很多企業(yè)都有不同程的“問(wèn)題”員工存在，這些員工分布在團隊的各個(gè)層面，雖然數量不多，但對于團隊管理者來(lái)說(shuō)，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時(shí)間來(lái)“對付”這些“問(wèn)題”員工：要么是“專(zhuān)政”，即將這些難纏的“問(wèn)題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開(kāi)一面”，即對這些“問(wèn)題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時(shí)“太歲爺頭上動(dòng)土”也姑且忍讓。

　　但筆者認為，以上的兩種管理方式都不是理想而有效的管理方法，作為管理者，應該有責任、有義務(wù)去深入探討這些“問(wèn)題員工”所存在問(wèn)題的深刻根源，從而及時(shí)做出“診斷”，開(kāi)出“藥方”，實(shí)施方向正確、手段和效果良好的管理模式。

　　1、心理失衡型。

　　癥狀即由于對身邊與自己類(lèi)似的事或物的比較而產(chǎn)生的心理不平衡，而表現出來(lái)的心理失常。比如，有的業(yè)務(wù)員在看到原來(lái)同一級別的同事成為了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中經(jīng)常給予不配合或“搗亂”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“貶損”言論等，從而成為上司眼中的“問(wèn)題員工”。

　　藥方

　　嫉妒之心，人皆有之。對于此類(lèi)的“問(wèn)題”員工，一定要能夠放下架子，先做“哥們”，從而讓失衡的下屬找到平衡的感覺(jué)。絕不能在其面前以領(lǐng)導自居。只有對其“先交朋友，后做上級”，經(jīng)常在公開(kāi)場(chǎng)合對其恰如其分地給予表?yè)P或“提及”，尤其是其不在現場(chǎng)時(shí)，能夠傳到其耳朵里效果會(huì )更好，通過(guò)這種“敬”與“疏”的方式，有時(shí)要比直接采取“堵”即調離或“殺掉”的方式，更讓人心服口服，更讓人感到可親與可敬。

　　2、習慣使然型。

　　癥狀即由于個(gè)性因素造成的自身“問(wèn)題”。比如，有些員工由于自身原有的習慣，平時(shí)工作作風(fēng)懶散、拖拉、玩世不恭等，也是“問(wèn)題”員工形成的一個(gè)主要原因。

　　藥方

　　對于有惡習，但在業(yè)務(wù)上有一套的“問(wèn)題”員工，作為管理者，就必須發(fā)揚“傳幫帶”的作風(fēng)，使其遠離陋習，從而使其保持與團隊的合拍與步調一致。而其主要采用的有效手段，便是動(dòng)用“家法”，即制度與規范約束，當然，這需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通過(guò)“殺雞儆猴”，從而起到鞭策后進(jìn)及有不良習慣的員工。對于沒(méi)有潛力，但又“惡貫滿(mǎn)盈”的員工，那就需要“快刀斬亂麻”，一個(gè)“殺”字了得。只有這樣，才能起到警示他人、凈化團隊之目的。

　　3、倚老賣(mài)老型。

　　癥狀有的下級業(yè)務(wù)員由于做市場(chǎng)的時(shí)間較長(cháng)，因此，在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)非常優(yōu)秀后，就開(kāi)始沾沾自喜，對誰(shuí)都不屑一顧，加之企業(yè)領(lǐng)導對其的偏愛(ài)，便不把上司放在眼里，從而也成為“問(wèn)題”員工了。

　　藥方

　　對于此類(lèi)員工，需要慎重而為之，因為此類(lèi)“問(wèn)題”員工，由于“城府”往往較深，有時(shí)甚至會(huì )“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，因此，需要采取一定的策略與技巧。首先，要懂得先揚后抑，即經(jīng)常要通過(guò)看似表?yè)P，實(shí)則“話(huà)中有話(huà)”的方式，給予其身份提醒；其次，通過(guò)加壓驅動(dòng)的方式，“拔高”其銷(xiāo)售指標，努力讓其做的更好，給其更大的挑戰空間，給予更多的提升機會(huì )。最后，給其提供更大的“展示”平臺，滿(mǎn)足其表現欲。比如，利用給團隊員工做培訓的機會(huì )，讓其現身說(shuō)法，既能滿(mǎn)足其表現欲，又表示了你對其的尊重與厚望。當然，對于敢挑戰制度與規定的“業(yè)務(wù)老油子”，絕不能放任自流，聽(tīng)之任之，而應勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地給予懲戒。

　　4、有恃無(wú)恐型。

　　癥狀有的員工，感覺(jué)“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、親戚在企業(yè)或本部門(mén)擔任要職，因此，對上司不理不睬，對工作不冷不熱，從而也成為難以管理的“問(wèn)題”員工一族。

　　藥方

　　此類(lèi)“問(wèn)題”員工在民營(yíng)或私營(yíng)企業(yè)里較為多見(jiàn)，需要好好“診治”，以“對癥下猛藥”，治療這種“無(wú)知癥”。常用的診治方法是：首先要向其“傳道”，即講述做人的基本道理與原則，闡明謙遜與崇尚禮儀是做人的美德，放棄固執與無(wú)知。其次，要通過(guò)工作之便引導其樹(shù)立中、長(cháng)、短期工作目標，激發(fā)其工作的熱情，讓其養成獨立自主的工作與生活風(fēng)格，而不是依賴(lài)他人。通過(guò)以上兩種方式，從而治愈這類(lèi)“問(wèn)題”員工的有恃無(wú)恐癥。

　　5、工作失寵型。

　　癥狀即由于上司變遷或撤換，或自己工作不力而被降職、降級而使自己成為心理有問(wèn)題的人。比如，筆者曾經(jīng)任職的一家飲料公司的某區域經(jīng)理，由于業(yè)績(jì)一直下滑，公司將其降職使用，面對新上任的上司，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的該區域經(jīng)理情緒低落，以致在工作中處處與上司作對，從而成為“問(wèn)題”員工。

　　藥方

　　工作失寵，是造成部分“問(wèn)題”員工產(chǎn)生的關(guān)鍵因素，對于這一類(lèi)的員工如果“處置”不其“談心”，即能與其推心置腹地進(jìn)行交流與溝通。要先指出其以前的“輝煌戰績(jì)”，以及給企業(yè)帶來(lái)的貢獻，然后適時(shí)給其指出其“失寵”的原因，分析其操作中的失誤，最后，幫其修正工作計劃，告訴他“從哪里跌倒，就從哪里爬起來(lái)”，鼓勵他重新樹(shù)立再創(chuàng )輝煌的勇氣。

　　6、家庭變故型。

　　癥狀個(gè)別員工由于家庭遭遇不測或離異等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的業(yè)務(wù)員由于家庭失和，鬧離婚，家里遭遇變故等，而情緒不穩，工作起來(lái)沒(méi)有積極性，易怒、暴躁等，從而使銷(xiāo)量下滑，工作出現問(wèn)題等。

　　藥方

　　由于家庭的原因，而使自己的工作受到影響而成為“問(wèn)題”員工的事情在工作中比比皆是，作為一個(gè)好的管理者，一定要能夠“體恤民情”，明察秋毫，及時(shí)發(fā)現員工這細微的變化，從而急他們所急，想他們所想，真正做他們的“知心人”、“貼心人”，盡其所能地幫助他們。對于自己幫不了的，比如，由于經(jīng)濟等因素而自己無(wú)能為力的，可以及時(shí)向企業(yè)或上司匯報，從而商量出一個(gè)好的對策，幫助他們渡過(guò)難關(guān)，讓他們從內心里感激你，從而不僅可以讓他們跟著(zhù)團隊走，而且還可以增強他們對企業(yè)的凝聚力、向心力，以及對企業(yè)的忠誠度。

　　7、壓力過(guò)大型。

　　癥狀由于工作目標制定過(guò)高，或下達的指標超出自己的實(shí)際承受能力而造成自己心理負擔過(guò)大，因而工作起來(lái)憂(yōu)心忡忡，煩躁焦慮，思想消極，讓人感覺(jué)有“問(wèn)題”。

　　藥方

 對下屬的期望值越高，下屬的壓力往往也就越大。比如，在日常銷(xiāo)售管理當中，有時(shí)銷(xiāo)售目標制定得過(guò)高，會(huì )導致物極必反的效果，從而讓業(yè)務(wù)員產(chǎn)生逆反心理，而給管理者帶來(lái)諸多“難題”，比如，“軟抵抗”、消極怠工，“破罐子破摔“等。作為好的管理者，不僅會(huì )“加壓”，而且還一定要能夠適時(shí)給下屬”解壓“，其方式有二點(diǎn)，一是授業(yè)，即傳授給下屬完成目標的方法、技巧、策略，提供必要的支持，從而讓其更好地達成目標，借此給其緩解壓力。其二是解惑，即根據其心理癥結，解除其心理的困惑，讓其得到精神與智慧上的支持，以此來(lái)鼓舞下屬信心，緩解其內在的緊迫感與壓力。

　　8、以牙還牙型。

　　癥狀由于誤解上司“不公平”、對自己有偏見(jiàn)，而“積怨”頗深，在一些場(chǎng)合故意頂撞上司，以出自己心頭怨氣等。比如有的業(yè)務(wù)員認為給自己制定的銷(xiāo)售目標不合理，給自己提供的晉升機會(huì )少等等，對上司一直都是“橫眉冷對”，從而給自己戴上了“問(wèn)題”員工的帽子。

　　藥方

　　由于下屬對自己的誤解而造成的“問(wèn)題”員工，作為管理者，一定要能夠以寬廣的胸懷，給予下屬以寬容與包容，一定要能夠以“老大哥”的身份，敞開(kāi)心扉，真正傾聽(tīng)下屬的心聲，感受他們的工作與生活，從而給予他們更多的理解與支持，而不是真的“以牙還牙”，對下屬進(jìn)行“報復”與“瘋狂鎮壓”，作為管理者只有與下屬實(shí)現了“心與心”的溝通，“問(wèn)題”才能“浮”出“水面”，才能使“問(wèn)題”員工心理上沒(méi)有問(wèn)題。對“問(wèn)題”員工的管理，最忌“不分青紅皂白”而“一棍子打死”，從而激化矛盾，也使自己作為管理者的權威一掃而光，甚至讓整個(gè)團隊變得“內訌”四起而最終一盤(pán)散沙，而作為一名優(yōu)秀的管理者，應是一個(gè)能夠及時(shí)化解團隊內部矛盾，圍繞“問(wèn)題”尋找方法的人，不僅能夠堅持原則性，更能突現靈活性。