在“三期疊加”背景下，我國經(jīng)濟已進(jìn)入中高速發(fā)展的“新常態(tài)”。商業(yè)銀行唯有提高風(fēng)險管理能力，完善風(fēng)險內控體系，強化風(fēng)險管理責任制，防患于未然，才能在市場(chǎng)競爭的“長(cháng)跑”中立于不敗之地，基業(yè)長(cháng)青。
自2005年上市以來(lái)，交通銀行風(fēng)險管理步入與國際接軌的全面發(fā)展時(shí)期。全面風(fēng)險管理已經(jīng)從“理念認識”發(fā)展成為具有“交通銀行特色”和實(shí)際內涵的實(shí)施模式，為契合新形勢下的改革發(fā)展大局，進(jìn)一步健全完善風(fēng)險管理體系奠定了良好的基礎?！笆濉睍r(shí)期，交通銀行將進(jìn)一步強化全面風(fēng)險管理體系建設，以風(fēng)險偏好為統領(lǐng)，強化風(fēng)險管理決策和執行機制，實(shí)現風(fēng)險管理體系全覆蓋。
進(jìn)一步強化全面風(fēng)險管理體系建設
不斷完善風(fēng)險偏好體系，明確總體風(fēng)險管理目標和風(fēng)險承受水平。完善和細化風(fēng)險偏好中的風(fēng)險容忍度和風(fēng)險限額指標，形成覆蓋信用、市場(chǎng)、流動(dòng)性、銀行賬戶(hù)利率、操作、合規、聲譽(yù)、國別等主要風(fēng)險，以及各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總體風(fēng)險控制指標體系。契合業(yè)務(wù)轉型趨勢和內部管理要求，將非信貸、類(lèi)信貸、新興業(yè)務(wù)等風(fēng)險限額指標納入風(fēng)險偏好體系，從總體層面加強對這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險把控。建立風(fēng)險偏好自上而下的傳導機制，將部分風(fēng)險限額指標在條線(xiàn)和分行層面細化分解，使全行總體風(fēng)險偏好在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元層面得到有效傳導。
根據外部監管要求和內部經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，按年制定風(fēng)險偏好，經(jīng)高管層審議后報董事會(huì )批準執行。按季對風(fēng)險偏好執行情況進(jìn)行監控，形成全面風(fēng)險管理評估報告并提交高管層和董事會(huì )風(fēng)險管理委員會(huì )審議。通過(guò)設定階段性管控指標并進(jìn)行定期監控分析，強化董事會(huì )、高管層對全行風(fēng)險程度的總體把握和掌控能力，提升公司治理層面在風(fēng)險管理上的決策力。
完善以“責任人 委員會(huì )”為核心的全面風(fēng)險管理決策體系。總行層面，董事會(huì )及其風(fēng)險管理委員會(huì )、監事會(huì )、高管層及其風(fēng)險管理委員會(huì )應各司其職。董事會(huì )承擔全行風(fēng)險管理最終責任和最高決策職能，負責批準總體風(fēng)險偏好和整體風(fēng)險戰略，設定風(fēng)險容忍度，保障風(fēng)險管理所需資源，通過(guò)下設風(fēng)險管理委員會(huì )掌控全行風(fēng)險狀況。監事會(huì )負責監督董事會(huì )和高級管理層在風(fēng)險管理方面的履職盡責情況。高管層根據董事會(huì )批準的風(fēng)險管理戰略，制定并執行適當的風(fēng)險政策、管理程序和控制制度，落實(shí)具體的風(fēng)險管理工作。
進(jìn)一步發(fā)揮董事會(huì )及其風(fēng)險管理委員會(huì )在風(fēng)險管理中的核心決策作用，提升決策的專(zhuān)業(yè)性、針對性和及時(shí)性。持續提升監事會(huì )監督董事會(huì )和高級管理層管理風(fēng)險履職盡責情況的有效性。在董事會(huì )批準的風(fēng)險管理戰略指導下，強化高管層及其風(fēng)險管理委員會(huì )推進(jìn)落實(shí)全面風(fēng)險管理工作的執行力。
在全行各級機構設立“1 3 2”風(fēng)險管理委員會(huì )體系，實(shí)施集體討論決策，為各層級風(fēng)險的統籌管理和整體運作搭建平臺，自上而下地將風(fēng)險管理體系全面延伸到各個(gè)條線(xiàn)、各個(gè)分行，覆蓋到各個(gè)海外機構和子公司。各分支機構實(shí)行一把手負責制，由一把手主導推動(dòng)風(fēng)險管理工作，具體抓手就是“1 3 2”風(fēng)險管理委員會(huì )。一把手親自主持會(huì )議，將全面風(fēng)險管理委員會(huì )作為本機構風(fēng)險管理工作的核心平臺，通過(guò)風(fēng)險管理委員會(huì )的規范運作，將所有機構和業(yè)務(wù)都納進(jìn)來(lái)，提高掌控本機構風(fēng)險大局的能力，履行風(fēng)險管理第一責任人的職責。
健全以大中臺和小中臺協(xié)同為基礎的全面風(fēng)險管理執行體系。進(jìn)一步鞏固和完善總行風(fēng)險管理部作為風(fēng)險管理大中臺的統籌管理職能，強化風(fēng)險管理部作為全面風(fēng)險管理牽頭部門(mén)的職責，評估掌握總體風(fēng)險，評價(jià)各領(lǐng)域風(fēng)險管控有效性，進(jìn)行獨立風(fēng)險監測和預警，牽頭管控和化解重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險。風(fēng)險管理大中臺實(shí)施各類(lèi)風(fēng)險統籌管理的同時(shí)，著(zhù)力發(fā)揮橋梁紐帶作用，與小中臺充分交流溝通，協(xié)助小中臺完成各類(lèi)風(fēng)險管理的流程、機制、職責、工具和方法的建設。
不斷強化風(fēng)險種類(lèi)、業(yè)務(wù)和機構“三維可擴展”的風(fēng)險管理小中臺體系。通過(guò)風(fēng)險管理職能向風(fēng)險種類(lèi)、分支機構、業(yè)務(wù)領(lǐng)域三方面延伸，將風(fēng)險管理橫向涵蓋各種風(fēng)險、各類(lèi)業(yè)務(wù)，縱向覆蓋各類(lèi)分支機構，有效實(shí)現風(fēng)險管理“橫到邊、縱到底、全覆蓋”。
進(jìn)一步明確三類(lèi)風(fēng)險管理小中臺在全面風(fēng)險管理中的定位，厘清管理職責和工作內容。風(fēng)險種類(lèi)的小中臺統籌設計各類(lèi)風(fēng)險管理體系、制定風(fēng)險管理基本政策、設計風(fēng)險管控流程并牽頭系統實(shí)現。業(yè)務(wù)小中臺根據各類(lèi)風(fēng)險總體管控要求，設計與業(yè)務(wù)管理緊密結合的具體風(fēng)險管控節點(diǎn)和措施，促進(jìn)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)操作的融合。機構小中臺作為本機構全面風(fēng)險管理牽頭部門(mén)，推動(dòng)總行各類(lèi)風(fēng)險管理要求在機構層面得到落實(shí)。
健全大小中臺協(xié)同運作機制，發(fā)揮風(fēng)險管控合力。加強大小中臺聯(lián)通對接，建立并完善健全雙線(xiàn)報告、定期評估、工作例會(huì )、對口聯(lián)系、重點(diǎn)工作協(xié)同等機制，實(shí)現資源共享、管理協(xié)同，促進(jìn)風(fēng)險早識別、早預警、早化解。強化中臺部門(mén)的獨立監測與工作指導、監督落實(shí)與跟蹤評價(jià)，實(shí)施小中臺工作考核與負責人資質(zhì)管理，凝聚合力，協(xié)同一致管控風(fēng)險。
以獨立監測評估為工具，形成中臺對前臺的有效制約。實(shí)施全覆蓋的風(fēng)險平行監測，全面了解和深入剖析風(fēng)險狀況，研判風(fēng)險演變趨勢，提出更有針對性和前瞻性的管控要求，制定更具操作性和有效性的管控方案。增強中臺風(fēng)險管理部門(mén)獨立監測風(fēng)險的能力，對各類(lèi)主要風(fēng)險、開(kāi)發(fā)設計風(fēng)險監測指標體系和監測工具實(shí)施全方位風(fēng)險預警和實(shí)時(shí)控制。信用風(fēng)險方面，通過(guò)深層次挖掘分析，建立授信客戶(hù)和資產(chǎn)所有人、資產(chǎn)線(xiàn)索和資金流向信息之間的廣泛關(guān)聯(lián)和動(dòng)態(tài)監控機制，推動(dòng)風(fēng)險管理決策從經(jīng)驗依賴(lài)向數據支持轉變。市場(chǎng)風(fēng)險方面，持續健全科學(xué)的交易業(yè)務(wù)市場(chǎng)風(fēng)險識別和計量體系，按產(chǎn)品健全估值模型，實(shí)現對各類(lèi)市場(chǎng)風(fēng)險的全面覆蓋和精確計量。流動(dòng)性風(fēng)險方面，在集團化、全表化流動(dòng)性風(fēng)險管理框架下，優(yōu)化分層次、多維度的指標體系，完善流動(dòng)性風(fēng)險成本的計量和考核機制，提升現金流分析、壓力測試、信息系統等工具對管理的支撐力度。操作風(fēng)險方面，推動(dòng)操作風(fēng)險事件收集、風(fēng)險與控制評估、關(guān)鍵風(fēng)險指標等標準工具更深入廣泛地應用于業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域，設計推廣適用于信息科技、外包風(fēng)險、業(yè)務(wù)連續性管理的個(gè)性化工具。
強化專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險管理缺陷性評估，發(fā)揮獨立評估的監督制約作用。查找、定位各類(lèi)風(fēng)險的管理架構、制度、機制、流程、操作中存在的缺陷，評估前臺風(fēng)險管理工作成效，找出差距和不足，提示并督促改進(jìn)，促進(jìn)各類(lèi)業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險管控機制的持續改進(jìn)，形成風(fēng)險管理體系自我優(yōu)化的工作機制。
以數據挖掘和IT系統為基礎，強化中后臺控制風(fēng)險的能力。整合數據資源，變革監控模式。以數據挖掘為手段，信息系統為支撐，針對客戶(hù)經(jīng)營(yíng)范圍擴展、復雜度上升的現實(shí)，主動(dòng)變革風(fēng)險監控模式，全面掌握客戶(hù)顯性或隱性的股權關(guān)聯(lián)、控制關(guān)聯(lián)、擔保關(guān)聯(lián)關(guān)系，逐步搭建交易關(guān)聯(lián)管理模型，對企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值、投資活動(dòng)、資金流向以及交易對手等信息進(jìn)行全方位動(dòng)態(tài)監控，更精準地識別、定位和預警風(fēng)險。利用系統工具，做精風(fēng)險管理。開(kāi)發(fā)契合各類(lèi)風(fēng)險特征和交通銀行實(shí)際的風(fēng)險管控系統和工具，進(jìn)一步提升風(fēng)險識別、計量、分析、監測、預警、控制等工作的便利性和效率，增強風(fēng)險管理的電子化、集中化水平。
基于數據共享和系統支持，進(jìn)一步強化覆蓋業(yè)務(wù)全流程的系統化控制，將各項管理要求和流程環(huán)節納入系統進(jìn)行管理和剛性控制，強化前中后臺電子化操作，減少紙質(zhì)作業(yè)和手工落地處理，依托系統實(shí)現高效的實(shí)時(shí)風(fēng)險控制，增強系統控制的剛性約束。
不斷強化授信風(fēng)險管控體系建設
“十三五”期間，交通銀行將按照“五個(gè)統一”進(jìn)一步完善授信風(fēng)險管控體系，包括以下幾個(gè)方面：
統一信貸文化。通過(guò)文化和理念的傳輸，形成支撐全覆蓋授信管理體系的軟實(shí)力。經(jīng)過(guò)多年信貸業(yè)務(wù)實(shí)踐磨合和提煉，交通銀行形成了盡職高效、嚴謹創(chuàng )新、服務(wù)增值、好銀行的基礎是好客戶(hù)、授信業(yè)務(wù)的基礎是平衡等信貸理念和文化。要使這些文化成為整個(gè)交通銀行干部員工共同的行為習慣和價(jià)值理念，統一引導和約束經(jīng)營(yíng)行為。
統一授信政策。集團各類(lèi)資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展都要以全行統一的授信政策為統領(lǐng)，形成統一的投向策略，執行統一的授信與風(fēng)險管理規范要求。各項重大授信政策需由總行信用風(fēng)險管理委員會(huì )統一審定，并且按照政策要求切實(shí)推動(dòng)貫徹執行。
統一授權管理。在全行統一的授權管理體系下，合規開(kāi)展對總行機構（包括總行部門(mén)、事業(yè)部、準事業(yè)部、派出機構等）、分支機構的融資授權，包括全融資授權、授信授權和專(zhuān)項融資授權。要實(shí)施統一的授權準入要求、統一的授權后評估機制以及統一的授權授予、調整和上收機制。被授權人在授權范圍內審批的業(yè)務(wù)要實(shí)現責權利相統一。
統一并表管理。深化集團并表管理機制，建立銀行集團層面的統一風(fēng)險視圖，定期評估產(chǎn)品、客戶(hù)、行業(yè)、機構、區域、國別等各個(gè)維度的風(fēng)險狀況，對同一客戶(hù)在全行的風(fēng)險敞口總額實(shí)施統一監測和管理，防范系統風(fēng)險和集中度風(fēng)險。
統一系統支撐。以交行531工程為基礎，實(shí)現信息統一共享和利用，同時(shí)進(jìn)一步豐富和完善系統控制功能，將全覆蓋授信管理的理念、政策和工具整合融入一個(gè)系統，以系統集中控制來(lái)推動(dòng)全覆蓋授信管理體系建設目標落地。
強化授信風(fēng)險管控體系建設，還應從以下“四個(gè)維度”著(zhù)手：
維度一：強化政策覆蓋，指導全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)同步協(xié)調發(fā)展。以政策為先導，發(fā)揮政策制度的統領(lǐng)作用，從綱要、投向指引、業(yè)務(wù)手冊等不同制度層次統一覆蓋并規范全行資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展策略和業(yè)務(wù)流程。高度樹(shù)立全行政策的權威性，由總行信用風(fēng)險管理委員會(huì )統一審定，切實(shí)強化政策執行力。
將年度《授信與風(fēng)險政策綱要》作為全行授信與風(fēng)險政策統領(lǐng)?！毒V要》立足于全行“兩化一行”發(fā)展戰略和轉型發(fā)展改革要求，重點(diǎn)闡明全行統一的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略、投向政策導向以及授信與全面風(fēng)險管理要點(diǎn)。全行各類(lèi)資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展都要以《綱要》為統領(lǐng)，執行統一的授信與風(fēng)險管理要求。
制定全行統一的投向政策。投向政策以服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展為核心，結合交通銀行業(yè)務(wù)實(shí)際以及國家產(chǎn)業(yè)金融政策和重大戰略部署要求及時(shí)修訂完善。在資產(chǎn)覆蓋層次上，重點(diǎn)立足于全行主體資產(chǎn)（公司信貸資產(chǎn)）的精細化管理，同時(shí)兼顧全行層面的投向安排，對子公司、非信貸、零貸、同業(yè)及海外業(yè)務(wù)的投向策略與公司業(yè)務(wù)基本保持一致。
制定完善業(yè)務(wù)手冊。目前公司板塊已逐步呈現信貸和非信貸業(yè)務(wù)雙輪驅動(dòng)的局面。傳統信貸業(yè)務(wù)已基本建立制度規范，并統一納入《信貸手冊》予以及時(shí)維護更新；對于非信貸業(yè)務(wù)已編撰制定了《非信貸業(yè)務(wù)手冊》，形成了基本的制度框架和體系，下一步將根據業(yè)務(wù)推進(jìn)情況以及制度辦法要求進(jìn)一步補充完善。
統一審定全行重大授信與風(fēng)險政策。發(fā)揮總行信用風(fēng)險管理委員會(huì )權威作用，根據董事會(huì )確定的信用風(fēng)險管理戰略及總體政策，審定和監督執行與全行戰略目標相一致的、適用于整個(gè)交通銀行集團的信用風(fēng)險管理制度、程序和操作規程。全行各主要業(yè)務(wù)板塊包括子公司、零售信貸等領(lǐng)域的重大授信與風(fēng)險管理政策均應提交總行信用風(fēng)險管理委員會(huì )統一審定后執行。
切實(shí)推動(dòng)全行授信政策貫徹執行。通過(guò)完善政策制定與執行評價(jià)體系，督促各單位不折不扣地執行各項政策要求。政策制定部門(mén)要注重提升政策的科學(xué)性，通過(guò)政策動(dòng)態(tài)調整機制及時(shí)響應基層業(yè)務(wù)訴求；各政策執行單位要結合具體業(yè)務(wù)實(shí)際積極融會(huì )貫通，通過(guò)制定并落實(shí)實(shí)施細則等將全行政策的要求具體化、業(yè)務(wù)化，進(jìn)一步提高政策執行力。
維度二：完善流程管理，加強全流程風(fēng)險管控約束。完善的流程管理是全覆蓋授信管理體系穩健運行的基本保障，嚴峻風(fēng)險形勢下更要牢固樹(shù)立“流程為本、程序至上”的行為準則。一方面要切實(shí)落實(shí)審貸分離、換手監督的內控制約機制；另一方面要著(zhù)力加強前中后臺協(xié)調配合，形成共管合力，強化全流程風(fēng)險管理，尤其是貸后和存續期管理。
強化和完善前中后臺三分離的內控安排，保持中臺審批獨立性。在推進(jìn)前臺板塊部門(mén)機構調整、事業(yè)部、小中臺等體制改革過(guò)程中，對其承擔的中臺審查審批職責更要強化其獨立性。要按照“誰(shuí)審批、誰(shuí)負責”的原則實(shí)現責權利對等。對違規審批、越權審批或未履行盡職審查審批職責的，要建立相應的責任認定和追究機制，嚴肅追究相關(guān)責任人責任。
前中后臺要各司其職，加強業(yè)務(wù)全流程風(fēng)險管理。前臺部門(mén)要根據全行投向指引和業(yè)務(wù)策略加強選項擇戶(hù)，切實(shí)承擔起盡職調查職責，真實(shí)、全面、準確地反映客戶(hù)經(jīng)營(yíng)管理及風(fēng)險信息等，同時(shí)應以第一管理責任人身份積極履行存續期管理。中后臺部門(mén)要獨立開(kāi)展授信業(yè)務(wù)審查審批，根據投向指引要求嚴把客戶(hù)準入，積極優(yōu)化授信與融資方案，提高授信業(yè)務(wù)質(zhì)效水平。要強化全面風(fēng)險管理職責，積極發(fā)揮風(fēng)險平行監測作用，通過(guò)組織重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險排查、設置關(guān)鍵風(fēng)險控制指標、加強風(fēng)險提示和預警等強化業(yè)務(wù)存續期管理的管理責任。
強化貸后和存續期管理。隨著(zhù)轉型和新興業(yè)務(wù)的不斷涌現，貸后管理已進(jìn)一步擴展至全融資業(yè)務(wù)的存續期管理。一是以小中臺建設為抓手，將存續期管理的政策和要求內嵌入前臺部門(mén)的日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)雙線(xiàn)報告、績(jì)效考核等方式切實(shí)提升前臺部門(mén)的存續期管理能力。二是提高大額業(yè)務(wù)、復雜創(chuàng )新業(yè)務(wù)、重點(diǎn)客戶(hù)和項目的授信管理層級以及業(yè)務(wù)發(fā)起層級，強化該類(lèi)業(yè)務(wù)貸后管理的專(zhuān)業(yè)化水平。三是比照傳統信貸業(yè)務(wù)，著(zhù)力加強非信貸業(yè)務(wù)的存續期管理，管理力度不能弱于信貸業(yè)務(wù)。四是以全行利益最大化為原則，加強存續期管理的全行聯(lián)動(dòng)。通過(guò)信息共享，實(shí)現對同一融資人在交通銀行集團的境內外業(yè)務(wù)、表內外業(yè)務(wù)存續期管理的一體化。最后，持續推進(jìn)減退加固專(zhuān)項工作，充分運用信貸重組政策和工具提升減退加固工作成效，對全行資產(chǎn)質(zhì)量下遷形成有效遏制。
維度三：優(yōu)化授權機制，實(shí)現多維立體授權管理。通過(guò)有效授權，既可以發(fā)揮分權對提高經(jīng)營(yíng)效率的有利作用，又可以利用收權有效防控風(fēng)險。目前融資授權體系已擴充為全融資授權、授信授權、專(zhuān)項融資授權三個(gè)層次，且專(zhuān)項融資授權又進(jìn)一步細分為業(yè)務(wù)、客戶(hù)、轉型發(fā)展、省轄行、其他等五個(gè)基本類(lèi)型，已基本建立起多維立體授權的框架基礎。后續將繼續優(yōu)化完善授權機制，賦予全覆蓋授信管理體系更多彈性和韌性。
推進(jìn)實(shí)施全融資授權。目前全融資授權已面向全行推廣實(shí)施，對符合一定條件的非信貸業(yè)務(wù)可授權省直分行在權限內自行審查審批。下一步將根據實(shí)際情況，研究擴大全融資授權適用的業(yè)務(wù)范圍以及授權對象等，加大對轉型發(fā)展業(yè)務(wù)的支持。
充分用好專(zhuān)項融資授權機制。從機構、客戶(hù)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等維度開(kāi)展多點(diǎn)授權、差異化授權、動(dòng)態(tài)授權。通過(guò)靈活的專(zhuān)項融資授權管理，既可以對業(yè)務(wù)基礎薄弱的領(lǐng)域上收權限、集中管控，也可以對管理規范、發(fā)展潛力大的領(lǐng)域適度放權，支撐其發(fā)展。后續將穩步推進(jìn)省轄行專(zhuān)項授權試點(diǎn)工作，并根據事業(yè)部、小中臺等體制改革進(jìn)程，以專(zhuān)項授權為抓手提高其經(jīng)營(yíng)活力。
持續強化授權動(dòng)態(tài)管理。一方面，加強授權準入。轉型創(chuàng )新業(yè)務(wù)必須先規范業(yè)務(wù)辦法和流程，再敘做業(yè)務(wù)、開(kāi)展授權；被授權人須滿(mǎn)足授權的基本標準，例如審貸分離、權責對等、人員資質(zhì)等，在充分評估的基礎上予以授權。另一方面，建立和完善授權運行的后評估機制。根據授權運行情況及時(shí)動(dòng)態(tài)調整授權，嚴肅對被授權人的監督考核，將違規或越權審批納入績(jì)效考核的“內控與合規”扣分項，切實(shí)加大懲戒力度，推動(dòng)授權責任制落地。
維度四：運用創(chuàng )新工具，提升全覆蓋管理的有效性和精細度。通過(guò)開(kāi)發(fā)和完善全覆蓋管理工具，加強對客戶(hù)、行業(yè)、區域、產(chǎn)品、資產(chǎn)組合等維度的全行并表管理，控制風(fēng)險敞口總額。同時(shí)，按照“三增三降”（即增資產(chǎn)收益、非利息收益、資產(chǎn)質(zhì)量；降負債成本、資本消耗、存貸比）要求，提高授信管理的精細化水平，推動(dòng)資產(chǎn)結構進(jìn)一步優(yōu)化。
強化全行并表管理。在跨集團、跨板塊、跨境業(yè)務(wù)的管理層面上，應重點(diǎn)加強全行并表管理，從資產(chǎn)組合管理角度防控系統和大額風(fēng)險暴露。一方面，加強全行并表監測。以客戶(hù)為主，以行業(yè)、地區等其他維度為輔，對同一客戶(hù)、行業(yè)、區域等在全行的全部風(fēng)險敞口和余額實(shí)行全覆蓋并表監測。另一方面，在子公司和類(lèi)信貸業(yè)務(wù)等領(lǐng)域設立風(fēng)險限額、集中度、風(fēng)險容忍度等風(fēng)險控制指標，指導其自我約束或結構調整。
建立全行統一的負面清單及重大行動(dòng)計劃。對風(fēng)險突出客戶(hù)構建負面清單，作為全行各業(yè)務(wù)條線(xiàn)及各子公司的統一禁入或嚴控名單，杜絕“此起彼伏”“左清右冒”。對影響全行穩健經(jīng)營(yíng)的重大風(fēng)險客戶(hù)和事件，總分行及各子公司要執行統一的風(fēng)險應對策略和行動(dòng)計劃。
持續深化內評成果運用。抓住交通銀行資本管理高級法獲監管機構批復同意的有利契機，繼續深化內評成果的運用和轉化。積極運用和改進(jìn)資本計量工具，將資本管理要求落實(shí)到資產(chǎn)配置中，重點(diǎn)發(fā)展低資本消耗業(yè)務(wù)。繼續加強貸款定價(jià)管理，按照風(fēng)險收益平衡原則深化運用RAROC工具，定量刻畫(huà)客戶(hù)和業(yè)務(wù)的風(fēng)險收益，將其固化到選項擇戶(hù)、審查審批、存續期管理、減退加固等授信業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節中，著(zhù)力提高授信管理的精細化水平。
真正建立風(fēng)險管理責任追究機制
以信用風(fēng)險管理為核心，完善崗位責任制和管理責任制。完善以信用風(fēng)險管理為核心的責任追究體系，促進(jìn)相關(guān)管理人員和從業(yè)人員合規履職、勤勉盡職，切實(shí)提高管理水平，防范和化解信用風(fēng)險。
健全管理責任制，對全行各級管理機構高級管理人員在管理本機構信用風(fēng)險相關(guān)資產(chǎn)過(guò)程中出現的管理失職、管理措施失當、業(yè)務(wù)發(fā)展模式偏差以及違規舞弊等行為進(jìn)行責任認定和追究。
完善崗位責任制，對全行相關(guān)業(yè)務(wù)人員和管理人員在辦理具體信貸、類(lèi)信貸、非信貸業(yè)務(wù)過(guò)程中，存在的舞弊欺詐、違規違紀、失職、履職過(guò)失等行為進(jìn)行責任認定和追究。
從業(yè)務(wù)、機構和人員三個(gè)維度，確保責任追究全覆蓋。實(shí)現責任追究的業(yè)務(wù)全覆蓋。擴大責任認定的業(yè)務(wù)范圍，逐步探索不良類(lèi)信貸資產(chǎn)的責任認定。將責任認定的業(yè)務(wù)范圍由不良信貸和非信貸資產(chǎn)逐步擴大至不良類(lèi)信貸資產(chǎn)。將通過(guò)非信貸方式操作的融資業(yè)務(wù)形成的風(fēng)險暴露納入責任認定的范圍。
實(shí)現責任追究的機構全覆蓋。將全行各經(jīng)營(yíng)管理單位均納入追究范圍，包括總行本級、總行業(yè)務(wù)管理部門(mén)、直營(yíng)機構，各級境內分行、海外分（子）行和各控股子公司。
實(shí)現責任追究的人員全覆蓋。將不良信貸、非信貸和類(lèi)信貸業(yè)務(wù)的管理和操作過(guò)程中的各崗位人員，包括決策審批人員、業(yè)務(wù)管理人員、操作執行人員及其他相關(guān)人員均納入追究的范圍。
明確責任認定標準，完善責任追究方式和流程。細化責任認定標準，采用多維度定責標準認定當事人責任的大小。統籌考慮信用風(fēng)險不良后果大小、責任人的行為情況以及責任人行為與不良后果的關(guān)聯(lián)度三項因素，確定各當事人的責任等級。
實(shí)行總行中心制?？傂袑徲嫳O督局統一組織開(kāi)展信用風(fēng)險責任認定，各級審計監督部門(mén)在各自權限內實(shí)施，認定質(zhì)量由總行總體監督和控制。以獨立認責為主，自我認責為補充。重要崗位責任事項和管理責任事項由各級審計監督部門(mén)獨立開(kāi)展初步認定，信用風(fēng)險責任認定由專(zhuān)題會(huì )議研究確定認定結果。根據管理需要，經(jīng)營(yíng)單位可自行開(kāi)展責任認定，認定結果提交審計監督部門(mén)審核。
完善全流程控制機制。梳理規范責任認定流程各環(huán)節。通過(guò)檢查確認、內部會(huì )議審議、兩道認定環(huán)節等流程，就事實(shí)經(jīng)過(guò)進(jìn)行充分溝通，對認責進(jìn)行全面分析討論，確保認定結果客觀(guān)準確。核銷(xiāo)審計階段，由獨立人員重新審視認定結果，嚴格履行監督職能。
健全責任人處理機制，加強不良資產(chǎn)責任追究力度。嚴肅管理責任的責任人處理。對負有輕微、一般管理責任的當事人進(jìn)行誡勉談話(huà)、通報批評或調整其信貸管理權限，并視情況采取經(jīng)濟處罰、考核降檔等措施；對負有較大、重大管理責任的當事人，或者管理責任人在管理過(guò)程中有嚴重違規舞弊行為的，除調整其信貸管理權限外，還將視情節輕重，給予警告以上等級的紀律處分或離崗清收、停職、免職等組織處理。加強崗位責任的責任人處理。對負有輕微、一般崗位責任的當事人給予經(jīng)濟處理或通報批評，對負有較大、重大崗位責任的當事人給予紀律處分。
完善案防管理體系，落實(shí)案防責任制。建立并完善與風(fēng)險管理、資產(chǎn)規模和業(yè)務(wù)風(fēng)險復雜程度相適應的案防管理體系，有效監測、預警和處置各類(lèi)案件及案件風(fēng)險。明確董事會(huì )、監事會(huì )、高管層、總行相關(guān)部門(mén)以及各機構的案防工作職責，推進(jìn)案防長(cháng)效機制建設，防范和化解各類(lèi)案件及案件風(fēng)險。引導分支機構認真履行案防目標責任制，加強案防工作領(lǐng)導，明確各崗位案防職責，形成權責清晰的案防工作機制，確保案防工作要求得到貫徹落實(shí)。
落實(shí)組織領(lǐng)導責任。強化一把手作為案防工作第一責任人的職責，加強紀檢監察部門(mén)與各職能部門(mén)的配合，落實(shí)案防責任分解工作，形成權責清晰的案防工作機制。
落實(shí)制度執行責任。規范員工從業(yè)行為，廣泛開(kāi)展職業(yè)道德、崗位規范和法制教育，培育合規文化，促使干部員工增強廉潔從業(yè)、合規經(jīng)營(yíng)意識，自覺(jué)遵守各項規章制度，確保制度執行的剛性約束。
落實(shí)監督檢查責任。結合業(yè)務(wù)發(fā)展和案防實(shí)際，加強重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵部位環(huán)節案件風(fēng)險排查，提升制度執行力。將員工行為管控納入案防管理范疇，加強行為約束力。
落實(shí)問(wèn)責責任。定期開(kāi)展案防自評估工作，實(shí)現案防內控管理自我完善，并將自評估工作納入年度考核范圍。對案件防控實(shí)行“雙掛鉤”和“一票否決制”。對案件問(wèn)責實(shí)行寬嚴相濟政策，對及時(shí)上報、及時(shí)處置、嚴肅追究責任人、以及未造成重大損失及負面影響的，予以免除或減輕處理；對因案防措施不到位、內控管理失效致使發(fā)生案件或案件風(fēng)險事件的，或瞞案不報，以致對資產(chǎn)造成重大風(fēng)險的，按照銀監會(huì )及交通銀行案件問(wèn)責制度的有關(guān)規定，嚴肅追究有關(guān)管理、領(lǐng)導和監督人員的責任。
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