文/王俊強（東掌通創(chuàng )始人）
基本上每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)規模長(cháng)期徘徊不前的階段，即便是老板帶領(lǐng)團隊使出渾身解數也無(wú)濟于事。這個(gè)階段稱(chēng)為瓶頸期。
對于絕大多數民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板的夢(mèng)想就是企業(yè)的戰略版圖，而老板的思維與能力就是企業(yè)的現實(shí)天花板。企業(yè)陷入瓶頸期，說(shuō)明老板的思維與能力已不能支撐公司邊界的進(jìn)一步拓展。
欲做大先做小。做大是種夢(mèng)想，基本上每個(gè)老板都有；做小是種思路，不是每個(gè)老板都懂。
思路│做?。号囵B經(jīng)營(yíng)思維，形成山脈效應
夢(mèng)想無(wú)邊界，能力有半徑。這是每個(gè)人都必須要承認的。這么多年的咨詢(xún)經(jīng)歷發(fā)現，很多發(fā)展陷入瓶頸的企業(yè)，不是老板能力不行，相反恰恰是因為老板個(gè)人能力太強。
在一個(gè)強人主導的企業(yè)內，員工成了不折不扣的執行者，表面看執行力很強，但卻扼殺了員工的經(jīng)營(yíng)思維能力，也會(huì )逼走想施展個(gè)人才華的高管，最終剩下“老板＋中基層”的人員結構。
企業(yè)達到一定規模（通常為8000萬(wàn)-1.2億）以后，再想擴張，老板已有心無(wú)力，這就需要依靠企業(yè)內部小經(jīng)營(yíng)單元的不斷孵化。經(jīng)營(yíng)單元從哪里來(lái)？當然不是老板想出來(lái)的，而是企業(yè)內部有經(jīng)營(yíng)頭腦的“小老板”經(jīng)營(yíng)出來(lái)的。這就是企業(yè)發(fā)展的山脈效應——圍繞著(zhù)主峰，出現了N多個(gè)小山頭。與之相配套的，是基于經(jīng)營(yíng)單元體的長(cháng)期激勵制度。
修為│做正：提煉標準模塊，孕育復制基因
標準化（或半標準化）是企業(yè)做大的必要條件。簡(jiǎn)單講，做大就是把企業(yè)標準化的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行多次復制的過(guò)程，而復制的過(guò)程又是質(zhì)量和風(fēng)險均可控的。
做企業(yè)，正規軍與游擊隊最大的不同在于，游擊隊是乘風(fēng)而起，又隨風(fēng)而去；正規軍是因風(fēng)而立，繼而不斷鞏固，最終“任爾東西南北風(fēng) 我自巋然不動(dòng)”。
企業(yè)做正，就是要踏踏實(shí)實(shí)提煉自己的核心能力，構建護城河，不搞投機主義，不抱僥幸心理。否則，將來(lái)有一天，要么像中國制造一樣被別人掐住咽喉，要么像P2P一樣留下一地雞毛。
核心模塊，不在于表面的有形產(chǎn)品，而在于品牌、創(chuàng )意、工藝、經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、管理制度等這些內核性的東西。但要將其沉淀為企業(yè)的核心資產(chǎn)，對相關(guān)人員實(shí)施有效的合伙人制度、股權激勵、股權合作等那是不可或缺的。
專(zhuān)業(yè)│做實(shí)：沉淀人力資本，組建核心團隊
公司與個(gè)體戶(hù)不同，個(gè)體戶(hù)拼的是個(gè)人能力，而公司靠的是組織方式。一個(gè)團隊堅不可摧，那一定不是因為個(gè)體的力量大，而是源于大家的心在一起。
激勵一個(gè)人做成一件事并不難，只要錢(qián)給到位，一定勇往直前。但要讓員工的心跟老板在一起，那就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了。表象上，大家都愛(ài)財。但不同層級的人，會(huì )追求不同形式的財富。滿(mǎn)足多樣化的人性需求，形成了多種多樣的激勵方式。
基層員工看重的是即時(shí)回報，計件工資、提成最有效；中層希望既能吃到碗里的，又能看到鍋里的，“底薪＋提成/獎金＋股權”的組合套餐很受歡迎；高層看重的是共同的事業(yè)追求，在其眼中，權大于利，這就需要匹配合伙人制度（決策職務(wù)＋管理職務(wù)＋事業(yè)股權＋投資機會(huì )）。而另一類(lèi)不關(guān)注職務(wù)但關(guān)注個(gè)人價(jià)值實(shí)現的能人，則需要給予“小平臺、大股份”的激勵方式。
管理，就是探究并滿(mǎn)足人的期望，從而引導其行為融入到公司的大業(yè)之中。
功底│做強：編制作業(yè)標準，強化核心能力
行事有章法，作業(yè)有標準。這是企業(yè)強大的根基。企業(yè)需要能人，但又不能依附于能人。能人的個(gè)人成果經(jīng)過(guò)內部商學(xué)院的提煉加工及日后的實(shí)踐檢驗，形成的企業(yè)成果就是作業(yè)標準。
強勢品牌依附于苛刻的作業(yè)標準，奢飾品、洋快餐在這方面做得非常到位。感覺(jué)、眼力、火候等雖然也能締造出精湛的手工藝品，但難以形成有企業(yè)價(jià)值的品牌。
風(fēng)口企業(yè)靠強勢營(yíng)銷(xiāo)，一流企業(yè)靠作業(yè)標準。好不夸張地說(shuō)，從長(cháng)遠來(lái)看，能做出多么厚的作業(yè)標準，企業(yè)就能長(cháng)多高。當然，這里講的作業(yè)標準指的是真正運用于企業(yè)實(shí)際的干貨，而不是糊弄人的所謂制度文本。
格局│做大：?jiǎn)?dòng)股權運營(yíng)，擴充企業(yè)邊界
做小-做正-做實(shí)-做強屬于起跳前的下蹲，做大就是那脆耳的槍聲。沒(méi)有前面的層層鋪墊，做大只能是一場(chǎng)夢(mèng)游。突破現實(shí)規模瓶頸的做大，是老板的一次自我革命，是對過(guò)往成功經(jīng)驗的顛覆。
作為企業(yè)的掌舵人，過(guò)去是事必躬親的實(shí)干家，以后將是搭建平臺、制定規則、孵化老板的操盤(pán)手；過(guò)去經(jīng)營(yíng)的是有形的產(chǎn)品，以后經(jīng)營(yíng)的是無(wú)形的股權；過(guò)去管人靠的是公司制度，以后管人靠的是市場(chǎng)法則（模塊獨立核算，內部市場(chǎng)化）；過(guò)去老板的個(gè)人能力是企業(yè)的規模邊界，以后老板的格局是企業(yè)的擴張空間。
格局決定結局，思路決定出路。陷入瓶頸，手握股權王牌，可以暫時(shí)不做股權激勵，但不可不做股權運營(yíng)！
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