān)業(yè)人員，而不是局限在自那一小塊，不要事事征得老板同意，你應該知道該怎么做最好。”
在以前，如果在應酬時(shí)間詢(xún)問(wèn)別人在做什么，得到的回答往往是：“我在**單位上班”，而現在你聽(tīng)到的答案可能是：“我是軟件設計師”、“我給企業(yè)做管理咨詢(xún)”等諸如此類(lèi)的話(huà)，很顯然，知識員工自我認同的對象已不在是雇傭機構，而是自己專(zhuān)精的知識領(lǐng)域。
最早對管理者的定義是“負責部屬工作的人”，換句話(huà)說(shuō)，管理者就是“老板”，代表高位和權力，直到今天，許多人提到管理者和管理時(shí)，腦海里呈現的還是這些定義，后來(lái)，管理者的定義變?yōu)?#8220;負責員工績(jì)效的人”?，F在，我們知道這種定義還是狹隘，管理者正確的定義應該是“負責知識的應用和績(jì)效的人”。
那些只在意自己付出多少努力，只注重該有什么權力的人，就算稱(chēng)職、就算職位再高，也不過(guò)是部屬罷了。但是，專(zhuān)注貢獻并為成效負責的人，不管資歷多淺，也可以稱(chēng)為“管理高層”，因為他讓自己為整體的績(jì)效負責。
組織已經(jīng)過(guò)時(shí)？
如果說(shuō)工業(yè)時(shí)代正在讓位于知識時(shí)代，那么，這個(gè)時(shí)代的商業(yè)機構又有些什么新的基礎結構和組織原則呢？這些原則又會(huì )如何影響到現有的企業(yè)和競爭領(lǐng)域呢？這對于管理學(xué)科及目前的研發(fā)工作又意味著(zhù)什么？類(lèi)似“雇員”、“雇傭”乃至長(cháng)期以來(lái)被視為“大公司”同義詞的“企業(yè)”等基礎名詞是否會(huì )出現新的涵義，甚至變得落伍了呢？
在IBM舉辦的第二屆全球創(chuàng )新展望論壇上，專(zhuān)家分析說(shuō)，統一的“事業(yè)”觀(guān)正在以前所未有的程度推進(jìn)企業(yè)和社會(huì )的創(chuàng )新。所謂事業(yè)，是指由一套共同的興趣、目標或價(jià)值觀(guān)所驅動(dòng)的活動(dòng)。與會(huì )者認為，或許我們很快就需要對企業(yè)界所指稱(chēng)的“企業(yè)”一詞進(jìn)行重新定義。同樣，由于越來(lái)越多的人正在以一種更加松散的方式組織在一起，根據不同的項目機會(huì )任意組合或解散，“雇主”和“雇員”等概念也可能會(huì )變得越來(lái)越過(guò)時(shí)。
在過(guò)去，人們之所以要組成大型企業(yè)，一部分是為了幫助他們抗衡風(fēng)險，一部分是為了保護知識產(chǎn)權，一部分是為了達成個(gè)人所無(wú)法企及的影響和規模。不過(guò)，在拉丁美洲召開(kāi)的GIO論壇卻提出了這樣一個(gè)驚人的假設，未來(lái)將可能由數十億家個(gè)人“企業(yè)”組成——人們將頻繁自由地隨著(zhù)自身技能和關(guān)注點(diǎn)的轉移地從一個(gè)項目轉向另一個(gè)項目。在這樣一個(gè)以成就為基礎的協(xié)作環(huán)境下，傳統企業(yè)的角色將轉為協(xié)調和推動(dòng)這些個(gè)人或個(gè)人團體的工作。
有關(guān)“公司人”的消失方面已經(jīng)有了許多著(zhù)述。一代人的更替還沒(méi)有完成，而一個(gè)人應該將自己一生奉獻給一個(gè)組織這樣的觀(guān)念就已經(jīng)越來(lái)越不入流。當然，在業(yè)界仍然有一些員工一生只為一家公司工作。但是在20世紀最后幾十年里發(fā)生的事件清楚地表明，雇主與員工之間的相互關(guān)系正在發(fā)生翻天覆地的變化。如果過(guò)去我們的想法是“努力工作、保持忠誠，你就會(huì )得到很好的照顧”，那么現在代替它的又是什么呢？
管理專(zhuān)家孫景華認為應該用“責任管理”調節組織與個(gè)人的關(guān)系，在他看來(lái)，企業(yè)管理的“責任”，其實(shí)是基于兩個(gè)層面發(fā)生，一個(gè)是企業(yè)與社會(huì )的關(guān)系，另一個(gè)是組織與個(gè)人的關(guān)系，在兩層關(guān)系的處理中，常常是“一個(gè)命運決定了另一個(gè)命運”，社會(huì )環(huán)境決定了企業(yè)責任的命運，組織環(huán)境決定了個(gè)人責任的命運。企業(yè)組織的責任，其實(shí)是起始于個(gè)人，假如個(gè)人責任丟失，組織責任也就不復存在。就現實(shí)管理來(lái)說(shuō)，個(gè)人（尤其是底層人員）常常是即無(wú)責任、也無(wú)權利，而只有上級分配的任務(wù)，因此，責任丟失也就在所難免。造成這種問(wèn)題的原因，并不在個(gè)人、甚至也不是高層管理者，而是組織性質(zhì)和結構本身的錯誤，如果組織被設置成了金字塔狀的權利結構，這樣的悲劇不可避免的發(fā)生。
誰(shuí)把員工當資產(chǎn)？
“員工是我們最大的資產(chǎn)”，現在很多公司都會(huì )把這句時(shí)髦的話(huà)語(yǔ)掛在嘴邊，然而，大多數企業(yè)不過(guò)上嘴上說(shuō)說(shuō)，真正打心里這么認為的少之又少，管理者或企業(yè)主自覺(jué)不自覺(jué)地報有這種心態(tài)：?jiǎn)T工比較需要我們，而不是我們比較需要員工。但事實(shí)的真相是，組織必須像推銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)一樣，向員工推銷(xiāo)自己，說(shuō)不定還要花上更多的心思。
慧聰國際資訊集團總裁郭凡生發(fā)表看法說(shuō)：“ 現在開(kāi)始進(jìn)入信息社會(huì )，信息社會(huì )的本質(zhì)是知識經(jīng)濟，從知識經(jīng)濟的角度看，我們誰(shuí)聽(tīng)說(shuō)在美國的硅谷發(fā)生了罷工？我們聽(tīng)到更多的是幾個(gè)技術(shù)人員一走，這個(gè)公司就垮了。進(jìn)入知識經(jīng)濟以后，真正的利潤核心已經(jīng)從資本轉向了知識和人才。世界500強的新型企業(yè)中，投資人所占到的利益大多是30%左右為難，70%的份額被發(fā)明人和知識擁有人占有。因此工業(yè)化社會(huì )有工業(yè)化的道德，如‘誰(shuí)投資誰(shuí)承擔風(fēng)險誰(shuí)享有利益’；在信息社會(huì )，在知識型企業(yè)里，強調的是按照知識的擁有量和貢獻量來(lái)重新塑造企業(yè)的所有制關(guān)系和分配關(guān)系。”
中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )副理事長(cháng)胡新欣認為，今后管理最主要的挑戰在于對知識員工和知識員工生產(chǎn)率的管理。管理科學(xué)百年歷史，期間學(xué)派林立，思潮不斷，其中一條主線(xiàn)一直延綿至今，并日益強化，那就是員工在管理中的位置越來(lái)越重要，“人”字在管理學(xué)這篇文章中越寫(xiě)越大。中國的情況也是這樣。從人事管理，到人力資源管理，到人力資本管理、知識員工管理，標志著(zhù)我們對人才在企業(yè)創(chuàng )新活動(dòng)中的作用的認識越來(lái)越深刻。
但他同時(shí)也指出，總體而言，我國企業(yè)在知識員工的管理方面，特別是在技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的主要承擔者的管理方式、激勵政策方面，還處于探索階段，還缺乏有分量、有廣泛影響力的成果。
理模式面臨的挑戰
某報社總編輯最近遇到了讓他困惑的難題：以前被視為事業(yè)單位的報社一直沒(méi)有很好的績(jì)效管理體系?，F在主管部門(mén)對報社進(jìn)行了改革，斷了報社的奶。報社必須企業(yè)化，像企業(yè)一樣面向市場(chǎng)，像企業(yè)一樣管理。為了建立一套卓有成效的績(jì)效管理體系，該總編輯頗費了一番腦筋。在對一些企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習后，報社制定了一整套績(jì)效考核方案：以前不按時(shí)上下班的記者編輯們必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績(jì)效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么；每月員工的工作業(yè)績(jì)都通過(guò)大量表格來(lái)體現，這些表格除對編輯記者們的文章、欄目、版面的每一方面都進(jìn)行評估外，還對員工們的日常行為也進(jìn)行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容，甚至員工們不再能想穿什么就穿什么，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。
但是，不久后該總編輯發(fā)現，實(shí)施這套績(jì)效方案后，效果并不像他設想的那樣好，不僅從來(lái)沒(méi)受過(guò)約束的編輯記者們對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀編輯記者甚至干脆辭職走人，而且報紙的質(zhì)量也沒(méi)有大的改善?？偩庉嬒萑肓藰O度的困惑之中。
事實(shí)上，知識員工的管理面臨著(zhù)一系列的挑戰——知識員工的創(chuàng )造性從何而來(lái)？知識員工的績(jì)效如何評估？知識員工的組織模式如何建立？知識員工的忠誠度怎樣打造？
知識員工的創(chuàng )造性從何而來(lái)？知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專(zhuān)業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿(mǎn)足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)，否則不僅會(huì )扼殺知識員工的創(chuàng )意和才能，而且會(huì )扼殺知識員工的工作積極性。
知識員工的績(jì)效如何評估？知識型員工的工作內容往往是高知識含量高挑戰性的，因此其工作完成的時(shí)間一般需要較長(cháng)時(shí)間，工作成果在短期內難以體現出來(lái)。此外，知識型企業(yè)更加強調創(chuàng )造性，那么考核會(huì )不會(huì )扼殺創(chuàng )造性？考核是否應該更注重團隊績(jì)效？知識型企業(yè)的量化是否存在相當的的難度？現代管理是一種他人管理，而后現代管理追求的是自我管理的境界。
知識員工的組織模式如何建立？所謂自我管理，就是讓“知識員工”按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統籌而完成工作任務(wù)的管理方式。由于自我管理模式很適合“知識員工”高智商、高創(chuàng )造性和高主觀(guān)能動(dòng)性等特點(diǎn)，因此很受“知識員工”的歡迎。對于“知識員工”而言，自我管理范式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。
知識員工的忠誠度怎樣打造？一個(gè)簡(jiǎn)單的公式說(shuō)明了該問(wèn)題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個(gè)忠誠而沒(méi)有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會(huì )發(fā)揮什么作用，然而，一個(gè)有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會(huì )造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯過(guò)或痛失有利商機；誤導企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動(dòng)性很強的知識員工也會(huì )因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開(kāi)企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。
大多數倉廩實(shí)的知識員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會(huì )趨炎附勢，懼怕權勢或權威，具有強烈的個(gè)性及對權勢的蔑視，他們的價(jià)值觀(guān)凸現多元化趨勢，很難統一。
從心理學(xué)角度來(lái)講，人們從內心深處是反對被“管理”的，知識型員工尤其如此，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解或許要比老板深刻得多。對于知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和“監工”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng )造力，而激情和創(chuàng )造力是企業(yè)啟用這類(lèi)人物的關(guān)鍵。
然而改變價(jià)值觀(guān)不如統一態(tài)度，對于他們的管理，不如采取“告知終極目標”，團隊輔助成功，個(gè)人解決問(wèn)題的過(guò)程可以采取無(wú)為而治的方法
聯(lián)系客服
