徐 希 燕
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟的滾滾浪潮不斷沖擊而來(lái)。知識與信息的大爆炸使企業(yè)面貌發(fā)生了全新的變化，現代企業(yè)管理理念更是日新月異、眾說(shuō)林立，管理扁平化、管理柔性化、辦公分散化則是其比較明顯的動(dòng)向。特別是組織結構的扁平化，亦即精簡(jiǎn)中間管理層，已經(jīng)將成為一種企業(yè)管理的新潮流。
一、扁平化理論產(chǎn)生的淵源
美國管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運用了兩個(gè)通俗的例子來(lái)說(shuō)明組織結構的“扁平化”特征，一個(gè)是醫院，一個(gè)是交響樂(lè )團。在談到為什么交響樂(lè )隊和現代醫院是“扁平化”組織的典范時(shí)，他指出：幾百名音樂(lè )家能夠與他們的首席執行官——樂(lè )隊指揮——一起演奏，是因為大家共同使用著(zhù)同一張總譜。同樣，在醫院里，所有專(zhuān)家只有一個(gè)共同的使命：疾病的治療和護理。對患者的診斷結果就是他們的總譜，這個(gè)總譜引導著(zhù)X光師、營(yíng)養師、護理師和其他工作人員共同工作。顯然，如果按照傳統的管理幅度理論，要指揮數百人的樂(lè )隊，需至少要三個(gè)管理層級，一個(gè)指揮家顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個(gè)人都是專(zhuān)家，亦即一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。
“扁平化”的組織結構不僅需要有表明組織機構共同愿景（Vision)的總譜，每個(gè)人還必須是自己領(lǐng)域內的專(zhuān)家。作為各自領(lǐng)域內的專(zhuān)家，要求“扁平化”組織內的每一位成員，不僅要對共同愿景——總譜——有著(zhù)共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個(gè)節奏，還需要在每位專(zhuān)家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò )聯(lián)結，而且每位專(zhuān)家必須對這種總譜的理解完全負責。這應該可以說(shuō)已經(jīng)追溯到扁平化思想的最早源頭吧。
20世紀90年代美國管理學(xué)家哈默和錢(qián)皮打破了傳統的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業(yè)務(wù)作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應信息社會(huì )的高效率和快節奏，適應企業(yè)員工參與企業(yè)管理，以實(shí)現企業(yè)內部上下左右的有效溝通，以使企業(yè)組織具有較強的應變能力和較大的靈活性?？梢?jiàn)流程再造的思想也是扁平化思想產(chǎn)生的淵源之一。
學(xué)習型組織是扁平化思想產(chǎn)生的又一來(lái)源，其特征之一是以“地方為主”的扁平式結構。傳統組織是金字塔式的，學(xué)習型組織則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的管理層次極少，并盡可能將決策權向組織的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對生產(chǎn)的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。
顯然，扁平化意味著(zhù)管理重心的向下移動(dòng)，意味著(zhù)權力的向下傾斜，意味著(zhù)管理者與員工更加貼近，意味著(zhù)管理者與市場(chǎng)甚至與客戶(hù)的更加接近。
扁平化組織產(chǎn)生的直接原因是，信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會(huì )組織各層面的活動(dòng)量顯著(zhù)增加，知識流動(dòng)大大加速。市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變、機遇的轉瞬即逝、時(shí)間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出快速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力，而傳統的多層次、職能性、金字塔式的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策。正因為計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)內外部、企業(yè)內部各層級之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷，因此，原有組織內大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少、組織的扁平化無(wú)疑增強了企業(yè)組織的快速反應能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。組織扁平化的直接結果是企業(yè)富余人員的精簡(jiǎn)，管理成本的下降，人員素質(zhì)的提升，管理水平的改善，企業(yè)效率的提高。
二、扁平化組織的主要理論
所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業(yè)的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。
現代扁平化組織結構理論強調：
1、用系統論的觀(guān)點(diǎn)看問(wèn)題。系統論專(zhuān)家、創(chuàng )始人馮·貝塔朗菲認為，一個(gè)企業(yè)組織是由許多相互作用的子系統組成的一個(gè)開(kāi)放式系統。管理人員應用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，設定組織系統的工作標準，評價(jià)組織系統的工作成績(jì)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境系統更好的聯(lián)系起來(lái)綜合考慮問(wèn)題，以達到優(yōu)化地解決問(wèn)題的目的。
學(xué)習型組織的創(chuàng )始人彼德·圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題，企業(yè)組織就不會(huì )狹隘地形成各部門(mén)、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。將企業(yè)視為一個(gè)有機的整體，視為一個(gè)系統進(jìn)行思考，無(wú)疑也需要從哲學(xué)層面進(jìn)行概括與把握。因此，哲學(xué)方法可以看成是系統論方法的延伸，哲學(xué)強調抓住事物的本質(zhì)特性。因此，必須研究企業(yè)組織系統的特性與內在規律。
2、盡量減少中間層。管理學(xué)家杜拉克認為，“組織不良常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”管理者的指揮鏈最短，無(wú)疑使企業(yè)內部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。
3、增加影響力。在扁平化組織中，管理者可以增加影響力。管理者的影響力除了傳統的權威之外，還取決于知識、信息、人格魅力等因素。有的學(xué)者認為，企業(yè)組織要想生存下來(lái)，其學(xué)習的速度必須大于或等于其外部環(huán)境變化的速度。因此，管理者為了增加影響力必須更快捷地學(xué)習知識，掌握大量的相關(guān)信息，迅速提高自身的綜合素質(zhì)，塑造企業(yè)家的人格魅力。
4、強調靈活指揮。統一指揮是管理學(xué)上的一條重要原則，但是在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮，往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結構，以便管理者更加靈活地指揮?；诂F代企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，組織目標的多元化，況且企業(yè)家不可能是每一個(gè)領(lǐng)域里的專(zhuān)家，因此在具體的組織目標管理上，則應該采取靈活指揮的方法。企業(yè)家的指揮職能更多地演變?yōu)閰f(xié)調職能，企業(yè)家更多地扮演著(zhù)監督者的角色。扁平化組織成員正因為所擔負的職能更為復雜、更為多變，因此，需要指揮變得更加靈活。
5、強調分權。20世紀后半葉“分權”已經(jīng)成為一種企業(yè)管理的潮流。所謂分權，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將一部分經(jīng)營(yíng)決策權（如在一定范圍內的產(chǎn)品定價(jià)權等）下放到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與具體業(yè)務(wù)部門(mén)，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場(chǎng)機會(huì )喪失。正因為企業(yè)的組織機構精簡(jiǎn)了，業(yè)務(wù)部門(mén)相應的權限也就增大了。
6、加大管理跨度。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。傳統的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不宜過(guò)寬，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得加大企業(yè)管理跨度易如反掌，管理者更多的是間接管理與控制下屬。就同樣人員規模的企業(yè)而言，管理跨度的加大，必須產(chǎn)生組織結構的扁平化。
扁平化的組織結構，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會(huì )到上層的決策思想和智慧光輝，上層也快捷了解到下層相關(guān)情況，客戶(hù)的重要信息，市場(chǎng)的有關(guān)動(dòng)態(tài)，能夠吸收第一線(xiàn)人員的營(yíng)養。組織的上下級互動(dòng)必然激蕩出巨大的組織內部能量。只有在這樣的組織構架下，企業(yè)內部才能形成互相學(xué)習交流、整體互動(dòng)思考、密切協(xié)調合作的氛圍，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng )新能力與企業(yè)競爭能力。
三、扁平化理論的合理性
經(jīng)營(yíng)管理理論中的管理幅度理論認為，管理由由精力、知識、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著(zhù)下屬人數的增加，信息量和管理難度將呈指數增加，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。當一個(gè)組織的人數確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成的是一個(gè)金字塔狀的組織結構。最高決策者位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級一級的管理層最終傳達到執行者；基層信息通過(guò)一層一層的篩選、過(guò)濾，最后上達最高決策者。
IBM管理層最多時(shí)曾高達18層，IBM最高決策者的指令，要通過(guò)18個(gè)管理層才能傳遞至最基層的執行者，不但傳遞速度極其緩慢，而且傳遞過(guò)程中的信息失真非常大。頂層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)走樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到頂層時(shí)也會(huì )變樣。上海寶鋼集團公司曾經(jīng)失去大客戶(hù)上海汽車(chē)一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道，就是一個(gè)明顯的例證，而市場(chǎng)則是變化莫側、瞬息萬(wàn)變的。
過(guò)去不少企業(yè)曾將寶貴的時(shí)間花在會(huì )山文海之中，連一份文件的傳遞通常也需要很長(cháng)的時(shí)間。扁平化組織結構，減少了管理者向下傳遞信息時(shí)的失真，減少了底層向上層傳遞信息時(shí)的失真，減少了市場(chǎng)與客戶(hù)信息的失真，更能便于管理者準確地把握市場(chǎng)，及時(shí)了解操作層的各種工作情況；減少了時(shí)間資源的巨大浪費，極大地提高了企業(yè)效率。這些充分論證了扁平化組織結構的合理性。
為了適應經(jīng)濟全球化及快速變化的劇烈競爭性環(huán)境，為了能快速地適應市場(chǎng)的變化或者預見(jiàn)市場(chǎng)的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉變，由原來(lái)的、垂直的職能部門(mén)組織架構轉變?yōu)闄M向的、以流程為基礎的組織架構，以實(shí)現組織機構扁平化。實(shí)際上，國外許多大公司的組織變革，實(shí)現的就是由縱向到橫向的組織結構轉變。橫向型組織結構具有以下特征：
1、圍繞工作流程而不是部門(mén)職能來(lái)建立機構，傳統的部門(mén)邊界被打破。
2、改變金字塔形的等級機構，取消中間層級，實(shí)現縱向層級的扁平化。
3、管理的任務(wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策權限增大。
4、為使橫向的組織結構設計奏效，流程必須以顧客需要或客戶(hù)導向為基礎。
為實(shí)現橫向型組織的跨部門(mén)協(xié)作，基于流程導向的自我管理團隊應運而生，組成團隊的員工擁有不同的技術(shù)，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供服務(wù)。管理學(xué)家哈默提出，水平型組織或者說(shuō)是業(yè)務(wù)導向型組織，一個(gè)最大的特色是新型管理角色的確立。類(lèi)似的像部門(mén)經(jīng)理、區域經(jīng)理、主管等頭銜已經(jīng)不復存在。水平型組織是圍繞著(zhù)自然的工作流程和核心處理過(guò)程而設計的，組織中的各個(gè)職能部門(mén)是直接相連的，不再是通過(guò)高層下達指示或產(chǎn)品經(jīng)理這樣的協(xié)調員來(lái)聯(lián)系，內部各職能部門(mén)圍繞如何比競爭對手更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求達成了共識，這樣內部整合就實(shí)現了。橫向型組織的出現顯然是組織扁平化的又一合理性之證明。
從控制跨度（span ofcontrol）的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。我們可以做一個(gè)理想實(shí)驗：假設兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)組織控制跨度是4，另一個(gè)組織控制跨度是8，那么管理跨度寬的就比管理跨度窄的少兩個(gè)管理層級，因此可以少配備800名管理人員，若每人年薪為4萬(wàn)美元，每年可以節省3200萬(wàn)美元。扁平化組織中大量的管理成本費用的節約也是扁平化組織結構合理性的有力證明。
所以，扁平化的組織結構設計具有其有效性、科學(xué)性、實(shí)證性、操作性。
四、扁平化理論的運用
扁平化理論可以廣泛的實(shí)施運用，現列舉兩個(gè)領(lǐng)域加以說(shuō)明。
1、扁平化理論用于文件傳閱處理。在傳統的企業(yè)管理中，文件審閱流程很長(cháng)，一份報告從擬稿、送審到批復，董事長(cháng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和三總師（總工程師、總會(huì )計師和總經(jīng)濟師）都要“圈閱”一遍。這種十幾年來(lái)不變更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因為每位領(lǐng)導之間都是“串聯(lián)模式”，只能一個(gè)看完了傳給另一個(gè)再看。況且，這也讓后面的領(lǐng)導有時(shí)候揣摩前后領(lǐng)導批語(yǔ)的意思，甚至超過(guò)關(guān)心文件內容本身，存檔以后查閱起來(lái)也不方便。這一審批模式運轉周期較長(cháng)，一旦等待到?jīng)Q策完成，市場(chǎng)機遇已經(jīng)完全失去了。
扁平化管理在文件傳閱中的運用，可以通過(guò)網(wǎng)上傳遞的形式出現，原來(lái)的串聯(lián)電路模式則改變成了并聯(lián)電路模式，文件的傳閱處理在各位領(lǐng)導之間可以在網(wǎng)上同步進(jìn)行，文件傳遞處理速度大大加快，節約了時(shí)間成本，極大地提高了企業(yè)工作效率。
2、扁平化理論可以用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，并已成為目前流行的渠道管理方式。隨著(zhù)競爭不斷加劇，銷(xiāo)售市場(chǎng)日益成熟，原有的多級渠道銷(xiāo)售體系中所存在的渠道成本過(guò)高、渠道效率低下、有限利潤空間和用戶(hù)資源難以合理分配等問(wèn)題突出。為了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成為發(fā)展趨勢。企業(yè)通過(guò)清除渠道中間多級分銷(xiāo)環(huán)節，最大程度地壓縮渠道空間，使產(chǎn)品的利潤空間盡可能地增大，從而使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中得以生存。
扁平化管理用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，就是實(shí)行短渠道營(yíng)銷(xiāo)模式。這樣可以縮短商家與用戶(hù)的距離，商家能夠及時(shí)捕捉到市場(chǎng)與用戶(hù)的反饋信息，從而增加對市場(chǎng)應變的反應速度；此外，通過(guò)扁平化管理，用戶(hù)能夠得到商家的各類(lèi)快捷支持與服務(wù)，了解產(chǎn)品技術(shù)的特征，減少中間的物流環(huán)節，強化了產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢。
華為以市場(chǎng)需求為基礎，借鑒先進(jìn)渠道管理經(jīng)驗，采用了扁平化的渠道管理體系，實(shí)行短渠道營(yíng)銷(xiāo)模式，從而完善了渠道管理體系的建立，使營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)一步貼近了終端用戶(hù)。同時(shí)，還加大了對二級代理商的支持，擴大產(chǎn)品在中小型企業(yè)市場(chǎng)中的份額，加強與高級認證代理商合作，以擴大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的規模。此外，國美電器一直奉行的就是銷(xiāo)售渠道的扁平化策略。全國100多家連鎖店從商品進(jìn)貨后就直接面對消費者，已經(jīng)是最扁平的渠道了。
當然，扁平化管理也可以用于企業(yè)內部的營(yíng)銷(xiāo)渠道管理中。海爾電腦正是這樣對自身的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行結構調整的。海爾明確提出了“兩條腿走路”的渠道發(fā)展戰略，把銷(xiāo)售渠道分為兩大體系：一部分是由海爾工貿公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )組成的工貿渠道，主要負責新產(chǎn)品以及一些差異化產(chǎn)品的市場(chǎng)宣傳和推廣，這可以說(shuō)是企業(yè)內部的渠道管理。另一部分是由包括各地區、各行業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商、代理商、專(zhuān)賣(mài)店等渠道運營(yíng)商在內的經(jīng)銷(xiāo)商組成的專(zhuān)業(yè)渠道，負責市場(chǎng)銷(xiāo)售。
扁平化理論還可以通過(guò)增加客戶(hù)的終端可獲得性、網(wǎng)上訂貨、企業(yè)電子商務(wù)等手段，使企業(yè)得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客戶(hù)的需求信息，從而完成買(mǎi)賣(mài)交易，極大的降低了交易費成本。
五、扁平化管理案例分析
扁平化管理案例之一。20世紀90年代后期，杰克·韋爾奇被稱(chēng)為“全球第一CEO”。1981年，當他執掌通過(guò)時(shí)，公司機構臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，正走下坡路。杰克·韋爾奇對企業(yè)內部的扁平化改造，從管理層級上是將管理層次從8層精簡(jiǎn)到3層。在薪酬體系改造上，將工資層級從29個(gè)級別調整到5個(gè)組線(xiàn)條的級別，這也是扁平化的改革；當然，砍掉25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。
杰克·韋爾奇強調“無(wú)邊界合作”，一直致力于打破公司內部的各種障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門(mén)的團隊工作，改進(jìn)公司內部的協(xié)作以及與供應商和客戶(hù)的合作關(guān)系。因為，全世界每天有數十億美元被浪費在組織間缺乏溝通即互相競爭上面，而這些組織本該為共同的目標而努力：為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。我們認為，杰克·韋爾奇所謂的“無(wú)邊界合作”，則正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間扁平化的最好便證。杰克·韋爾奇已經(jīng)將扁平化管理從企業(yè)組織內部延伸到企業(yè)組織的外部了，因此，企業(yè)的規模、資源、邊界等就更為廣大無(wú)比了。
可見(jiàn)，扁平化管理的思想在企業(yè)內部與外部可謂隨處、隨時(shí)都可以廣泛運用。扁平化管理案例之二。美國圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車(chē)者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規模塞車(chē)。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個(gè)月?？紤]到交通受阻帶來(lái)的嚴重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個(gè)月內完成的公路修復工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。修復工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡實(shí)現的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計劃及說(shuō)明書(shū)乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商會(huì )同時(shí)獲得相同的信息。標價(jià)的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組于6天內將施工圖送交承包商，通常這需要約9個(gè)月時(shí)間。大橋的重建徹底改變了以往的審核過(guò)程。橋梁建設計劃一般由加州交通部審核（此過(guò)程需要幾周甚至幾個(gè)月—）；然后同級部門(mén)復審（花去更多時(shí)間）；最后復審的計劃送交承包商進(jìn)行投標。而這一次，承包商已準備就緒，在交通部批準的同時(shí)得到施工計劃。同級復審與工程開(kāi)工同步進(jìn)行。為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監督員隨后就被派駐公路建設現場(chǎng)，負責整個(gè)建設過(guò)程。這樣就減少了工作審批過(guò)程的時(shí)間。我們來(lái)看一下，兩個(gè)組織結構的比較：其一是原來(lái)的審核、施工流程圖；其二是新啟用的流程圖。（參見(jiàn)下圖）
圖：兩個(gè)審批流程圖的比較（新審批流程是扁平化的）
可見(jiàn)，扁平化可以應用于政府管理之中，用于管理流程再造之中。
綜上所述，我們可以用杰克·韋爾奇的話(huà)加以概括，組織扁平化不只是要節省開(kāi)支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節省了費用，更加速了組織內部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責任”交還給了企業(yè)自身。
扁平化管理必須導致：管理跨度加大，富余人員精簡(jiǎn)，人員素質(zhì)提升，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應對市場(chǎng)敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節約，企業(yè)效率提高。
本文所得出的結論就是：扁平化可以全面提高企業(yè)效率。
（作者單位：中國社會(huì )科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所）
