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來(lái)源：HR實(shí)名俱樂(lè )部(ID:hr_club)

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我是騰訊HRBP的第一個(gè)實(shí)驗品

騰訊現在近3萬(wàn)人，HR人數400多，接近50：1的比例。當初我加入公司的時(shí)候，其實(shí)是沒(méi)有HRBP這個(gè)說(shuō)法的，當時(shí)還叫HR Generalist，就是HR多面手。

2008年，公司開(kāi)始設置類(lèi)似于像HRBP這樣的角色，但是那個(gè)時(shí)候我們內部還沒(méi)有強烈的這種概念。

因為在2008年的時(shí)候，公司當時(shí)在HR體系建設方面其實(shí)還是傳統的，那個(gè)時(shí)候也沒(méi)有清晰三支柱的概念。在公司總部，我們開(kāi)始嘗試把HR派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)，設置5、6個(gè)HRG，后來(lái)我們又請谷歌，IBM，華為的人來(lái)做分享，就這樣，我們逐步建立三支柱模式的。

具體去做HRBP，我算是公司第一個(gè)實(shí)驗品。 

三支柱這個(gè)體系，在早期還是蠻有爭議的，在2008年公司內部也有反復。一開(kāi)始我們設置HRBP角色，后來(lái)又說(shuō)不能做了，我們不需要這樣的人，我們需要走專(zhuān)業(yè)的人。專(zhuān)業(yè)的人，大家都知道需要幾大模塊的，或者做管理的，不需要BP這樣一個(gè)角色。

經(jīng)過(guò)半年到一年，我們內部不停的掙扎，2009年堅定了這個(gè)項目，因為華為那個(gè)時(shí)候做了很多的改革創(chuàng )新的東西，確實(shí)做的還是比較成功。所以，我們決定向華為學(xué)**，堅定去做HR三支柱。

盡管早期有分歧有搖擺，但是經(jīng)過(guò)這么多年，我們HRBP體系現在確實(shí)是越來(lái)越成熟了。

在我們的三支柱里面，COE側重于政策和流程制定，SSC提供標準化的服務(wù)，而我們BP，主要要貼近業(yè)務(wù)去提供一站式解決方案。

公司的整個(gè)發(fā)展，HR其實(shí)是做了很強的貢獻的，無(wú)論是我們從招聘還是從薪酬，還是從文化和員工關(guān)系，因為大家知道我們的員工關(guān)愛(ài)文化非常強大的。

我們的HR管理線(xiàn)，核心的理念是什么？一是專(zhuān)業(yè)，你要體現出你HR的專(zhuān)業(yè)性的。第二個(gè)是服務(wù)，你不是來(lái)管理的，你是來(lái)提供服務(wù)的。當然，“服務(wù)”也曾經(jīng)有爭議的，因為我們講的服務(wù)，意味著(zhù)態(tài)度要好。

有很多伙伴問(wèn)，怎么才能體現出HRBP價(jià)值？是服務(wù)？是管理？是支持？我們堅持是服務(wù)，因為，服務(wù)也可以創(chuàng )造影響力的。

HRBP就是要給業(yè)務(wù)提供一種伙伴關(guān)系。另外，我們還必須提供專(zhuān)業(yè)的人力資源服務(wù)，提供這種伙伴式的人力資源服務(wù)，這也是種服務(wù)。 

這個(gè)問(wèn)題是什么意思？在我們HR的工作里面，任何一件事情，你都可以找到一個(gè)衡量的標準，而衡量的標準是什么？

比如說(shuō)在招聘，根據組織的狀態(tài)，你需要了解配備什么樣的人，這個(gè)是可以建立這個(gè)標準的。很多公司分三級二級一級的人員，有的可能用M1、M2或T1、T2各種稱(chēng)呼，其實(shí)這個(gè)稱(chēng)呼背后是這種人的資歷和經(jīng)驗，如果實(shí)在沒(méi)有標準直接找標桿。

舉個(gè)例子，一個(gè)手游項目，手游最開(kāi)始上來(lái)六個(gè)人，找一個(gè)交互的，找兩三個(gè)程序的，搞來(lái)兩個(gè)策劃就可以了，這就是標桿。你沒(méi)必要搞一大堆的人，行業(yè)標桿是什么？程序、美術(shù)和策劃，可能就是2：1：1這個(gè)比例，人員規模在研發(fā)鼎盛的時(shí)候，可能30個(gè)人就夠了，你要是搞56個(gè)人，是不是你的這個(gè)人效比太低了？

剛才說(shuō)一個(gè)團隊的規模和人員配置數，第二還有什么？收入，還有利潤。這些數據是可以建立模型的。所以，BP一定是站在業(yè)務(wù)角度去思考，你要去對這個(gè)團隊說(shuō)，依據什么樣的標準去配置人員，同時(shí)，搞好招聘、培訓、薪酬、績(jì)效、人工的關(guān)系，這涉及到員工滿(mǎn)意度、敬業(yè)度，這些都是要建立一個(gè)基準的。

再舉個(gè)例子，我們對基礎干部的360°評估，我們300個(gè)人里面有十個(gè)項目，有一個(gè)項目的基礎干部領(lǐng)導力的評估的分數是遠遠超過(guò)其他的，而且超過(guò)的很多，那我們就要去研究，為什么他做的很好，另外，十個(gè)部門(mén)里面有一個(gè)部門(mén)是最差的，為什么它最差？為什么它低于我們整個(gè)300人團隊平均分那么低？

這個(gè)就是要求我們基于問(wèn)題去工作，首先要建立一個(gè)標桿，然后去分析這個(gè)結果，它和標桿之間的平均數其實(shí)你沒(méi)必要看，更多的看什么？?jì)?yōu)秀的，為什么它做的好？這個(gè)我們就要去推廣，做標桿分享，那為什么有的差呢，他到底差哪個(gè)地方，出現什么問(wèn)題了？

其實(shí)，以上這些就是我們HRBP工作的一個(gè)常見(jiàn)方法論，或者叫一個(gè)顧問(wèn)思維，這個(gè)感受是非常深刻，基于問(wèn)題去工作。

 公司的成功等于戰略乘以組織能力，還是剛才舉的例子，剛才300人的這樣一個(gè)公司，有十個(gè)項目，每一個(gè)項目的成功其實(shí)都是你的戰略首先是成功的，而戰略成功以后就是看你的組織能力能不能達到。

但是，利用戰略這可能是業(yè)務(wù)上的因素會(huì )更多一點(diǎn)，但是它能不能去達到我們業(yè)績(jì)主要的目標，其實(shí)很大程度上依賴(lài)于我們的能力資源，特別是HRBP要去推動(dòng)的事情，這就是組織能力。

這個(gè)組織能力最核心的是什么？一個(gè)是員工能力，就是要去實(shí)現這樣的戰略目標，現在這個(gè)團隊，比如說(shuō)剛才三百人的團隊里面能力是不是已經(jīng)達到的。如果員工能力達不到要怎么辦？怎么去提升他們的能力，如果是從培訓的這個(gè)角度——721，我們可以有很多的實(shí)踐，比如對外分享，或者做一些研討。

另外一個(gè)是，員工思維和員工愿不愿意。就是說(shuō)這300人的公司的十個(gè)項目，平均一個(gè)團隊大概是30個(gè)人，但是，為什么你們會(huì )發(fā)覺(jué)有的項目團隊士氣那么低，你就要去做分析，做訪(fǎng)談，然后找問(wèn)題。問(wèn)題找到了以后，你就要和這個(gè)項目的PM要去做解決方案。

如果你去跟一個(gè)公司或者跟一個(gè)項目，跟到兩年以上，特別是在互聯(lián)網(wǎng)，你感受是相當深刻的，這里面就是靠什么？就要靠HR，因為HR其實(shí)你有相對的獨立性，可以給到PM一些建議，或者持續做一些動(dòng)作，PM一定會(huì )受到影響的。

所以，在這個(gè)時(shí)候，如果你關(guān)注到這個(gè)項目團隊士氣有問(wèn)題的時(shí)候，你去主動(dòng)去幫助這個(gè)PM，你幫助這個(gè)團隊，這就是你的影響力。

另外，我們HR在這個(gè)過(guò)程要做什么？做平衡，平衡的是哪方面？除了公司的原則和利益，還要加一個(gè)管理者利益，為什么呢？因為當一個(gè)公司大了以后，其實(shí)管理者他是有資源的，但他不一定按照老板的思維去做事。

因此HR，特別是BP，你更貼近業(yè)務(wù)，要考慮這樣一個(gè)三角形的平衡。他是一個(gè)leader，這個(gè)leader和公司之間要去做平衡，公司和員工之間要平衡，員工和leader之間也要平衡。

在這里面，員工治理基本沒(méi)必要了，因為HR你有很多的工具，考核工具，評價(jià)工具，考核和評價(jià)這種反饋的工具都是對員工和經(jīng)理有一個(gè)制約和一個(gè)提醒。 

剛才大家談到90后，其實(shí)我們很多人進(jìn)來(lái)公司，也是蠻抓狂的。我一直形容，公司其實(shí)就是一個(gè)大的游泳池，這個(gè)游泳池和我們很多城市很多小區的游泳池一樣，有的淺有的深，里面的人有的蛙泳、有的是蝶泳，各種姿勢都有，它沒(méi)有一個(gè)規則的。

而且，這個(gè)環(huán)境變化會(huì )非?？?。舉個(gè)例子，大家知道財經(jīng)頻道的吳曉波吧，他是財經(jīng)界一個(gè)名人，他跟我們達成了一個(gè)合作協(xié)議，要寫(xiě)一本公司傳記，但是到現在還沒(méi)寫(xiě)出來(lái)。去年他當時(shí)要寫(xiě)的時(shí)時(shí)候，做了一些訪(fǎng)談，框架已經(jīng)定好了。但是，今年公司整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生一個(gè)很大的變化，他書(shū)寫(xiě)出來(lái)可能已經(jīng)不合時(shí)宜。所以，我們HR面臨的業(yè)務(wù)變化是這樣一個(gè)情況。

再舉一個(gè)例子，2014年，我們的網(wǎng)絡(luò )媒體在業(yè)界早就超過(guò)新浪，收入方面也是超過(guò)的，當時(shí)我們的感覺(jué)都是挺好的。但是突然間，冒出來(lái)一個(gè)今日頭條。其實(shí)，它早就冒出來(lái)了，但是我們沒(méi)在意，當它出來(lái)后，對我們影響是蠻大的。

因此，從去年下半年，我們從人才方面要重新去做，這個(gè)業(yè)務(wù)突然從10個(gè)項目里面一下上升到戰略高地。那HR，你能不能跟進(jìn)？跟進(jìn)很大一定程度上就是剛才的組織能力，搭建一個(gè)很強的組織能力，這樣才能和今日頭條競爭。

所以我們HR，就要像一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理一樣去理解這種變化，主動(dòng)去探索，去分析面臨這種問(wèn)題，我們需要去想，我們做一個(gè)什么事情來(lái)迎接這種變化，去解決這種問(wèn)題。然后，我們要去找到一種方法，然后不停試錯，最后去落地執行。

其實(shí)，這個(gè)就是BP的產(chǎn)品思維，這也是我們公司人力資源強調的思維方式。