保持優(yōu)秀的團隊，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程———鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，一個(gè)豪華而過(guò)氣的全明星球隊是虛有其表。“疲牛”、“懶牛”的問(wèn)題，如果動(dòng)態(tài)地來(lái)看和解決，并不像看起來(lái)那么困難。

人才周期

做過(guò)銷(xiāo)售的人都知道，銷(xiāo)售是一件非常辛苦的工作。有時(shí)候，要部分甚至全部地犧牲自己的私人生活和感情，才能有所成。但是，一個(gè)銷(xiāo)售人員能有多少熱情，或者能保持多長(cháng)時(shí)間的熱情呢？雖然因人而異，但多年用人實(shí)踐的反饋是：優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員一般只有2-3年的工作周期，普通的可能只有1-2年。

另外，銷(xiāo)售人員的敬業(yè)熱情也和其生命周期息息相關(guān)。對于一個(gè)20多歲的年青人，他可以全身心地出差、加班、像陪女朋友一樣地陪客戶(hù)，只要有進(jìn)步的希望，有成長(cháng)的感覺(jué)，再加上一定程度上的經(jīng)濟回報。但是，當他27、28歲的時(shí)候，經(jīng)驗相對豐富，有女朋友或男朋友的感情牽掛，在平衡工作和生活時(shí)，進(jìn)行取舍和有所保留是一定的。這決定了相當多的人無(wú)法一如既往地投入工作，特別是經(jīng)驗的增長(cháng)不足以彌補大量的投入減少。至于30歲之后的中層以上管理者，所累所系之事就更多了。這就造成優(yōu)秀員工在一個(gè)職位上的工作周期最長(cháng)只有2-3年。雖然升職是延長(cháng)工作周期的重要方法，但如果由于各種主客觀(guān)的原因無(wú)法提升，而員工又狀態(tài)下滑，拿鞭子再怎么抽，效果也不明顯，甚至會(huì )起到反面的效果，比如，員工會(huì )心存怨氣，做出不利于企業(yè)的事。這個(gè)時(shí)候，換人基本上是無(wú)法避免的事。

記得當初被“疲牛”們拖得筋疲力盡、在取舍間糾結良久的時(shí)候，我所管業(yè)務(wù)區域內的一位總經(jīng)理提出了“人才周期論”的主張。大家一起溝通總結后達成共識：人才從啟用到優(yōu)秀到淘汰是有生命周期的，普通員工1-2年，優(yōu)秀員工2-3年，用人需恰逢其時(shí)才能用得好，同時(shí)，人才的周期與他的能力和心態(tài)成正比。

“疲牛”不打

時(shí)至今日，我很少看到“疲牛”被再次激發(fā)的成功案例，那怕我們付出了大量溝通和指導的時(shí)間和精力。溝通、溝通再溝通，我曾經(jīng)以為可以用自己的職場(chǎng)經(jīng)驗去規勸影響他們，也曾經(jīng)和一些員工交談超過(guò)一天。但是，正如婚姻專(zhuān)家勸告“任何改變你另一半的努力都會(huì )失敗”，你憑什么去改變一個(gè)有幾十年人生和工作經(jīng)歷、有自己獨立思想的人？

另外，對于在當前崗位上表現不佳的員工，升職和調薪這樣通常的手段，實(shí)施起來(lái)很困難：領(lǐng)導沒(méi)信心，結果也無(wú)法服眾。而且，事實(shí)證明實(shí)施的效果并不好，有很多問(wèn)題不是靠漲點(diǎn)工資，升個(gè)職就能解決的，那樣只會(huì )讓問(wèn)題越來(lái)越難解決。

所以，構建優(yōu)秀團隊的要義在于發(fā)現合適的人，而不是將人變得合適。能力可以培養，態(tài)度和心態(tài)不能。“疲牛”打不成“快牛”，“懶牛”也不會(huì )因為你用心良苦而改變。與其久拖不決，雙方耗費精力、疲憊不堪，不如省下這些時(shí)間和氣力，好合好散。特別是對于一些職位比較高、掌握一定公司及市場(chǎng)資源的“疲牛”，打的風(fēng)險就更大了。打則生怨，怨則生恨。一個(gè)心懷怨恨的高層“疲牛”，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)多大的傷害？這樣的例子，在我服務(wù)過(guò)的企業(yè)和其他企業(yè)，都是發(fā)生過(guò)的案例。

心理過(guò)關(guān)

沒(méi)有開(kāi)除過(guò)員工的管理者，不是一個(gè)成熟的管理者。

曾經(jīng)作為一個(gè)初出茅廬的分公司負責人，在面對自己苦心培養的手下?tīng)顟B(tài)下滑時(shí)，我也很苦惱。我試著(zhù)花很多的時(shí)間和他們去溝通，了解他們的想法，幫助他們認識職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的瓶頸，希望激發(fā)他們進(jìn)一步努力的斗志。但是，收效甚微。

而我卻因為沒(méi)有時(shí)間去做更重要的事，包括開(kāi)拓重要的客戶(hù)，影響了自己的工作績(jì)效。而同時(shí)，這些激情不再的老人，他們對于新人的負面影響也是非常明顯的。一些本身很有激情和想法的年青人，或者狀況迅速?；?，或者離開(kāi)公司去找自己更喜歡的激情團隊，造成不必要的人才流失和損失。

在痛下決心后，我不得不讓這些曾經(jīng)和我一起沖殺過(guò)的“戰友們”離開(kāi)。因為，團隊是典型“不患寡而患不均”的地方。只要中間有一個(gè)人不努力而又能為公司所容忍，那么其他人的積極性會(huì )急劇下滑。

作為老板應該知道辭退從長(cháng)遠看對員工未必是壞事。而且要快速果斷地處理。即使是做出了突出貢獻的員工，也要知道當初公司付了工資，用獎金為他的業(yè)績(jì)買(mǎi)單，提供了他個(gè)人發(fā)展的平臺，其實(shí)雙方是互不虧欠的。這完全是一個(gè)公平買(mǎi)賣(mài)。所以，辭退員工只要是出于公心就沒(méi)有錯。

內備外引

解決“疲牛”的問(wèn)題，功夫在詩(shī)外：一是提前準備好梯隊，重要崗位一定要做好“備份”。這種備份，一方面是在下一級中優(yōu)秀而有潛力者中尋找和培養，可以將他們安置在其他部門(mén)或者區域，以備不時(shí)之需；另一方面，“疲牛”的上級就是他最好的備份，下級不行，上級就要頂上去。二是重視外部人才的引進(jìn)，多儲備外部的人才資源。

我們要經(jīng)常問(wèn)自己：“在市場(chǎng)上以同等價(jià)格能請到更好的人嗎？”，如果答案是“YES”，那么就證明現有崗位上的員工需要調整。

招聘工作日?；?，是人才儲備的重要制度。不要等到缺人了再安排招聘，往往這時(shí)候備感“好人難找，人才難求”。至于部門(mén)經(jīng)理以上的人員，合適的可以說(shuō)是可遇不可求。

所以，總經(jīng)理只有平時(shí)重視人員招聘，并將這個(gè)工作變成一個(gè)日常工作，才會(huì )不斷在“誤打誤碰”中發(fā)現適合公司的人員。只要這樣堅持幾年，就會(huì )發(fā)現公司的人才隊伍比較堅實(shí)了。

如果我們在內部有更多的人才儲備，在外部有更多可以引入的資源，對待“疲牛”、“懶牛”，我們處理起來(lái)時(shí)，會(huì )不會(huì )更加從容？

預防為先

前面說(shuō)到的都是被動(dòng)的措施，所以，如何保護“快牛”，避免“疲牛”，是解決問(wèn)題最好的方法。因為，就像老客戶(hù)的價(jià)值是新客戶(hù)的10倍，老員工確實(shí)也是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是那些“快牛”。從失敗的教訓和成功的經(jīng)驗，我感覺(jué)，持續激勵和關(guān)注好像是唯一的方法。

激勵，在于集中和強化，將公司有限的資源優(yōu)先集中到這些快牛身上，讓他們有更好的收入和更好的發(fā)展空間。另外，多關(guān)注他們，多與他們交流?？傊?，不讓“快牛”變成“疲牛”，是解決“疲牛”問(wèn)題的最好辦法。（洪磊）