1.什么是“大中臺、小前臺”
關(guān)鍵詞：精準打擊、管理高效、資源整合、靈活敏捷
阿里巴巴 “大中臺、小前臺”機制的提出，某種程度上是從傳統的事業(yè)部制向準事業(yè)部制的轉換。就阿里巴巴而言，“前臺”就是貼近最終用戶(hù)/商家的業(yè)務(wù)部門(mén)，包括零售電商、廣告業(yè)務(wù)、云計算、物流以及其它創(chuàng )新業(yè)務(wù)等；而“中臺”則是強調資源整合、能力沉淀的平臺體系，為“前臺”的業(yè)務(wù)開(kāi)展提供底層的技術(shù)、數據等資源和能力的支持，中臺將集合整個(gè)集團的運營(yíng)數據能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強力支撐。
前臺和中臺本質(zhì)上是工作分工的問(wèn)題。比如，某部門(mén)要開(kāi)發(fā)一款App，是部門(mén)內部（大前臺）自己組織一套技術(shù)、產(chǎn)品、設計、運營(yíng)的團隊，還是集團為其提供資源（大中臺），由專(zhuān)門(mén)的技術(shù)團隊來(lái)幫助其開(kāi)發(fā)、設計產(chǎn)品等等。
所以說(shuō)， “小前臺+大中臺”的運營(yíng)模式，就是美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”的組織結構方式，以促進(jìn)管理更加扁平化。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場(chǎng)一線(xiàn)，可以根據實(shí)際情況迅速決策，并引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群上發(fā)射而出，后方會(huì )提供強大的偵查火力后勤支援。所以如果中臺沒(méi)有辦法承接前線(xiàn)的需求，前線(xiàn)就會(huì )不認可它服務(wù)的價(jià)值。
2.原因、解決的問(wèn)題
關(guān)鍵詞：組織膨脹、避免重復、加強集權、管理高效、資源整合、靈活敏捷、存在風(fēng)險
當我們開(kāi)展具體的業(yè)務(wù)時(shí)，每個(gè)團隊都需要有技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面的基礎支持，傳統互聯(lián)網(wǎng)公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都會(huì )有自己專(zhuān)屬的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品等人員。隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務(wù)部門(mén)內提供基礎支持的工作可能會(huì )有很大程度上的重復（例：兩個(gè)相互獨立的業(yè)務(wù)部門(mén)同時(shí)開(kāi)發(fā)APP，兩個(gè)團隊很可能在同時(shí)開(kāi)發(fā)同樣的功能，重復解決同樣技術(shù)問(wèn)題，同時(shí)寫(xiě)差不多的代碼），信息不能共享，導致許多資源被浪費。
并且，每個(gè)業(yè)務(wù)團隊的水平參差不齊，怎樣使每個(gè)團隊都能夠在既保證質(zhì)量、又保證效率的前提下完成任務(wù)。為此，我們急需一個(gè)有效的機制來(lái)將公司內部的技術(shù)、數據、產(chǎn)品等資源進(jìn)行整合，統一為業(yè)務(wù)線(xiàn)提供支持和幫助。
同時(shí)，各事業(yè)部就像一個(gè)個(gè)子公司，都是實(shí)行獨立核算，導致各事業(yè)部往往從自身利益出發(fā)，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，難以形成企業(yè)合力。
阿里巴巴近年來(lái)迅速擴張、員工眾多，所以可能會(huì )存在管理不善、效率低下、各事業(yè)部各自為政等問(wèn)題。為了解決以上問(wèn)題，阿里提出了“大中臺，小前臺”機制?！靶∏芭_+大中臺”的運營(yíng)模式促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效，組織運作效率提高，業(yè)務(wù)更加敏捷靈活：
其“中臺”的設置就是為了提煉各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業(yè)務(wù)部門(mén)使用，可以使產(chǎn)品在更新迭代、創(chuàng )新拓展的過(guò)程中研發(fā)更靈活、業(yè)務(wù)更敏捷，最大限度地減少“重復造輪子”的KPI項目。前臺要做什么業(yè)務(wù)，需要什么資源可以直接同公共服務(wù)部要。搜索、共享組件、數據技術(shù)等模塊不需要每次去改動(dòng)底層進(jìn)行研發(fā)，而是在底層不變動(dòng)的情況下，在更豐富靈活的“大中臺”基礎上獲取支持，讓“小前臺”更加靈活敏捷，讓每一個(gè)新的前臺業(yè)務(wù)創(chuàng )新能夠真正意義上“站在阿里巴巴這個(gè)巨人的肩膀上”，而不用每次開(kāi)辟一個(gè)新業(yè)務(wù)都像新建一家創(chuàng )業(yè)公司那么艱難。
3.具體做法
關(guān)鍵詞：組織架構調整、整合支持、網(wǎng)狀結構、設立中臺事業(yè)群、業(yè)務(wù)小前臺
（1）阿里巴巴的組織架構調整
一直以“擁抱變化”著(zhù)稱(chēng)的阿里巴巴，于2015年12月7日公布了新一輪組織調整。已經(jīng)擁有3萬(wàn)員工的阿里巴巴將此前的“樹(shù)狀”管理模式改為“網(wǎng)狀”，成立整合數據、搜索等技術(shù)平臺的“中臺事業(yè)群”，對前臺各業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行整合支持。
【整合前（2013年）阿里巴巴組織架構】
2013年的阿里巴巴把具體業(yè)務(wù)劃分為了9類(lèi)，并對每一塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行了很明確的細分，共下設25個(gè)事業(yè)部，分別由9名事業(yè)部總裁負責。這時(shí)的組織架構是較為傳統的樹(shù)狀結構
【調整后阿里巴巴的組織架構】
2015年經(jīng)過(guò)調整后阿里巴巴的組織架構不再是傳統的樹(shù)狀結構，而變成了網(wǎng)狀結構。同時(shí)，其不再采用具體的業(yè)務(wù)模塊下分設事業(yè)部的方式，而是將之前細分的25個(gè)事業(yè)部打亂，根據具體業(yè)務(wù)將其中一些能夠為業(yè)務(wù)線(xiàn)提供基礎技術(shù)、數據等支持的部門(mén)整合成為“大中臺”，統一為業(yè)務(wù)線(xiàn)提供支持和幫助。
4.問(wèn)題與建議
【問(wèn)題】
① 中臺無(wú)法為前臺提供其想要的支持和幫助
首先，是因為資源有限，中臺無(wú)法為前臺提供其想要的支持和幫助。在開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，各前臺會(huì )向中臺提出需求，因為中臺的資源有限，所以當中臺收到許多來(lái)自前線(xiàn)團隊提出的需求后會(huì )進(jìn)行評估。如果其認為某個(gè)前臺項目的重要程度比較低，拒絕為前臺提供支持。那么這個(gè)前臺可能會(huì )為自己的業(yè)績(jì)考慮去自行組團隊完成項目，這就與傳統的事業(yè)部制沒(méi)有什么區別了。所以說(shuō)，如果中臺和前臺沒(méi)有找好平衡點(diǎn)的話(huà)，這種機制很容易被破壞。同時(shí)，也存在中臺能力受限無(wú)法為前臺提供有力支持的情況，最后項目做出來(lái)的效果可能與前臺所想相差甚遠。
同時(shí)，此制度受限于中臺的知識沉淀的能力，溝通協(xié)調能力和其對前臺知識理解的能力等，這些都是非常大的挑戰。
② 中臺和前臺分工不明確
中臺和前臺之間存在許多灰色地帶，這個(gè)時(shí)候就會(huì )出現分工不明確的問(wèn)題：哪些工作是屬于前臺的，哪些工作是屬于中臺的？面對某一具體業(yè)務(wù)時(shí)，這一塊任務(wù)是應該讓中臺來(lái)為業(yè)務(wù)線(xiàn)提供支持，還是讓業(yè)務(wù)線(xiàn)自己做？如果中臺和業(yè)務(wù)線(xiàn)都去完成這個(gè)任務(wù)，工作上會(huì )不會(huì )有重復？會(huì )不會(huì )有前臺和中臺之間互相推諉“踢皮球”的情況發(fā)生？
③ 傳統的績(jì)效考核方式不再適用
中臺用怎樣的標準去衡量前臺的業(yè)務(wù)值不值得提供支持？以什么為評估依據去分配資源？如果中臺為許多小前臺提供了差不多的支持，而最后只有一個(gè)小前臺完成了業(yè)務(wù)目標，利潤要怎么分配？如果所有小前臺都沒(méi)有達成業(yè)務(wù)目標怎么辦？
【建議】
關(guān)鍵詞：重建績(jì)效考核體系 、劃分清楚灰色地帶、進(jìn)行培訓、評估過(guò)程標準化
針對以上三個(gè)問(wèn)題，我提出了以下解決方法：
① 最大程度上對資源進(jìn)行整合：以保證中臺能夠為各個(gè)小前臺提供強有力的支持。
② 建立評估部門(mén)，將評估過(guò)程標準化：組建專(zhuān)業(yè)的評估部門(mén)去對小前臺開(kāi)展的業(yè)務(wù)進(jìn)行考察和評價(jià)，并根據評估結果向中臺提出建議，使中臺能夠將資源合理分配。
③ 建立業(yè)務(wù)bp崗位（類(lèi)似hrbp）：深入前臺了解前臺的業(yè)務(wù)需求并反饋給中臺，在前臺和中臺中起到溝通和協(xié)調作用，以免前臺、中臺有重復完成同一工作或“踢皮球”的情況發(fā)生
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