方向上順暢地進(jìn)行而將工作做得更好。這種方法并非是要打破垂直的、科層制的工作流程，而只是要求直線(xiàn)組織彼此間平等交流，以使整個(gè)組織的工作協(xié)調完成。垂直工作流程依然是直線(xiàn)經(jīng)理的職責；水平工作流程是項目經(jīng)理的職責，他們的主要工作便是溝通和協(xié)調水平與直線(xiàn)組織的各項活動(dòng)。企業(yè)通過(guò)實(shí)施項目管理可以保證：
2.2.1組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向項目的管理模式，把項目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項目來(lái)組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來(lái)自不同職能部門(mén)的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實(shí)現而努力。
2.2.2管理責任的分散。按項目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責任分散為一個(gè)一個(gè)具體項目的管理責任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個(gè)個(gè)細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業(yè)整體目標的實(shí)現。
2.2.3以目標為導向解決問(wèn)題的過(guò)程。企業(yè)負責人根據項目實(shí)施的目標和情況來(lái)考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實(shí)現項目目標，強調項目實(shí)施的結果，項目成員根據協(xié)商確定的目標及時(shí)間、經(jīng)費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實(shí)現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問(wèn)題，最終來(lái)確保項目總體目標的實(shí)現，保證企業(yè)戰略的實(shí)現。
2.2.4有利于對復雜問(wèn)題的集中攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標的實(shí)現，關(guān)注客戶(hù)對項目實(shí)現程度的滿(mǎn)意度，并且在項目的實(shí)施過(guò)程中，團隊成員能以項目目標的實(shí)現、客戶(hù)滿(mǎn)意度為動(dòng)力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時(shí)在預算內完成全部項目范圍，保證了問(wèn)題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。
2.2.5個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個(gè)一個(gè)項目，以實(shí)現企業(yè)的目標，促使企業(yè)不斷上升到一個(gè)一個(gè)新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對于個(gè)人的發(fā)展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門(mén)經(jīng)理，而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開(kāi)始，員工的成長(cháng)也就從小項目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項目的經(jīng)理，同時(shí)有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。
3.組織結構對項目成功的影響
項目管理與傳統組織管理的最大區別之處在于項目管理更強調項目負責人的作用，強調團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。企業(yè)組織結構也會(huì )對項目成功率產(chǎn)生一定的影響，對項目的成功起到支持或阻礙的作用。有些企業(yè)的組織結構可能會(huì )削弱其成功完成項目的能力，這在一些以項目小組來(lái)支持工作的企業(yè)表現尤為突出。如果企業(yè)的項目部門(mén)也需要支持工作，那么意味著(zhù)在相當一段時(shí)間內支持工作將成為壓倒一切的重點(diǎn)。如果想要把精力從支持工作轉移到項目本身工作上來(lái)，項目小組要承擔多項繁重的工作任務(wù)，通常很難按時(shí)優(yōu)質(zhì)的完成項目目標。企業(yè)組織結構同樣可能會(huì )阻礙其共享資源的能力，例如如果你的項目小組需要一位在某一方面具有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)家的幫助，由于受到企業(yè)組織結構的影響，這名專(zhuān)家供職于一個(gè)職能部門(mén)，你可能很難同另外一個(gè)職能部門(mén)共同分享這名專(zhuān)家。
是當前許多企業(yè)采取的組織結構。在各管理層次之間總存在著(zhù)“等級或威望”的鴻溝，在組織的工作單元之間也存在許多職能鴻溝。如果我們把管理鴻溝加在職能鴻溝上，就會(huì )發(fā)現，企業(yè)被分成許多獨立的業(yè)務(wù)組織，它們由于害怕泄露信息會(huì )增加對手（其他部門(mén)/職能）的實(shí)力，所以拒絕彼此間的溝通聯(lián)系，各自為政。而要完成企業(yè)的目標，就需要各業(yè)務(wù)組織協(xié)作配合，項目經(jīng)理的職責就是使這些孤立的工作單元（操作島）為了共同的目標而進(jìn)行跨職能溝通。項目經(jīng)理向項目管理部門(mén)經(jīng)理或總經(jīng)理負責，他領(lǐng)導本項目?jì)鹊囊磺腥藛T，通過(guò)項目管理職能，協(xié)調各職能部門(mén)派來(lái)的人員以完成項目任務(wù)。
一般項目的組織形式有職能式、項目式和矩陣式三種形式。項目組織的類(lèi)型實(shí)質(zhì)上反映了項目負責人為實(shí)施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權力大小程度。然而任何一種組織形式都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒(méi)有一種形式是能適用于一切場(chǎng)合的，甚至是在同一個(gè)項目的壽命周期內。所以，項目管理組織在項目壽命周期內為適應不同發(fā)展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的，項目應圍繞工作來(lái)組織，工作變了，項目組織的形式也應跟著(zhù)改變。在實(shí)際工作中，必須注意到這一點(diǎn)。
在首屆“國際軟件行業(yè)項目管理論壇”中有這樣一組對比數字令人深思：印度大軟件企業(yè)的項目按合同完成率在 95% 以上；國內某些軟件企業(yè)的項目按計劃完成率不過(guò) 70% 左右，其中全球軟件開(kāi)發(fā)項目中只有 16% 能按計劃完成。是什么造成了這樣的巨大效果差距？答案是項目管理的應用。項目管理憑借對工作范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量四大因素把控的優(yōu)勢，能夠使任務(wù)過(guò)程標準化，減少工作疏漏，并確保資源有效利用，最終實(shí)現用戶(hù)的滿(mǎn)意。如果說(shuō)以上貫標的例子比較特殊，在企業(yè)內部發(fā)生的幾率有限，那么在銷(xiāo)售、采購、生產(chǎn)等運作中也能夠應用到項目管理的方法和技術(shù)嗎？當然可以！采購和銷(xiāo)售是企業(yè)一進(jìn)一出兩大關(guān)口，掌控的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的成本和利潤，即企業(yè)的運營(yíng)績(jì)效，以下是項目管理在采購和銷(xiāo)售方面的應用。
4.1產(chǎn)品采購。運作和項目是企業(yè)交替的兩類(lèi)活動(dòng)，運作是連續的，而項目必須是一段時(shí)間內完成的，然而，在實(shí)際工作中，項目管理也可以提高位勢，將運作作為一個(gè)過(guò)程放到一個(gè)項目里面來(lái)。筆者曾經(jīng)調查過(guò)一個(gè)工業(yè)企業(yè)，為了提高客戶(hù)服務(wù)水平，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，該企業(yè)專(zhuān)門(mén)為幾個(gè)大宗采購的客戶(hù)設立了客戶(hù)經(jīng)理，每年在這個(gè)“運作”發(fā)起之前，就會(huì )有一個(gè)項目啟動(dòng)會(huì )議，將與此運作有關(guān)的人員整合到一起，項目經(jīng)理是負責與大客戶(hù)直接接口的高級客戶(hù)經(jīng)理人員，而負責外部物流、內部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量檢測、甚至客戶(hù)接待的有關(guān)部門(mén)（幾乎包括所有部門(mén)）挑選適合人員作為項目成員
2.2.1組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向項目的管理模式，把項目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項目來(lái)組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來(lái)自不同職能部門(mén)的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實(shí)現而努力。
2.2.2管理責任的分散。按項目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責任分散為一個(gè)一個(gè)具體項目的管理責任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個(gè)個(gè)細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業(yè)整體目標的實(shí)現。
2.2.3以目標為導向解決問(wèn)題的過(guò)程。企業(yè)負責人根據項目實(shí)施的目標和情況來(lái)考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實(shí)現項目目標，強調項目實(shí)施的結果，項目成員根據協(xié)商確定的目標及時(shí)間、經(jīng)費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實(shí)現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問(wèn)題，最終來(lái)確保項目總體目標的實(shí)現，保證企業(yè)戰略的實(shí)現。
2.2.4有利于對復雜問(wèn)題的集中攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標的實(shí)現，關(guān)注客戶(hù)對項目實(shí)現程度的滿(mǎn)意度，并且在項目的實(shí)施過(guò)程中，團隊成員能以項目目標的實(shí)現、客戶(hù)滿(mǎn)意度為動(dòng)力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時(shí)在預算內完成全部項目范圍，保證了問(wèn)題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。
2.2.5個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個(gè)一個(gè)項目，以實(shí)現企業(yè)的目標，促使企業(yè)不斷上升到一個(gè)一個(gè)新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對于個(gè)人的發(fā)展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門(mén)經(jīng)理，而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開(kāi)始，員工的成長(cháng)也就從小項目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項目的經(jīng)理，同時(shí)有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。
3.組織結構對項目成功的影響
項目管理與傳統組織管理的最大區別之處在于項目管理更強調項目負責人的作用，強調團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。企業(yè)組織結構也會(huì )對項目成功率產(chǎn)生一定的影響，對項目的成功起到支持或阻礙的作用。有些企業(yè)的組織結構可能會(huì )削弱其成功完成項目的能力，這在一些以項目小組來(lái)支持工作的企業(yè)表現尤為突出。如果企業(yè)的項目部門(mén)也需要支持工作，那么意味著(zhù)在相當一段時(shí)間內支持工作將成為壓倒一切的重點(diǎn)。如果想要把精力從支持工作轉移到項目本身工作上來(lái)，項目小組要承擔多項繁重的工作任務(wù)，通常很難按時(shí)優(yōu)質(zhì)的完成項目目標。企業(yè)組織結構同樣可能會(huì )阻礙其共享資源的能力，例如如果你的項目小組需要一位在某一方面具有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)家的幫助，由于受到企業(yè)組織結構的影響，這名專(zhuān)家供職于一個(gè)職能部門(mén)，你可能很難同另外一個(gè)職能部門(mén)共同分享這名專(zhuān)家。
是當前許多企業(yè)采取的組織結構。在各管理層次之間總存在著(zhù)“等級或威望”的鴻溝，在組織的工作單元之間也存在許多職能鴻溝。如果我們把管理鴻溝加在職能鴻溝上，就會(huì )發(fā)現，企業(yè)被分成許多獨立的業(yè)務(wù)組織，它們由于害怕泄露信息會(huì )增加對手（其他部門(mén)/職能）的實(shí)力，所以拒絕彼此間的溝通聯(lián)系，各自為政。而要完成企業(yè)的目標，就需要各業(yè)務(wù)組織協(xié)作配合，項目經(jīng)理的職責就是使這些孤立的工作單元（操作島）為了共同的目標而進(jìn)行跨職能溝通。項目經(jīng)理向項目管理部門(mén)經(jīng)理或總經(jīng)理負責，他領(lǐng)導本項目?jì)鹊囊磺腥藛T，通過(guò)項目管理職能，協(xié)調各職能部門(mén)派來(lái)的人員以完成項目任務(wù)。
一般項目的組織形式有職能式、項目式和矩陣式三種形式。項目組織的類(lèi)型實(shí)質(zhì)上反映了項目負責人為實(shí)施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權力大小程度。然而任何一種組織形式都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒(méi)有一種形式是能適用于一切場(chǎng)合的，甚至是在同一個(gè)項目的壽命周期內。所以，項目管理組織在項目壽命周期內為適應不同發(fā)展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的，項目應圍繞工作來(lái)組織，工作變了，項目組織的形式也應跟著(zhù)改變。在實(shí)際工作中，必須注意到這一點(diǎn)。
4.項目管理提升企業(yè)運營(yíng)績(jì)效
在首屆“國際軟件行業(yè)項目管理論壇”中有這樣一組對比數字令人深思：印度大軟件企業(yè)的項目按合同完成率在 95% 以上；國內某些軟件企業(yè)的項目按計劃完成率不過(guò) 70% 左右，其中全球軟件開(kāi)發(fā)項目中只有 16% 能按計劃完成。是什么造成了這樣的巨大效果差距？答案是項目管理的應用。項目管理憑借對工作范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量四大因素把控的優(yōu)勢，能夠使任務(wù)過(guò)程標準化，減少工作疏漏，并確保資源有效利用，最終實(shí)現用戶(hù)的滿(mǎn)意。如果說(shuō)以上貫標的例子比較特殊，在企業(yè)內部發(fā)生的幾率有限，那么在銷(xiāo)售、采購、生產(chǎn)等運作中也能夠應用到項目管理的方法和技術(shù)嗎？當然可以！采購和銷(xiāo)售是企業(yè)一進(jìn)一出兩大關(guān)口，掌控的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的成本和利潤，即企業(yè)的運營(yíng)績(jì)效，以下是項目管理在采購和銷(xiāo)售方面的應用。
4.1產(chǎn)品采購。運作和項目是企業(yè)交替的兩類(lèi)活動(dòng)，運作是連續的，而項目必須是一段時(shí)間內完成的，然而，在實(shí)際工作中，項目管理也可以提高位勢，將運作作為一個(gè)過(guò)程放到一個(gè)項目里面來(lái)。筆者曾經(jīng)調查過(guò)一個(gè)工業(yè)企業(yè)，為了提高客戶(hù)服務(wù)水平，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，該企業(yè)專(zhuān)門(mén)為幾個(gè)大宗采購的客戶(hù)設立了客戶(hù)經(jīng)理，每年在這個(gè)“運作”發(fā)起之前，就會(huì )有一個(gè)項目啟動(dòng)會(huì )議，將與此運作有關(guān)的人員整合到一起，項目經(jīng)理是負責與大客戶(hù)直接接口的高級客戶(hù)經(jīng)理人員，而負責外部物流、內部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量檢測、甚至客戶(hù)接待的有關(guān)部門(mén)（幾乎包括所有部門(mén)）挑選適合人員作為項目成員
