升職之后，新經(jīng)理遲早會(huì )發(fā)現有一些下屬的表現離崗位要求相去甚遠，或者有些表現不錯的下屬卻令人遺憾地有一些根深蒂固的壞毛病，影響到他個(gè)人的發(fā)展和團隊的氛圍。
這時(shí)候，日常的評價(jià)和反饋可能不起作用，因為下屬并不總是那么自覺(jué)并且愿意改善，有時(shí)候下屬會(huì )不理解上司的要求，有時(shí)候他的看法跟上司根本就不一樣。
當員工問(wèn)題比較大而他又抗拒改變，這時(shí)候管理者就必須有所作為，采取行動(dòng)來(lái)促使員工改變。
輔導面談?dòng)脕?lái)做什么
可能有些經(jīng)理會(huì )說(shuō)，對待有問(wèn)題又不肯改的員工，簡(jiǎn)單嘛，炒了就是。
稍微想一想，他們就會(huì )知道，炒人的方法并不可取。
完美的員工是不存在的，為10％甚至5％的原因炒人，招來(lái)的人又一樣，豈不是浪費？終極解決問(wèn)題的方法，不是招人，而是帶人——人不是招出來(lái)的，是帶出來(lái)的。
而且，就算是炒人也需要一個(gè)輔導的過(guò)程，突然炒人是管理能力低下的表現，也會(huì )帶給公司法律糾紛和無(wú)盡的麻煩。
碰到表現差強人意的員工，需要進(jìn)行員工輔導，輔導的最基本形式，就是面談：一對一的面談。
實(shí)踐證明，面談是改善員工績(jì)效最有效的方式。90%的員工表現的問(wèn)題可以通過(guò)輔導面談來(lái)解決。如果輔導沒(méi)有結果，就意味著(zhù)可以炒人了。從這點(diǎn)看，面談幾乎有點(diǎn)類(lèi)似于離婚前的調解，這一程序無(wú)效，之后就是關(guān)系的終止。
輔導面談是每個(gè)管理者必然要經(jīng)歷的事情。輔導不能杜絕炒人，但是可以讓這個(gè)過(guò)程變得更容易接受。
下面我們看幾個(gè)輔導面談案例。
實(shí)例研習1：當下屬業(yè)績(jì)下滑
有一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，新接手一支銷(xiāo)售隊伍，發(fā)現了一件事情很奇怪：
這個(gè)部門(mén)有一位資深銷(xiāo)售代表，每月的業(yè)績(jì)竟然不如一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的新人。他已經(jīng)連續兩個(gè)月未完成銷(xiāo)售指標，并且，就他的拜訪(fǎng)記錄和客戶(hù)狀況進(jìn)行分析，沒(méi)有足夠的新客戶(hù)和新的銷(xiāo)售機會(huì )增加進(jìn)來(lái)。
經(jīng)理向這位銷(xiāo)售代表了解業(yè)務(wù)上的困難，銷(xiāo)售代表陳述了很多問(wèn)題。之后，銷(xiāo)售經(jīng)理按慣例跟這位銷(xiāo)售代表進(jìn)行了協(xié)同拜訪(fǎng)，共同走訪(fǎng)幾家客戶(hù)，旁觀(guān)了該銷(xiāo)售代表的整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程，發(fā)現該銷(xiāo)售代表技巧優(yōu)良，無(wú)論在建立客戶(hù)關(guān)系、介紹產(chǎn)品、解決疑難、促成銷(xiāo)售等各方面都很得體、經(jīng)驗豐富。他的銷(xiāo)售技能絕無(wú)問(wèn)題。
在此情況下，銷(xiāo)售經(jīng)理就做了一些準備，然后跟這位銷(xiāo)售代表約了時(shí)間，進(jìn)行了一次正式的面談。
一開(kāi)始，經(jīng)理拿著(zhù)銷(xiāo)售代表的拜訪(fǎng)記錄，就每個(gè)客戶(hù)的細節問(wèn)題連續發(fā)問(wèn)：每一個(gè)客戶(hù)在你當時(shí)去拜訪(fǎng)的時(shí)候都發(fā)生了什么事情，有沒(méi)有銷(xiāo)售意向的表述，最后發(fā)生了什么事情，這個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )是如何流失的，等等。
當一開(kāi)始問(wèn)到一些大的客戶(hù)時(shí)，這個(gè)銷(xiāo)售代表尚能侃侃而談，到后來(lái)，連續問(wèn)下去，問(wèn)到一些比較小的客戶(hù)，銷(xiāo)售代表就沒(méi)話(huà)說(shuō)了。最后發(fā)現，這個(gè)銷(xiāo)售代表對他的某些客戶(hù)根本不熟悉，雖然這些客戶(hù)的名字寫(xiě)在了他的拜訪(fǎng)記錄上。
這時(shí)候，銷(xiāo)售經(jīng)理就問(wèn)了他一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：“你最近是不是并沒(méi)有好好拜訪(fǎng)客戶(hù)？”
銷(xiāo)售代表沉默了一下，回答：“是。”
銷(xiāo)售經(jīng)理問(wèn)他：“為什么？”（就問(wèn)這一句，問(wèn)完就不說(shuō)話(huà)，這點(diǎn)很重要。）
到這一步，這個(gè)銷(xiāo)售代表知道不說(shuō)實(shí)話(huà)是不行了，而他給出的事實(shí)也相當驚人。
他說(shuō)，以前他負責著(zhù)一個(gè)區域，做了四年，業(yè)績(jì)一直很好，和客戶(hù)關(guān)系也非常好，每個(gè)月都會(huì )順利收到很多訂單。但公司內某高管推薦
一個(gè)人進(jìn)來(lái)（比如是自己的表弟之類(lèi)），看上了他的區域，就把他調到這個(gè)部門(mén)來(lái)開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)。
他覺(jué)得自己的成果被別人侵占，不公平，也不愿再好好開(kāi)發(fā)客戶(hù)，因為做好了又被搶走。因此就變成這樣了。
很多沒(méi)有經(jīng)驗的經(jīng)理人在這里就懵了，你還能怎么去對一個(gè)被公司傷害的下屬提要求？
但是這位銷(xiāo)售經(jīng)理用一句話(huà)就解決了這個(gè)問(wèn)題。
銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)：“我可以理解你的感受，但我不能原諒你拿著(zhù)公司的工資卻不工作！”
這時(shí)候，銷(xiāo)售經(jīng)理拿出早已準備好的績(jì)效改進(jìn)計劃，請這位銷(xiāo)售代表過(guò)目。
改進(jìn)計劃中列有最近三個(gè)月內該銷(xiāo)售代表應達到的指標。
他們一起討論，各自提出認為這些指標能達到和不能達到的原因、理由，就客戶(hù)的數量和規模、新客戶(hù)的數量、新品的上市、促銷(xiāo)活動(dòng)的增加、競品的反應等，一項一項加以討論。最終，達成了一個(gè)雙方都能接受的指標，銷(xiāo)售代表在這個(gè)績(jì)效改良計劃上簽了字。
對該銷(xiāo)售代表來(lái)說(shuō)，他很清楚，簽字就意味著(zhù)：如果三個(gè)月內他不能完成指標，他就會(huì )自動(dòng)辭職。此后，他的工作狀況徹底改觀(guān)，業(yè)績(jì)一路飆升，月月完成銷(xiāo)售指標。
從這個(gè)案例中我們應該可以理解到：
1.在跟下屬討論他的績(jì)效表現時(shí)，很有效的方法是：
用開(kāi)放式問(wèn)題了解細節；
用限制式問(wèn)題鎖定下屬的錯誤。
一開(kāi)始問(wèn)下屬：客戶(hù)情況怎么樣，有哪些銷(xiāo)售機會(huì )，如何流失等，這些都是開(kāi)放式問(wèn)題。后來(lái)的關(guān)鍵一擊——“你最近是不是并沒(méi)有好好拜訪(fǎng)客戶(hù)？”是限制式問(wèn)題。
2.對于下屬的動(dòng)機問(wèn)題，管理人員不必涉入太深，畢竟我們要管理的只是員工的行為。所以，簡(jiǎn)單的一句“我能理解你有這樣的想法，但是我不能原諒你/不能接受你/不能允許你拿了公司的全額工資但是不好好工作”就夠了。
3.管理人員對業(yè)務(wù)越熟悉、了解越深入，鑒定下屬的不良工作表現會(huì )越有效，改進(jìn)方案也越有說(shuō)服力。
實(shí)例研習2：當下屬不按上司的要求做事
這里是一個(gè)標準的輔導面談案例，出自費迪南·福尼斯的《績(jì)效，績(jì)效》，中間有一些說(shuō)法是非常值得新經(jīng)理學(xué)習的。在此用把它們標出來(lái)了——熟悉法律的人會(huì )發(fā)現，這位經(jīng)理的很多句式，跟庭審中迫使嫌疑人認罪的句式別無(wú)二致。
第一階段
經(jīng)理：“我不確定你知不知道這件事，你有50％的報告都遲交。”
員工：“我知道有些報告遲交，因為我有這么多工作在身，而每個(gè)工作都有各自的期限，我很難將所有的事都準時(shí)完成，但我會(huì )盡力改善的。”
經(jīng)理：“謝謝你。”
第二階段
接下來(lái)的兩個(gè)報告都很準時(shí)，但是再下來(lái)又有兩份報告遲交。你決定進(jìn)行第二次面談。
經(jīng)理：“兩周前我們談遲交的報告時(shí)，你說(shuō)你會(huì )改善。你前兩個(gè)報告都準時(shí)，但最近連續兩個(gè)都遲交。”（此時(shí)你可能會(huì )自責：“為什么報告準時(shí)，沒(méi)有給她獎勵？”）
員工：“我上回告訴過(guò)你，這么多工作我無(wú)法每次都達到你的要求。”
經(jīng)理：（她說(shuō)“這么多的工作”令你感到吃驚，因為你認為你交代她的工作是她主要的工作。）“你的意思是，你有許多其他的工作要做，所以你無(wú)法準時(shí)完成我需要的那些報告嗎？”
員工：“我一直都是這么告訴你的。有人偶爾會(huì )請我幫忙，而我也有自己的計劃要做。我沒(méi)有時(shí)間完成所有的事。”
經(jīng)理：（你現在知道報告遲交的原因不是能力問(wèn)題，而是優(yōu)先次序。）“嗯，我覺(jué)得我們之間有點(diǎn)誤會(huì )。我了解你工作很多，而每個(gè)工作都有特定的時(shí)間和優(yōu)先順序。你認為有些工作比我派給你的工作更重要嗎？”
員工：“嗯，是的。”
經(jīng)理：“我這么說(shuō)可能對你比較有幫助，你應該將我派給你的工作視為第一優(yōu)先順序，它應該比其他的工作先完成。”
員工：“你的意思是，以我的專(zhuān)業(yè)能力，我無(wú)法自由決定做我認為是重要的事情嗎？你這是獨裁政治嗎？難道我應該像機器人一樣，沒(méi)有抉擇的權力嗎？”
經(jīng)理：（這次回饋面談不會(huì )有結果，所以你必須先停止。）“謝謝你，我會(huì )再與你談這個(gè)問(wèn)題的。”
第三階段
經(jīng)理：“你知道我為什么要找你嗎？”（記得要以這個(gè)問(wèn)題開(kāi)始來(lái)引起員工的注意。）
員工：“我不知道。”
經(jīng)理：“我們有一個(gè)問(wèn)題。”
員工：“什么問(wèn)題？”
經(jīng)理：“就是你工作優(yōu)先次序的問(wèn)題，上個(gè)月我們談過(guò)兩次。”
員工：“哦，又是那件事。我告訴過(guò)你我有很多事要做，而且我有專(zhuān)業(yè)能力可以自行決定以什么樣的次序做事。我不是小孩子，我會(huì )解決的。”
經(jīng)理：（別理會(huì )“我會(huì )解決的”這個(gè)敷衍的承諾，你之前已經(jīng)聽(tīng)過(guò)多次了。）“你知道當你不清楚優(yōu)先次序時(shí)，會(huì )發(fā)生什么樣的情形嗎？”
員工：“知道。我會(huì )做我自認為應該做的事。”
經(jīng)理：“嗯，我分派給你的所有工作都是重要的優(yōu)先工作。如果你做一些不重要的工作，那是你在做該做的事，還是沒(méi)有做該做的事呢？”（你正在用“想法傳遞”。你希望她開(kāi)口說(shuō)“我沒(méi)有做我該做的事”，為了達到這個(gè)目的，你必須問(wèn)一個(gè)只有兩種選擇答案的問(wèn)題：你要的答案和一個(gè)相反的答案，她必須從中進(jìn)行選擇。）
員工：“嗯，我沒(méi)有做我該做的事。但是我處理了許多我認為重要的事。”
經(jīng)理：（你得到了你想要的答案，別理會(huì )其他的答案。）“沒(méi)錯。當你不做該做的事時(shí)，你算是遵循了計劃的進(jìn)度，還是沒(méi)有遵循計劃的進(jìn)度呢？”（注意要將相反的選擇完整地說(shuō)出來(lái)。如果你只是問(wèn)“你有沒(méi)有遵循”，你得到的答案是“沒(méi)有”。那并不是你要員工自己說(shuō)的。）
員工：“很明顯，我沒(méi)有遵循計劃的進(jìn)度。”
經(jīng)理：“沒(méi)錯。如果你不遵循計劃的進(jìn)度，你的計劃大多會(huì )準時(shí)完成還是會(huì )延誤呢？”（你說(shuō)“大多”表明不是很絕對，因為有些報告還是準時(shí)完成的。）
員工：“我不在乎。”
經(jīng)理：（她回答了一個(gè)你沒(méi)有問(wèn)的問(wèn)題，那你就這樣告訴她。）“我沒(méi)有問(wèn)你那個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)你的問(wèn)題是，如果你不遵循計劃的進(jìn)度，你的計劃大多會(huì )準時(shí)完成還是會(huì )延誤呢？”
員工：“有一些會(huì )延誤。”
經(jīng)理：“沒(méi)錯。（注意你正在增強一個(gè)正確的答案。）如果你的計劃延誤，需要這份計劃的人可以按時(shí)完成他們的工作，還是會(huì )延誤呢？”
員工：“……”（沉默）
經(jīng)理：“需要我重復問(wèn)題嗎？”
員工：“延誤。”
經(jīng)理：“對。當你造成別人工作延誤時(shí)，這是好的服務(wù)還是不好的服務(wù)？”
員工：“不好的服務(wù)。”
經(jīng)理：“對。如果我們的客戶(hù)得到不好的服務(wù)，或我們的送貨延誤，他們無(wú)所謂呢，還是會(huì )購買(mǎi)競爭品牌的產(chǎn)品？”
員工：“我不知道。”
經(jīng)理：“猜猜看。”
員工：“大概是購買(mǎi)競爭品牌的產(chǎn)品吧。”
經(jīng)理：“沒(méi)錯。如果我們失去客戶(hù)，我們的財源會(huì )保留還是流失？”
員工：“財源會(huì )流失。”
經(jīng)理：“沒(méi)錯。（你已經(jīng)結束“做錯事情的后果”之溝通，所以你可以問(wèn)她你的大問(wèn)題。）現在你同意有問(wèn)題嗎？”
第四階段
經(jīng)理：“我們要如何修正這個(gè)問(wèn)題？”（或者“你會(huì )怎么做以解決問(wèn)題？”問(wèn)完后你就不說(shuō)話(huà)。）
員工：“就如我們剛才所談的。”
經(jīng)理：“那是什么？”
員工：“有人請我幫忙時(shí)，我會(huì )先請他們等我完成重要的工作，而我也會(huì )將私人的計劃先擱下。”
經(jīng)理：“聽(tīng)起來(lái)似乎會(huì )有效。那你會(huì )從什么時(shí)候開(kāi)始？”
員工：“從什么時(shí)候開(kāi)始？”
經(jīng)理：“你從什么時(shí)候開(kāi)始這樣工作？”
員工：“在我們結束面談后。”
經(jīng)理：（你已讓她親口說(shuō)出解決問(wèn)題的方法及開(kāi)始時(shí)間。結束面談的適當方式是感謝員工同意解決問(wèn)題。）“很高興我們一起想出解決方法，期待你準時(shí)的報告，謝謝你的合作。”
第五階段
經(jīng)理：“嗨，我很想知道經(jīng)過(guò)昨天的面談后，事情進(jìn)展得如何。”
員工：“我有了新的想法，很想趕快做自己的計劃，所以我告訴自己如果我越快完成重要的工作，我就越快可以做我自己的事情。”
經(jīng)理：“聽(tīng)起來(lái)不錯。有人請你幫忙嗎？”
員工；“今天還沒(méi)有，但是我知道應該怎么應付。”
經(jīng)理：“一切似乎都很順利，我很期待你準時(shí)的報告。謝謝你的合作。”
90%的情況下，員工通過(guò)這樣五個(gè)階段的面談，會(huì )明白事情的嚴重性，致力于改正自己的錯誤。
如果此后員工依然故我，經(jīng)理會(huì )跟員工確認：“你是否知道你并沒(méi)有遵守你的承諾、改進(jìn)你的行為？”當得到員工的承認之后，經(jīng)理會(huì )開(kāi)始辦理相關(guān)的解約事宜。
這時(shí)候員工很可能會(huì )質(zhì)疑：“不管我為你做了多少工作，只因為我沒(méi)有按你要求的優(yōu)先順序工作，我明天就會(huì )丟掉工作？”
經(jīng)理回答她：“你錯了。你之所以會(huì )丟掉工作，是因為你一連三次告訴我，你會(huì )解決這個(gè)問(wèn)題，但卻一而再、再而三地犯下相同的過(guò)錯。我認為你應該知道我們之間的聘用關(guān)系已經(jīng)沒(méi)有基礎可言，看起來(lái)對你來(lái)說(shuō)，終止聘用關(guān)系沒(méi)有什么大不了。所以我別無(wú)選擇。”
經(jīng)理并非因為員工的工作優(yōu)先次序的錯誤而解雇她，而是因為她沒(méi)有誠信而解雇她。誠實(shí)和信任是雇傭關(guān)系的基礎。當她不信守承諾，當她的承諾對自己都沒(méi)產(chǎn)生約束力，任何公司都無(wú)法接受她。
通常到辦理解約手續的這一步，員工有什么毛病都改了。到這個(gè)程度還不悔改的人，少之又少。讓他們離職，對公司的影響也微乎其微。
實(shí)例研習3：當下屬有嚴重的問(wèn)題
某一次，我跟一個(gè)以前的同事一起吃飯，她當時(shí)在一個(gè)跨國公司擔任分公司經(jīng)理，下屬當中有一個(gè)經(jīng)理最近壓力很大，已經(jīng)多次在公司大發(fā)雷霆，痛罵自己的下屬甚至經(jīng)銷(xiāo)商，罵得公司的一些女孩子當眾痛哭，還罵得經(jīng)銷(xiāo)商反目。
我們在飯桌上聊到這個(gè)問(wèn)題，她對這種行為是否應該處理稍微有點(diǎn)困惑。她提到在我們以前共事過(guò)的德國公司，就有一個(gè)很喜歡罵人的女經(jīng)理，但是她的業(yè)績(jì)是全公司最好的。也正因為有這個(gè)先例，所以這位分公司經(jīng)理一直沒(méi)有干涉自己下屬的暴虐行為。
我跟她提到，當時(shí)我們公司那位出色的女經(jīng)理，她罵人之后是什么效果？是罵得人想做事呢，還是罵得人不想做事？
真是一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人。分公司經(jīng)理立刻悟到了一個(gè)關(guān)鍵的不同，不是罵人本身的問(wèn)題，而是罵完之后的結果。她這位下屬的失控已經(jīng)對整個(gè)公司造成了傷害。
分公司經(jīng)理當即給她的下屬打電話(huà)，約她晚上在某酒吧見(jiàn)面?？赡芩螂娫?huà)的語(yǔ)氣就讓下屬感覺(jué)到了什么，下屬問(wèn)她：“我可不可以叫某某某一起來(lái)？”分公司經(jīng)理回答：“不，就你一個(gè)人。”
兩個(gè)人在酒吧見(jiàn)面之后，分公司經(jīng)理告訴下屬：為什么今天不讓別人來(lái)？因為她希望她們兩個(gè)單獨談；為什么約在酒吧？因為希望她們都能夠放松；為什么今天要喝酒？希望她們彼此都能坦率，而非掩飾或者回避問(wèn)題。
可能分公司經(jīng)理自己都沒(méi)有意識到，她這是在進(jìn)行標準的輔導面談的第一個(gè)步驟：營(yíng)造氣氛。
之后，分公司經(jīng)理很自然地過(guò)渡到了第二個(gè)步驟：?jiǎn)?wèn)題鎖定。
跟之前的案例類(lèi)似，她花了很多時(shí)間，列舉了很多因為這位下屬的不當行為而造成的不良影響，受損害的士氣，傷了感情的經(jīng)銷(xiāo)商。她清楚地跟這位下屬證明，她這樣的做法已經(jīng)危害到公司的利益，超過(guò)了公司的底線(xiàn)，并影響到下屬未來(lái)的個(gè)人發(fā)展。
在無(wú)可否認的事實(shí)面前，這位下屬深受震撼。之后，她們進(jìn)入輔導面談的第三步驟：行動(dòng)計劃。兩個(gè)人一起，花了大量的時(shí)間，擬訂這位下屬下一步的改善計劃，包括她需要跟經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)一個(gè)地打電話(huà)致歉，并也要對自己的直接下屬有一個(gè)表態(tài)，等等。
這位下屬對當時(shí)的這場(chǎng)面談感覺(jué)是“觸及靈魂”。她說(shuō)，分公司經(jīng)理當時(shí)講的話(huà)，多一分則太重，少一分則不能引起足夠的重視，這次談話(huà)，讓她震動(dòng)非常大，但是又沒(méi)有傷及自己的自尊和面子，分公司經(jīng)理的分寸拿捏恰到好處。
之后，在公司的會(huì )議中，這位下屬向自己的員工道歉，面對員工痛哭失聲，這真是感人至深的一幕。
實(shí)例研習4：當下屬跟公司對抗
有個(gè)藥業(yè)連鎖公司，在三年前招聘了一個(gè)人事行政經(jīng)理。這位經(jīng)理剛入職的時(shí)候，十分勤勉并且表現出出色的工作能力。公司的高層就給了他一個(gè)承諾：你在公司工作兩年，我們會(huì )升任你為總監。
可是在這兩年之中，公司發(fā)現他在一些細小的地方表現出品質(zhì)上有問(wèn)題，但是覺(jué)得不便直說(shuō)，危機就這樣潛藏了。
工作滿(mǎn)兩年后，這位經(jīng)理發(fā)現公司似乎沒(méi)打算兌現當初升職的承諾，他的工作狀態(tài)就開(kāi)始渙散，后來(lái)逐步發(fā)展到相當惡劣的程度。
他自知在工作中接觸到公司很多機密，可以要挾公司，因此故意工作拖沓，逾期不完成任務(wù)，還振振有詞。
最讓人痛恨的是，他經(jīng)常和員工一起喝酒，抱怨公司對不起他，并揚言自己手上有公司很多把柄，公司絕不敢炒掉自己，影響極為惡劣。
同時(shí)在其他公司應聘，公然拿出公司的管理制度，說(shuō)跳槽過(guò)去就可以帶給對方。
到最后，他竟然發(fā)展到公司通知他開(kāi)會(huì )他都不來(lái)。
對此，公司管理層覺(jué)得非常頭痛，一直回避這個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有人愿意跟他直接談。最后，忍無(wú)可忍時(shí)，總經(jīng)理安排了跟他面談，面談的結果卻是驚人的好。
一開(kāi)始，總經(jīng)理跟他回顧了公司多年來(lái)對他的栽培和曾經(jīng)的期望，總經(jīng)理跟他說(shuō)：“公司從來(lái)沒(méi)有對不起你。”
然后，總經(jīng)理把他最近列舉的不能完成工作的種種借口一一說(shuō)給他聽(tīng)，問(wèn)他自己聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)如何。“公司一直信任你，但是信任在消散。我很失望”。
到這一步，可能這個(gè)人事行政經(jīng)理仍然不為所動(dòng)，接下來(lái)總經(jīng)理告訴他：“公司非常了解你在另兩家公司應聘的過(guò)程，從你一進(jìn)對方公司的門(mén)，幾分鐘之內，我們就已經(jīng)知道了，但是我們什么都沒(méi)有做。”
這一瞬間，這個(gè)人被震住了，可重頭戲還在后面。
總經(jīng)理又說(shuō)：“我們知道你拿著(zhù)公司的機密制度去對方應聘，而且竟然你帶去這樣的東西對方都不要你，我們替你寒心。其實(shí)，對方公司能學(xué)到我們制度的輪廓，也不能學(xué)到精髓——我相信你對公司并沒(méi)有敵意，我愿意理解成你這么做只是考慮不周到。”
總經(jīng)理又說(shuō)：“我知道，對于你的家庭，你也沒(méi)有盡到義務(wù)。我之所以知道這些，是因為我一直關(guān)注你。”
到最后，總經(jīng)理推心置腹地跟他說(shuō)：“以你這樣的狀況，任何公司用你都只能用你一時(shí)，不能用你一世。如果你一直這樣，我們就只能做朋友了。”（意思是不做同事了，讓他離職。）
最終，這位人事行政經(jīng)理心悅誠服地說(shuō)自己醒悟了，愿意好好工作，希望總經(jīng)理給他機會(huì )。
總經(jīng)理答應給他機會(huì )，但是跟他強調：“我會(huì )給你機會(huì )，但是不能一直給你機會(huì )。”
公司調整了他的工作，分配了一項棘手的工作給他。他前半個(gè)月努力工作，后半個(gè)月努力找工作。然后就離開(kāi)了這家公司。
離職之后，他每次逢年過(guò)節都給總經(jīng)理發(fā)短信，大家保持相對友好的關(guān)系。
這個(gè)實(shí)例中，總經(jīng)理的語(yǔ)言展示了驚人的力量。這個(gè)例子也從另一個(gè)角度說(shuō)明了：最好的管理都和愛(ài)有關(guān)。
提醒：面談前要對員工進(jìn)行全面的評估
在進(jìn)行面談之前，必須對員工進(jìn)行全面的評價(jià)，以確定自己的底線(xiàn)：你是僅僅需要這個(gè)員工改善呢，還是打算炒掉他？
如果管理者在這一點(diǎn)上是糊涂的，那就無(wú)法把握面談的分寸，員工也不能得到清楚的信息，不明白自己的現狀，可能造成不必要的傷害。
只有當你明確這個(gè)員工是你想保留的，你才會(huì )付出額外的感情，來(lái)贏(yíng)取他的忠誠和付出。
看一個(gè)例子：遭遇李云龍式的經(jīng)理。
李云龍（電視劇《亮劍》的主角之一）式的人物在企業(yè)里并不鮮見(jiàn)，一些經(jīng)理人能力超群，往往又個(gè)性鮮明，行為“越軌”，讓管理者頭痛。
楊陽(yáng)是某公司重金聘請來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。他到公司后，很快就扭轉了虧損局面，公司上上下下都視其為能人。
但他的個(gè)性也很強，常常自作主張，聽(tīng)不進(jìn)其他人的意見(jiàn)，甚至董事長(cháng)的提醒也置之不理。為了做成事情，不顧他人感受，到董事長(cháng)這邊告狀的員工也不少。
最麻煩的是，楊陽(yáng)特別喜歡喝酒，喝酒時(shí)又喜歡帶上一幫子人，不喝到三更半夜不肯罷休，并由此造成第二天許多與他一起喝酒的干部都遲到，或者睡眠不足而無(wú)精打采。
董事長(cháng)勸說(shuō)了楊陽(yáng)幾次，都沒(méi)有效果，未免焦頭爛額，開(kāi)始考慮是不是該換掉楊陽(yáng)。
這時(shí)，有人告訴董事長(cháng)，楊陽(yáng)最近開(kāi)始發(fā)牢騷，說(shuō)老板不知感恩，自己辛辛苦苦將一個(gè)虧損企業(yè)轉變成賺錢(qián)公司，好話(huà)倒不多，反而為了喝酒的事情喋喋不休，他覺(jué)得老板變了。
震驚之后，董事長(cháng)心里對楊陽(yáng)進(jìn)行了一次全面的評價(jià)。從骨子里說(shuō)，楊陽(yáng)人品是沒(méi)有問(wèn)題的，公私分明，從不亂報銷(xiāo)費用，平時(shí)很會(huì )想著(zhù)法子幫公司省錢(qián)，楊陽(yáng)到任后，公司采購成本下降了三成。楊陽(yáng)也從不騷擾女員工，不以手中職權安排親朋好友進(jìn)入公司。
仔細想來(lái)，董事長(cháng)覺(jué)得楊陽(yáng)雖有越軌行為，但沒(méi)有原則問(wèn)題。于是，董事長(cháng)索性直接約楊陽(yáng)喝酒。酒桌上，董事長(cháng)表達了自己對楊陽(yáng)喝酒的擔憂(yōu)，說(shuō)他作為老板既擔憂(yōu)自己兄弟的身體，也擔心整個(gè)公司沒(méi)有了制度，說(shuō)到傷心之處，董事長(cháng)淚濕衣襟。楊陽(yáng)也被董事長(cháng)一番情真意切的話(huà)感動(dòng)得流下了英雄淚，并主動(dòng)認錯，表示為了老板這位大哥，愿意調整自己的行為。
楊陽(yáng)的越軌行為本來(lái)就是喝酒問(wèn)題，卻在喝酒中得到了解決，真是有點(diǎn)“以毒攻毒”之妙?！?br>當然，這又是一個(gè)例子，證明“最好的管理都跟愛(ài)有關(guān)”——或者說(shuō)得更直白（也更肉麻）一點(diǎn)，如果你跟你的下屬之間有愛(ài)，你就無(wú)往而不勝。
輔導面談你需要怎么做
輔導面談的方式，在改善員工表現方面非常有效，但是面談技能卻正好是經(jīng)理人普遍薄弱、欠缺的技能。直接談?wù)撍说牟涣急憩F對人是很大的沖擊，會(huì )導致難堪、困窘甚至怨恨。如果欠缺適當的技巧，輔導面談反而會(huì )破壞上下級之間的關(guān)系，并且讓員工破罐子破摔。
很多經(jīng)理人由于欠缺面談技巧，不得不選擇回避問(wèn)題，任由下屬自生自滅。明明看到下屬做的事情令自己不滿(mǎn)，管理者不免感覺(jué)沮喪和無(wú)力，卻只能無(wú)可奈何地忍耐；當事情發(fā)展到十分惡劣的程度，無(wú)法處理時(shí)，就簡(jiǎn)單炒人了事。結果變成典型的虐殺——子曰：“不教而誅謂之虐。”
要知道，每個(gè)公司都承擔著(zhù)對勞動(dòng)力進(jìn)行輔導和教育的社會(huì )責任。當一個(gè)員工被招進(jìn)一個(gè)公司并度過(guò)試用期，公司對他就承擔了相當的社會(huì )責任，因此，《勞動(dòng)法》不允許一個(gè)公司隨意地解雇員工。中國的法律現在也越來(lái)越趨向于，必須認定公司已經(jīng)付出了足夠的教導和努力，確實(shí)是員工存在問(wèn)題，才能解雇員工。
解雇人必須要先面談，提供改善計劃；改善期間內再進(jìn)行面談；改善期結束時(shí)，必須證明員工仍然達不到公司績(jì)效要求，才能炒掉他。
而且，前述這些程序最好都有妥善的書(shū)面記錄。只有這樣的解雇程序，才能確保沒(méi)有后患。
管理者面談時(shí)應有的心態(tài)
處理下屬的不良表現是個(gè)非常復雜的問(wèn)題。這里有三個(gè)建議提供給我們的新經(jīng)理，這些原則都針對著(zhù)我們實(shí)踐中觀(guān)察到的盲點(diǎn)：
帶著(zhù)同情心
不要害怕說(shuō)出自己的感受
明白自己的底線(xiàn)
一方面，管理者應該絕不容忍不良的工作表現，再沒(méi)有比老板容忍二流的工作更會(huì )造成人心渙散的了，也從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)一流的人愿意跟二流的人一起工作。防微杜漸，保持隊伍里嚴明的紀律是管理者的責任。
另一方面，管理者一定要明白，管理員工的不良績(jì)效，出發(fā)點(diǎn)是為了員工的成長(cháng)，而不是管理者耍威風(fēng)、擺排場(chǎng)，或者僅僅出自維護部門(mén)績(jì)效的考慮。管理不良績(jì)效的目的從來(lái)不是為了懲罰人。所以，當我們不得不懲罰員工的時(shí)候，一定要帶著(zhù)同情心，而不是有“我終于逮著(zhù)你了”的心態(tài)。
如果員工的不良表現讓管理者感到不安、不舒服或者窘迫，不要害怕說(shuō)出自己的感受。你完全可以直接告訴下屬，他的表現引起你什么樣的擔憂(yōu)和困惑，這樣員工會(huì )更理解自己的行為對他人造成的傷害。（參見(jiàn)第三關(guān)“即時(shí)評價(jià)不是隨便評價(jià)”部分“適當的措辭”）
直率坦白地說(shuō)出自己的感受，會(huì )贏(yíng)得員工的認同，并有助于大家敞開(kāi)心扉，順暢溝通。
管理者在和員工進(jìn)行輔導面談前，要明晰自己的底線(xiàn)：這個(gè)員工總體的表現是符合職位說(shuō)明書(shū)要求的，還是低于要求很多。這樣可以確定跟員工面談的終極目的，是為了真正改善他的表現還是炒他之前走個(gè)過(guò)場(chǎng)。
當下屬不能理解面談的目的
有些年紀大一些的人，一旦聽(tīng)上司講到自己的表現不良，第一個(gè)反應不是反思自己是不是確實(shí)有問(wèn)題，而是“誰(shuí)在背后說(shuō)我壞話(huà)？誰(shuí)在跟我過(guò)不去”。
通常來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)公司或者一個(gè)部門(mén)、一個(gè)團隊氛圍很好，是不會(huì )出現這種想法的。而80后和90后那一代人，他們的思維比較現代化，也不太會(huì )這么想。但是年齡偏大、思維固化的員工，這種傾向即使不是主流，也是相當常見(jiàn)。管理者不能不對此有所準備。
如果新經(jīng)理發(fā)現某個(gè)下屬有這樣的心態(tài)，建議你清楚明確地跟下屬指出，這種思維陋習對本人對公司都毫無(wú)益處，它導致的不僅僅是對客觀(guān)問(wèn)題的回避，還有人與人之間的猜疑。
告訴他/她，沒(méi)有人致力于追究他/她的責任，大家的關(guān)注點(diǎn)都是在于做好未來(lái)的工作。
問(wèn)題如何被發(fā)現，甚至問(wèn)題存在的原因、現狀都不是我們的重點(diǎn)，我們關(guān)注的是：如何改善。
輔導面談是會(huì )談、溝通、對話(huà)和合作，而不是命令，它甚至不是建議，它的目的是幫助每個(gè)人成長(cháng)得更好。
良好的輔導面談還可以改善人際關(guān)系，給每個(gè)人營(yíng)造更良好的工作氛圍。
規過(guò)于私室這是發(fā)生在某培訓課堂上的一個(gè)反面案例，很有借鑒意義。
一次培訓課上，有個(gè)老先生遲到了，他輕手輕腳地從后門(mén)進(jìn)了教室，找個(gè)椅子準備坐下，分明不希望引起別人注意。但培訓師偏偏就不放過(guò)他，叫住他問(wèn)：“這位先生，你知不知道你遲到了？”
那位老先生站住了，說(shuō)：“對不起，我知道我遲到了。”
培訓師質(zhì)問(wèn)道：“你知不知道你遲到了多久？”
老先生看了一下手表，微微一躬身，說(shuō)：“很抱歉，我遲到了十分鐘。”
培訓師驕橫地說(shuō)：“你有沒(méi)有在軍隊里待過(guò)？你知不知道如果在軍隊里，你開(kāi)會(huì )遲到了，會(huì )發(fā)生什么事？”
老先生站得筆直地看著(zhù)培訓師的眼睛，回答說(shuō)：
“如果在軍隊里，我開(kāi)會(huì )遲到了，等我進(jìn)門(mén)的時(shí)候，所有的人都會(huì )站起來(lái)，跟我說(shuō)：‘早上好，將軍！’”
這位老先生，是這個(gè)公司的老板，來(lái)看看培訓的情況。這個(gè)培訓師以為抓到了遲到的人，可以羞辱他一把，耍一把威風(fēng)，最后弄巧成拙，顏面盡失。
在進(jìn)行輔導面談的時(shí)候，管理者要覺(jué)得自己完全是友善的，像個(gè)佛一樣，所做的一切都是為了員工好。那么，他肯定會(huì )選擇一對一地去跟下屬談他的問(wèn)題，而絕不會(huì )選擇在公共場(chǎng)合去斥責員工。私下的面談，更能維護員工的面子和自尊。古人云，“揚善于公堂，規過(guò)于私室”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。
如果一個(gè)上司在公共場(chǎng)合攻擊下屬，不僅可能導致下屬的反擊，便自己下不來(lái)臺，還會(huì )引發(fā)其他人同情弱者。
一個(gè)人被當眾責罵，是對其他人的侮辱，也是對其他人的侵犯。旁觀(guān)的人會(huì )覺(jué)得難堪，同時(shí)也可能自問(wèn)：“什么時(shí)候會(huì )輪到我？”
控制不住自己的脾氣在公堂罵人的上司，失掉的是自己的威信和人望，得到是下屬的反感、排斥和輕蔑。
面談時(shí)小心措辭
面談的過(guò)程當中，管理者一直要保持適當的措辭和語(yǔ)氣：
語(yǔ)氣上，盡量真摯、積極，提出建議但不帶威脅，提出批評但不是責備（貶低或侮辱）。記著(zhù)當你表示不同意的時(shí)候，你是表達權威，而非侮辱。
如果你的批評是出自好意，就沒(méi)道理顯得憂(yōu)郁、嚴厲或喪氣。
如果聽(tīng)起來(lái)像在訴苦和發(fā)怒，你已經(jīng)泥足深陷。
描述員工的表現時(shí)，避免使用“老是”、“從不”、“最差”等極端的說(shuō)法，會(huì )使員工產(chǎn)生抗拒。
要注意維護員工的面子，使用“也許你沒(méi)注意到這一點(diǎn)……”、“我有個(gè)建議……”這樣的句式。
面談中這句話(huà)很有用：“這種狀況是不可以接受的。”
凡是員工有錯誤，但是錯誤又沒(méi)有觸及任何公司制度和成文的規則的時(shí)候，你都可以用這句話(huà)。
面談的時(shí)候，可能需要用到下列的表達方式：
小周，我理解你的意思，你不愿意……
小王，你是說(shuō)……是這樣嗎？
小吳，剛才我聽(tīng)你說(shuō)話(huà)，我覺(jué)得你有些擔心。能不能告訴我究竟發(fā)生了什么事？
小鄭，你聽(tīng)起來(lái)不太高興。告訴我為什么你覺(jué)得你需要這樣做？
小蔣，我會(huì )認真思考你提出來(lái)的問(wèn)題的?，F在，我們要采取什么措施，才能解決你遲到的問(wèn)題？
面談中少說(shuō)：
主動(dòng)提供的命令和建議
空洞的勸告和肯定
當員工認識到自己錯誤的時(shí)候，最好的方法是讓員工自己決定如何改進(jìn)，而不是管理者直接指定一個(gè)解決方法。員工自己確定的行動(dòng)方案當然更適合實(shí)際，并會(huì )得到更切實(shí)的執行。
管理者要理解當你用清楚的事實(shí)和嚴密的邏輯鎖定了員工錯誤的時(shí)候，面臨著(zhù)你為他圈定的“我必須改變”的局面，員工可能會(huì )有很深的沮喪和無(wú)助感。
若干年根深蒂固的做法，現在必須改，一個(gè)桀驁的人要變得溫順，或者一個(gè)粗心的人必須培養細致，這都是個(gè)傷筋動(dòng)骨的過(guò)程；而且，可能他周?chē)€有其他同事等著(zhù)看他的轉變，如同看一個(gè)笑話(huà)，這對員工來(lái)說(shuō)，可能是痛苦的。
這時(shí)候你跟他說(shuō)“你有能力，你能做好的”這樣空洞的安慰，反而可能加深員工的無(wú)力感。
你只需要告訴對方哪些地方他表現得很好，哪些地方需要改進(jìn)。當一個(gè)下屬提出他的某項缺點(diǎn)是根植于自己的個(gè)性，無(wú)法改變時(shí)，經(jīng)理可以這樣處理，先說(shuō)：“我的忠告是你應該在如下方面進(jìn)行改進(jìn)……”讓對方發(fā)表意見(jiàn)，再做出結論：“好的，我們也認為有些方面屬于你個(gè)人的特點(diǎn)，你很難改正，但我們還是建議你應該努力提高自己，克服這些公認的缺點(diǎn)。”
處理面談沖突
面談的時(shí)候常見(jiàn)的障礙有：
員工不合作
自我保護性的回答
沖突
前兩者都可以通過(guò)明晰面談的目的來(lái)解決。面談是為了員工本人的發(fā)展，公司并無(wú)意追究個(gè)人的錯誤。面談前沒(méi)讓員工準確地理解面談的目的，這可算是管理者的失職，管理者應該向員工致歉。
通常講述明白之后員工就可以理解，就會(huì )放棄過(guò)度的自我保護，并試著(zhù)開(kāi)始與你合作。
對于仍然抗拒面談的員工，可以溫和地警告他，這樣的選擇對他自己毫無(wú)益處。對于實(shí)在放不開(kāi)心胸的員工，也不用太在意，可以參照前一節實(shí)例二的做法，以嚴密的邏輯來(lái)搞定他。
沖突的處理則比較困難一點(diǎn)。面談到了發(fā)生沖突的程度，當然雙方的對立就已經(jīng)十分激烈。
當爭論激烈的時(shí)候，你一定要記著(zhù)，處理沖突的原則有兩條：不要傷害彼此的關(guān)系，避免毀掉之后的程序。
當爭論激烈的時(shí)候，請你：
保持冷靜，盡量控制過(guò)程；
積極傾聽(tīng)，關(guān)注他的情感；
給員工一定發(fā)泄的空間；
嘗試說(shuō)服；
不要偏離正題；
暫停。
如果面談的時(shí)候，你的員工顯得非常憤怒，你不用緊張也不用退縮。你要清楚，惱怒和攻擊是人受到批評時(shí)的正常反應，有助于釋放情緒。
相信你的員工最終能夠回歸理智，能夠正確地看待這個(gè)問(wèn)題——很有可能他到家就后悔了，也很有可能他清醒之后就開(kāi)始做兩種準備：跟你道歉，或者準備離職。如果你并不準備讓這個(gè)員工離職的話(huà)，你可以在他到家之后一兩個(gè)小時(shí)給他電話(huà)或者短信，告訴他你并不介意他今天的過(guò)激反應。
面談進(jìn)行的時(shí)候，如果你的員工心煩意亂或者在憤怒之中，明智的方法是暫停，你可以跟你的員工說(shuō)：“現在可能不是一個(gè)進(jìn)行交談的最佳時(shí)間，為什么我們不停下來(lái)呢？我們可以明天再來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題，這樣我們都可以有點(diǎn)時(shí)間考慮應如何達成共識，好嗎？”
切忌說(shuō)“你現在不太冷靜”或“你這樣我們就沒(méi)法談下去了”。
提醒：解雇員工時(shí)，你能說(shuō)些什么
我們都知道，在炒人的時(shí)候，你不能直接告訴對方：“某某，因為你的表現低于這個(gè)職位的最低要求，所以我們不得不請你離開(kāi)。”這樣的話(huà)可能會(huì )引起對方的敵意，并很可能引發(fā)勞資糾紛。
炒人的時(shí)候，我們尤其需要微妙而有效的表達方式，這是每個(gè)新經(jīng)理都應該試圖掌握的。這樣的話(huà)大致是這么說(shuō)的：
我想我們兩個(gè)都犯了錯誤。我聘用你來(lái)做這個(gè)工作的時(shí)候估計不當，而你的表現也證明你確實(shí)不適合這份工作。我認為我們雙方都應該做出一些犧牲來(lái)停止這個(gè)錯誤繼續下去。我會(huì )盡量給你爭取公司目前條件下最好的離職金，因為這件事我也有責任。我也會(huì )在別人問(wèn)到你的情況的時(shí)候，承擔我該承擔的責任。
如果你愿意說(shuō)你是辭職離開(kāi)公司的，我們也不會(huì )反對。
我知道你現在會(huì )感覺(jué)很痛苦，也可能會(huì )怨恨我不得不做出的這個(gè)決定。但是我很相信，因為這個(gè)工作實(shí)在不適合你，你在其他的工作崗位上應該會(huì )發(fā)展得更好。也許某一天，想到今天的經(jīng)歷，你會(huì )感謝我讓你離開(kāi)。
敏銳捕捉非語(yǔ)言信息的能力關(guān)系著(zhù)管理成敗?？诓藕玫娜?，在做面談的時(shí)候總歸是很占優(yōu)勢的。不過(guò)，口拙的管理者也不用太介意，技巧固然是可以學(xué)習的，但是做管理，最重要的并不是技巧，而是人格。只要你心態(tài)擺正，誠懇真摯，再桀驁的員工，都一定會(huì )被你征服。
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