任何看似偶然成功或失敗的背后，可能都有其必然的規律!筆者十年關(guān)注酒類(lèi)行業(yè)，目睹不少有代表性的經(jīng)銷(xiāo)商崛起和沒(méi)落，羅列八大經(jīng)典案例，也許能對后來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商有所借鑒(有些經(jīng)銷(xiāo)商非常知名，有些是筆者的朋友，故隱去真實(shí)姓名)。
案例一：觀(guān)念保守，拒絕改變
1990年代初，一個(gè)偶然的機會(huì )，張總開(kāi)始經(jīng)營(yíng)省內的一家啤酒品牌。轉眼十年過(guò)去，啤酒廠(chǎng)成為了全省絕對的領(lǐng)先企業(yè)，張總也成了啤酒廠(chǎng)最大的客戶(hù)。由小批發(fā)商變成資產(chǎn)過(guò)千萬(wàn)的大經(jīng)銷(xiāo)商，不但在廠(chǎng)家享受著(zhù)特別的尊重，而且享受著(zhù)大客戶(hù)的特別優(yōu)惠，分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )覆蓋周邊幾個(gè)地市。然而，隨著(zhù)啤酒市場(chǎng)競爭日趨激烈，中低檔啤酒利潤越來(lái)越低，甚至虧損經(jīng)營(yíng)。于是廠(chǎng)方開(kāi)始轉變經(jīng)營(yíng)思路，主推中高檔產(chǎn)品，并要求經(jīng)銷(xiāo)商規范化管理，操作酒店終端。由于張總不愿意接受廠(chǎng)家新的經(jīng)營(yíng)思路，不愿改變原有的操作模式，失去了中高檔啤酒的經(jīng)銷(xiāo)權。很快，啤酒廠(chǎng)新推的中高檔啤酒開(kāi)始暢銷(xiāo)，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小型經(jīng)銷(xiāo)商由此迅速崛起，并以較高的利潤空間讓張總的分銷(xiāo)商紛紛倒戈。從此，張總的經(jīng)營(yíng)每況愈下。
簡(jiǎn)析：這一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商往往在特定的歷史條件下，由于市場(chǎng)競爭不太激烈，依托某一個(gè)企業(yè)和品牌，從而獲得穩定發(fā)展。他們的品牌忠誠度雖然很高，卻過(guò)度依賴(lài)廠(chǎng)家，很少關(guān)注市場(chǎng)的變化，因而形成了固定的操作模式，難以改變。當市場(chǎng)發(fā)生變化、當廠(chǎng)家經(jīng)營(yíng)理念和操作模式發(fā)生變化時(shí)，他們就很難適應，最終被市場(chǎng)所淘汰。
案例二：思路不清，品牌雜亂
李總從業(yè)近十年，僅送貨車(chē)就有二十幾輛，曾經(jīng)是當地最大的酒水代理商，是廠(chǎng)家必爭的經(jīng)銷(xiāo)商。用李總的話(huà)說(shuō)，“當時(shí)每天接待廠(chǎng)方代方都忙不過(guò)來(lái)”。有的廠(chǎng)家為了進(jìn)入該市場(chǎng)，不惜給李總非常優(yōu)厚的支持。李總認為，現成的網(wǎng)絡(luò )，多一個(gè)產(chǎn)品總會(huì )多一份利潤，況且廠(chǎng)家的支持這么大，市場(chǎng)做不起來(lái)也沒(méi)有任何風(fēng)險。于是，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品越來(lái)越多，精力也越來(lái)越分散，服務(wù)質(zhì)量下降，不溫不火的新產(chǎn)品挫傷了業(yè)務(wù)員和分銷(xiāo)通路的積極性。而且，由于代理了競爭性品牌，原本緊密合作的廠(chǎng)家開(kāi)始減小了對李總的支持力度，導致主力產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑。最終，隨著(zhù)一些新型經(jīng)銷(xiāo)商的崛起，強勢品牌的廠(chǎng)家紛紛轉移目標。因此，李總漸漸僅有一些小品牌的代理權，而暢銷(xiāo)品牌只有從別的總經(jīng)銷(xiāo)商手里拿貨了。
簡(jiǎn)析：經(jīng)營(yíng)思路不清晰，對所經(jīng)營(yíng)的品牌和合作的企業(yè)，沒(méi)有清晰的營(yíng)銷(xiāo)規劃，不看市場(chǎng)，只看廠(chǎng)家的支持，產(chǎn)品線(xiàn)求大求全，卻沒(méi)有集中精力經(jīng)營(yíng)主力產(chǎn)品，是導致傳統型經(jīng)銷(xiāo)商走向沒(méi)落的又一個(gè)重要原因。我們發(fā)現，很多發(fā)展迅速的新型經(jīng)銷(xiāo)商都是依托一兩支主力產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間有較強的互補功能。而生意平平的傳統型經(jīng)銷(xiāo)商，往往是產(chǎn)品應有盡有，雜亂無(wú)章。
案例三：流通為主，沒(méi)有終端
徐總在酒水界小有名氣，以膽子大、腦子活、公關(guān)能力強而著(zhù)稱(chēng)。90年代中期，很多白酒企業(yè)實(shí)施了大客戶(hù)政策(即量大返點(diǎn)大，保護大客戶(hù))。徐總以其超人的眼光和膽魄，投入巨額資金，拿到了當時(shí)市場(chǎng)上最暢銷(xiāo)的幾個(gè)白酒品牌的代理權，并準確把握廠(chǎng)家的返利政策，大膽放價(jià)，成為名副其實(shí)的大客戶(hù)，其網(wǎng)絡(luò )遍及全國。很多中小型客戶(hù)甚至不到廠(chǎng)家提貨，而直接與徐總交易，徐總可謂是名嘈一時(shí)。1990年代末，隨著(zhù)終端競爭加劇，廠(chǎng)家不得不將通路重心下移，紛紛取消大戶(hù)，而采取小區域獨家代理。徐總所謂的全國性網(wǎng)絡(luò )似乎一夜之間就被瓦解，推廣的新產(chǎn)品也接連失敗。經(jīng)過(guò)調研我們才發(fā)現，徐總在當地市場(chǎng)的終端網(wǎng)絡(luò )覆蓋率幾乎為零!最終徐總將經(jīng)營(yíng)轉向地產(chǎn)行業(yè)，逐步退出了流通業(yè)。
簡(jiǎn)析：大流通商也是階段性的產(chǎn)物。對于剛剛市場(chǎng)化的廠(chǎng)家而言，市場(chǎng)管理能力弱，需要借助經(jīng)銷(xiāo)商的資金和市場(chǎng)適應能力?？墒?，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，廠(chǎng)家的市場(chǎng)管理能力逐步加強，網(wǎng)絡(luò )扁平化是必然趨勢。無(wú)論是廠(chǎng)家還是商家，決定市場(chǎng)主動(dòng)權的無(wú)非是品牌和網(wǎng)絡(luò )。對于大流通商而言，品牌是屬于廠(chǎng)家的，而所謂的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )隨時(shí)會(huì )被廠(chǎng)家收編，如果不能在區域市場(chǎng)擁有終端網(wǎng)絡(luò )的掌控權，被淘汰是遲早的事。
案例四：缺乏合作意識，過(guò)于迷信網(wǎng)絡(luò )
劉總1996年就開(kāi)始實(shí)施公司化管理，規范運作酒店終端，以管理嚴格、執行力強而著(zhù)稱(chēng)。其酒店網(wǎng)絡(luò )和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的掌控力無(wú)人能及，在當地市場(chǎng)可謂是一枝獨秀。
隨著(zhù)兩支品牌連續運作成功，劉總對自己的市場(chǎng)運作能力非常自信，和廠(chǎng)家的合作也就變得非常強勢，所以要求廠(chǎng)家的市場(chǎng)投入和市場(chǎng)操作思路都要聽(tīng)自己的。1999年，由于廠(chǎng)家沒(méi)有滿(mǎn)足其要求，劉總便放棄了其暢銷(xiāo)的成熟性白酒品牌經(jīng)銷(xiāo)權。另外，當時(shí)處于快速成長(cháng)期的一個(gè)中高檔白酒品牌，主動(dòng)找到劉總請求其總經(jīng)銷(xiāo)，雙方卻因為市場(chǎng)支持問(wèn)題分歧過(guò)大而沒(méi)有合作成功，劉總拱手將經(jīng)銷(xiāo)權讓給了另外一家經(jīng)銷(xiāo)商。一年以后，在廠(chǎng)家的大力支持下，另一家經(jīng)銷(xiāo)商依托這支強勢品牌的迅猛發(fā)展，酒店網(wǎng)絡(luò )和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )迅速超過(guò)了劉總。
簡(jiǎn)析：成大事者，須有開(kāi)放心態(tài)和合作意識?，F代的市場(chǎng)競爭，不單單是網(wǎng)絡(luò )的競爭，而是品牌的競爭和企業(yè)之間綜合實(shí)力的競爭。任何一個(gè)市場(chǎng)，單純地依靠廠(chǎng)家或者是單純地依靠經(jīng)銷(xiāo)商都很難長(cháng)治久安，只有廠(chǎng)商之間良好地合作，才能取得真正的成功。對于經(jīng)銷(xiāo)商而言，強勢的網(wǎng)絡(luò )更需要強勢的品牌支撐，否則，網(wǎng)絡(luò )也會(huì )變成無(wú)源之渠。因此，善于分析市場(chǎng)，培養敏銳的洞察力，抓住具有強勁增長(cháng)潛力的品牌，是經(jīng)銷(xiāo)商強者恒強的必由之路。缺乏合作心態(tài)，動(dòng)輒試圖挾網(wǎng)絡(luò )而令廠(chǎng)家，必然會(huì )失去良好的合作伙伴，最終走向沒(méi)落。
案例五：財務(wù)失控、資金黑洞
溫總是名副其實(shí)的創(chuàng )新型經(jīng)銷(xiāo)商，公司代理數個(gè)強勢品牌，在當地市場(chǎng)有建全的直銷(xiāo)隊伍，1998年的銷(xiāo)售額就過(guò)億元。溫總雄心勃勃，加大擴張速度。重金聘請營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，籌劃建立全國的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟，形成遍布全國的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )，增強與廠(chǎng)家談判的能力。然而，1999年，由于啤酒廠(chǎng)突然催還180萬(wàn)欠款，溫總才發(fā)現資金鏈斷裂，公司竟然一夜之間倒閉。
事情的經(jīng)過(guò)是這樣的：當時(shí)，雖然溫總欠啤酒廠(chǎng)180萬(wàn)，但按照承諾，僅幾家白酒廠(chǎng)應給溫總的返利就超過(guò)千萬(wàn)，而且帳面的流動(dòng)資金一直維持在100萬(wàn)以上。按照常理，應該不會(huì )出現太大的財務(wù)危機?？墒?，由于啤酒廠(chǎng)當下?lián)Q領(lǐng)導財務(wù)需要清算，所以立即就要收回欠款，而溫總由啤酒廠(chǎng)前任領(lǐng)導擔保的欠款期限已近兩年，因此幾乎沒(méi)有回旋余地!白酒廠(chǎng)的返利結算也不可能短期內兌現。另外，溫總的愛(ài)人當時(shí)管財務(wù)，在沒(méi)有經(jīng)過(guò)溫總的同意，就將近百萬(wàn)的流動(dòng)資金借給其弟用于短期周轉，最后才導致一時(shí)拿不出現金。
簡(jiǎn)析：這雖然是特例，但是，實(shí)際上不少傳統經(jīng)銷(xiāo)商做大以后仍延續創(chuàng )業(yè)時(shí)的管理習慣：財務(wù)管理不規范，缺乏必要地投資分析、成本核算和風(fēng)險評估等流程。這樣既不利于提高其經(jīng)營(yíng)管理水平，也容易造成市場(chǎng)投入的浪費，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的財務(wù)危機，造成滅頂之災。
案例六：選錯廠(chǎng)家，投資失誤
張總為人豪爽，做事也很有魄力，前幾年通過(guò)做流通完成了資本積累，一直想運作一支終端產(chǎn)品，建立終端網(wǎng)絡(luò )，再上一個(gè)臺階。這時(shí)，一個(gè)名酒廠(chǎng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理恰好找上門(mén)來(lái)，介紹廠(chǎng)家主推的一支新產(chǎn)品，愿意全力配合張總運作終端。有了共同的切入點(diǎn)，雙方很快就達成了協(xié)議。張總滿(mǎn)腔熱情地投入到了新產(chǎn)品的運作中，建立直銷(xiāo)隊伍，不惜成本地投入，并墊付終端費用和廣告費用。經(jīng)過(guò)半年的艱苦努力，市場(chǎng)漸有起色，終端補貨越來(lái)越多，分銷(xiāo)商也開(kāi)始啟動(dòng)。這時(shí)候，一批外地的產(chǎn)品忽然低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)，造成分銷(xiāo)商紛紛抱怨，酒店終端甚至干脆拒絕結算貨款。張總心急如焚，一日無(wú)數傳真，竟發(fā)現廠(chǎng)家對市場(chǎng)管理束手無(wú)策!辛辛苦苦打拼下來(lái)的市場(chǎng)毀于一旦!這一次，張總遭受的不僅是巨大的資金虧損，精神的打擊讓更是讓他一蹶不振!
簡(jiǎn)析：選擇品牌本身就蘊含著(zhù)風(fēng)險。傳統經(jīng)銷(xiāo)商喜歡憑經(jīng)驗選擇品牌，對企業(yè)管理水平、市場(chǎng)操作思路、成熟市場(chǎng)的運作特點(diǎn)缺乏深入全面地了解，且不重視規范的合同約束，輕信廠(chǎng)方營(yíng)銷(xiāo)人員的口頭承諾，都將給后期的市場(chǎng)運作留下較大隱患。
案例七：多元發(fā)展、投資分散
1999年前后，李總接連代理了兩個(gè)中高檔啤酒品牌，取得了巨大的成功，挖到了第一桶金，公司得到迅速發(fā)展。2000年，李總又代理了一支產(chǎn)品力較強的中高檔白酒品牌，廠(chǎng)家也全面配合做終端。進(jìn)入八月份，經(jīng)過(guò)半年多的運作，日銷(xiāo)量已經(jīng)突破30箱，業(yè)務(wù)人員信心十足?？墒?，正在這個(gè)節骨眼上，李總的資金卻嚴重不足，酒店壓款壓帳越來(lái)越多。要不斷墊付市場(chǎng)投入，還要進(jìn)貨保證安全庫存，李總能想的辦法都想了，資金還是跟不上。李總便將希望寄托在廠(chǎng)家的支持上，經(jīng)過(guò)反復努力也沒(méi)有結果。于是李總只有收縮酒店終端，加強現金回籠，這當然阻礙了市場(chǎng)發(fā)展。最終，廠(chǎng)家取消了李總的經(jīng)銷(xiāo)權，即將成熟的市場(chǎng)易手他人。進(jìn)入春節，隨著(zhù)這一品牌的暢銷(xiāo)，中途接手的經(jīng)銷(xiāo)商純利潤突破500萬(wàn)。
后來(lái)了解，接手白酒品牌的時(shí)候，李總的資金非常充裕。由于當時(shí)對整體市場(chǎng)的資金需求估計不足，李總便和朋友合伙投資搞一個(gè)非?？春玫穆糜蔚禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)，當市場(chǎng)處于快速成長(cháng)期，出現資金缺口的時(shí)候，想撤回資金已經(jīng)不可能了。
簡(jiǎn)析：中國市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展，作為先富起來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商而言，面臨著(zhù)很多賺錢(qián)的機遇。很多經(jīng)銷(xiāo)商由于投資分散，精力分散，導致其擅長(cháng)的業(yè)務(wù)疏于管理，失去了核心競爭能力，而走向衰退。
案例八：管理不善、用人不當
黃總是個(gè)甩手掌柜，業(yè)務(wù)一直由副總帶領(lǐng)兩名業(yè)務(wù)主管操作市場(chǎng)。黃總對多年追隨自己的業(yè)務(wù)骨干非常信任，因此沒(méi)有建立規范的管理體系和終端檢查制度，業(yè)務(wù)方面的事情，基本是業(yè)務(wù)副總說(shuō)了算。直到有一天，黃總在運作一支新品牌時(shí)，廠(chǎng)家終端管理的要求非常嚴格，但黃總發(fā)現其很多的銷(xiāo)售政策根本執行不下去，業(yè)務(wù)人員反映是廠(chǎng)方思路不適應當地市場(chǎng)。而廠(chǎng)家協(xié)助黃總在進(jìn)行終端調研以后，才發(fā)現業(yè)務(wù)人員的工作浮于表面，終端執行力存在很多空白，有些政策根本沒(méi)有投入到目標酒店，而是被業(yè)務(wù)人員送了人情。當黃總試圖加強整頓的時(shí)候，才發(fā)現終端貨款大部分掌握在原有業(yè)務(wù)人員手中，處理業(yè)務(wù)人員有可能造成較大的壞賬風(fēng)險，黃總束手無(wú)策！最終，原有的幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干集體離開(kāi)了黃總，并利用原有的網(wǎng)絡(luò )另起爐灶。
簡(jiǎn)析：對于傳統經(jīng)銷(xiāo)商而言，管理往往是其發(fā)展的最大瓶頸。黃總是敢于用人，卻由于沒(méi)有相應的管理和監督機制，不能及時(shí)發(fā)現和解決內部出現的一些問(wèn)題，導致積重難返，形成巨大的危機。甚至更有些經(jīng)銷(xiāo)商要么不敢用人，要么用人唯親，生意已經(jīng)翻了幾十倍，管理生意的卻仍然是家里的幾個(gè)人，其發(fā)展的瓶頸當然難以突破。
綜上案例，可以預見(jiàn)，隨著(zhù)酒類(lèi)行業(yè)的品牌集中度越來(lái)越高，經(jīng)銷(xiāo)商的集中度也會(huì )越來(lái)越高。有人感言，經(jīng)銷(xiāo)商的整合速度甚至快于品牌!這意味著(zhù)，經(jīng)銷(xiāo)商之間的競爭不僅是網(wǎng)絡(luò )覆蓋的競爭，也不僅是短期盈利能力的競爭，而是戰略規劃能力、決策能力、公司運營(yíng)能力、資源整合能力、團隊建設能力的競爭。
洗牌遠沒(méi)有結束，強者愈強，弱者愈弱是必然趨勢。同時(shí)，通路業(yè)態(tài)的變化必將催化經(jīng)銷(xiāo)商盈利模式的變化，跨行業(yè)資本和先進(jìn)理念也不可避免地介入通路行業(yè)。因此，筆者認為，經(jīng)銷(xiāo)商更需要思考的是十年以后的生意在哪里？面對變化，也許唯一不變的就是持續變革!
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