匯才控股集團發(fā)展規劃和經(jīng)營(yíng)戰略初探（之一）
——組織運營(yíng)管理機制的改革和重塑
文章來(lái)自《保險業(yè)中介業(yè)發(fā)展研究系列報告》，作者管樹(shù)華，現任匯智保險智庫特邀顧問(wèn)
一、戰略規劃的思維先導
根據調研，筆者認為，當前匯才控股集團需要進(jìn)一步明確和強化自身整體發(fā)展的定位、發(fā)展的方向、發(fā)展的目標和路徑；組織執行的方法（架構）、經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和市場(chǎng)拓展的突破。為此特以匯智智庫的身份、角度，做本研究并撰寫(xiě)本戰略規劃和組織設計咨詢(xún)方案。我們的指導思想和哲學(xué)理念包括但不限于以下信條和原則：
亞馬遜老板貝索斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：企業(yè)戰略應建立在不變的事物上，要經(jīng)常問(wèn)自己：“在接下來(lái)的十年里，什么是不變的？”匯才的戰略，也應該建立在長(cháng)期相對不變的趨勢上，而不要建立在一時(shí)一事的熱鬧中。本研究認為，人的生存發(fā)展的欲望、需求和自身力量的不斷增長(cháng)，是永恒的趨勢，人，才是我們戰略的基石或基礎。
分工協(xié)作的良好配合是經(jīng)營(yíng)乃至經(jīng)濟發(fā)展的長(cháng)期追求目標。
成功的企業(yè)有各種成功的理由，而不成功的企業(yè)的原因可以歸結為同一理由就是管理不善。而管理不善的突出方面，通常源于銷(xiāo)售出現了問(wèn)題。所以銷(xiāo)售對于一個(gè)分銷(xiāo)集團而言，更是重中之重。
規劃是公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的決策工具，也是重要決策的研究論證過(guò)程和表述結果；當制定決策與發(fā)現機遇聯(lián)系在一起的時(shí)候，其行動(dòng)才有助于企業(yè)創(chuàng )造未來(lái)。
本規劃的目的之一是讓企業(yè)干部員工把握發(fā)展方向，樹(shù)立成功信心；本規劃將堅持自上而下和自下而上的雙向溝通的原則，力求集思廣益、群策群力，使規劃更加科學(xué)，可行性更強；本規劃力求與個(gè)人的職業(yè)生涯設計相結合，倡導人人參與規劃，層層制定規劃，讓規劃成為全體干部員工的共識和愿景。
本規劃力求具備發(fā)展的前瞻性、經(jīng)營(yíng)的指導性和實(shí)施的可行性，讓規劃成為生產(chǎn)力和創(chuàng )造力；本規劃力求將近幾年的工作計劃和后幾年的中長(cháng)期規劃有機地融為一體，保持內在的邏輯性和連續性。
本規劃最終將由企業(yè)經(jīng)委會(huì )、董事會(huì )審議通過(guò)方能正式實(shí)施；現在的版本是研究和論證的版本或如前所述，為企業(yè)咨詢(xún)方案，其中有相當篇幅的論證文字，正式定稿時(shí)會(huì )將論證的部分刪除，以使其更加直接、精煉。本規劃還將定期根據市場(chǎng)的變化和公司的實(shí)際發(fā)展進(jìn)行調整、修訂、補充和完善。
本規劃力求成為企業(yè)的發(fā)展大綱、攻略全書(shū)、治理體系、法規體系、知識體系、質(zhì)量體系。
本規劃要完成的任務(wù)或要解決的問(wèn)題包括集團整體的戰略規劃、作為后臺的管控體系和組織架構；各戰略業(yè)務(wù)單元組成的中臺的發(fā)展戰略和組織架構，銷(xiāo)售一線(xiàn)的前臺的機構和隊伍建設的優(yōu)化方式和方法。
在復雜多樣的管理模式中，我們似乎面對傳統產(chǎn)品線(xiàn)模式、產(chǎn)品管理模式（類(lèi)似于產(chǎn)品事業(yè)部制）、分銷(xiāo)渠道模式、分銷(xiāo)渠道變化模式、客戶(hù)群模式、客戶(hù)群變化模式、渠道產(chǎn)品混合模式的選擇，但事實(shí)上，我們進(jìn)行組織變革，并非為了選一種唯一的所謂更標準或更通常的組織模型。因為離開(kāi)具體的戰略目標，不論是渠道模式、客戶(hù)模式、產(chǎn)品模式、抑或是職能模式或其他什么模式，每一種組織結構都會(huì )各有利弊，也各有成敗。我們要做的是，確定一種更適合我們的發(fā)展戰略和資源稟賦的主導模式和基礎機制，并為之做好融合應用其他模式的配合接口，使之更好地發(fā)揮作用，實(shí)現目標。
我們的任務(wù)是通過(guò)戰略引導，來(lái)加強和改善組織建設，促進(jìn)戰略的實(shí)施，同時(shí)用組織建設來(lái)反觀(guān)戰略的可靠性并強化之；并通過(guò)組織建設來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)的流程，通過(guò)流程再造，來(lái)實(shí)現我們的目標市場(chǎng)重心從產(chǎn)險到壽險的大轉移或大平衡；客群的建設和積累，從收單、展業(yè)的隨機盲流方式，到自有自建的、靠?jì)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)吸引連接的方式，實(shí)現可持續發(fā)展的優(yōu)質(zhì)客群的大積累、大優(yōu)化、大變遷；我們的服務(wù)管理從粗放的淺表的形態(tài)，向系統的完善的線(xiàn)上線(xiàn)下互補的形態(tài)大升級；我們的客戶(hù)資源和數據資源從散亂碎片的狀態(tài)，向可深入挖掘和智能應用的狀態(tài)升級轉變；我們的隊伍建設和平臺建設可以通過(guò)匯智云，高效地對接各種終端渠道、各種需求、有更高的投入產(chǎn)出比和產(chǎn)品、技術(shù)、標準、指數、人才和文化的輸出。
組織沒(méi)有最完善的，只有最適合的；模式?jīng)]有唯一的，只有主導的，人才沒(méi)有全能的，但組織和團隊是可以互補的。沒(méi)有一種組織或模式能包打天下，組織永遠都不會(huì )是萬(wàn)能或完美無(wú)缺的，能彌補組織缺陷的是我們高度的責任感和使命感。
二、戰略規劃的總體結構
面對客戶(hù)、市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，我們的戰略規劃要按戰略規劃研究的思維導圖指引，解決好戰略目標、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)能力、業(yè)績(jì)評估、組織架構的科學(xué)安排和協(xié)同關(guān)系，才能實(shí)現戰略規劃的目標。
（一）戰略規劃的要素和結構
本規劃的宏觀(guān)思維導圖如下:
圖表1 戰略研究結構圖
這張圖大致是我們做發(fā)展戰略規劃研究的基本目錄和基本內容，它包括：
市場(chǎng)環(huán)境：宏觀(guān)的市場(chǎng)環(huán)境應包括國際國內的經(jīng)濟發(fā)展趨勢和秩序。
行業(yè)環(huán)境：我們要充分理解保險、保險中介行業(yè)的生態(tài)、業(yè)態(tài)環(huán)境和變化，了解它的活力和痛點(diǎn)，并從分析中加深理解，找到我們的發(fā)展機遇和入口，方法和路徑。
客戶(hù)分析：同樣，我們要充分理解我們的客戶(hù)，了解人口結構的變化，生產(chǎn)生活方式的變化，消費需求的變化，消費習慣的變化，從中找到我們的目標客戶(hù)、潛在客戶(hù)。
在此環(huán)繞的基礎和背景下：
我們要制定切合實(shí)際的發(fā)展規劃和戰略目標；
我們要思考如何優(yōu)化清晰、簡(jiǎn)練的業(yè)務(wù)流程；
我們要研究如何提升企業(yè)和員工的技術(shù)能力；
我們要做好經(jīng)營(yíng)發(fā)展的業(yè)績(jì)評估和考核分配；
然后，我們要設計落實(shí)旨在完成上述任務(wù)的組織架構和運營(yíng)方案。
這些都是一些基礎工作，需要我們做扎實(shí)做到位，同時(shí)還需要我們在目標、導向、路徑、方法、任務(wù)的過(guò)程管理和創(chuàng )新上下苦功夫。
（二）戰略規劃的動(dòng)機和方法
下圖是強化我們的策劃動(dòng)機和實(shí)現目標的過(guò)程方法的示意圖。
圖表2 戰略策劃目標圖
三大導向
導向就是方向引導、目標引導和優(yōu)先選擇。導向上，我們要堅持：
以客戶(hù)價(jià)值為導向——就是以客戶(hù)的需求、客戶(hù)的體驗、客戶(hù)的滿(mǎn)足、客戶(hù)的保險保障帶來(lái)的生產(chǎn)生活的價(jià)值提升為導向。
以企業(yè)資源為導向——就是基于我們的綜合中介服務(wù)的資源、一條龍的配套服務(wù)，我們的合作伙伴的資源、我們全面的保障產(chǎn)品、我們的服務(wù)能力和優(yōu)勢為導向來(lái)形成優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
以市場(chǎng)趨勢為導向——既要順趨勢，順周期，也要逆向思維，彎道超車(chē)。
上述三個(gè)導向共同引導戰略目標，支持追求卓越的發(fā)展、戰略的發(fā)展，超常的發(fā)展。
三大路徑
路徑就是通往目標的道路選擇，例如通往人類(lèi)解放的目標，我們選擇的是中國特色的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的道路。同理，通往企業(yè)發(fā)展的目標，我們選擇的是信息化、集團化和產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展道路。其中，信息化是數字化虛擬經(jīng)濟的模式，平臺化是集團化和集成化的水平整合模式，產(chǎn)業(yè)化則是專(zhuān)業(yè)分工、產(chǎn)銷(xiāo)分離的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的實(shí)體經(jīng)濟運營(yíng)的模式。上述三條路徑選擇意味著(zhù)虛擬經(jīng)濟和實(shí)體經(jīng)濟并軌運行，也是人網(wǎng)、地網(wǎng)、天網(wǎng)或類(lèi)似陸?？杖娐?lián)合作戰的齊頭并進(jìn)。
三大方法
發(fā)展的方法，除了外延式增長(cháng)之外，我們更追求內涵式增長(cháng)，包括：
發(fā)展模式創(chuàng )新：包括集團后臺的管控模式創(chuàng )新、子公司中臺的運營(yíng)模式創(chuàng )新、分支機構團隊前臺的銷(xiāo)售模式創(chuàng )新等。
管理機制優(yōu)化：包括資本運作運營(yíng)等股權設計、管理服務(wù)等業(yè)務(wù)流程再造。
科學(xué)技術(shù)應用：包括保險專(zhuān)業(yè)的、各種新技術(shù)的融合應用等方面在內的，底層的力量驅動(dòng)和工具賦能帶來(lái)的效率的提高。
三大任務(wù)
匯才控股集團現實(shí)的工作任務(wù)，概括起來(lái)包括以下三大任務(wù)：
一是設計布局，這里的具體工作包括愿景使命的頂層設計、公司的市場(chǎng)選擇和發(fā)展定位、投資的戰略業(yè)務(wù)單元的選項、戰略發(fā)展的規劃制定、人力資源配置和組織設計、機構網(wǎng)點(diǎn)的成立鋪設等。
二是銷(xiāo)售突破，這里的具體的工作包括隊伍建設，業(yè)務(wù)計劃的執行，銷(xiāo)售指標的完成等。
三是整合價(jià)值，包括客戶(hù)資源、產(chǎn)品資源、服務(wù)資源、合作資源、數據資源的運作變現，轉化為合理的利潤和發(fā)展的紅利，并為持續發(fā)展奠定可靠的基礎。
從企業(yè)發(fā)展體制機制和組織結構能力建設方面看，我們需要做好內部的三大有機平臺或組織模塊，即決策指揮和管控治理的后臺、執行運營(yíng)管理服務(wù)的中臺、執行銷(xiāo)售拓展創(chuàng )造直接業(yè)績(jì)的前臺的建設。
三大目標
集團實(shí)施戰略規劃所追求的發(fā)展目標，概括起來(lái)包括以下三大結果：
一是客戶(hù)價(jià)值的有效的最大的積累；
二是市場(chǎng)份額的有效的最大的提高；
三是盈利能力的有效的最大的提升。
（未完待續，敬請關(guān)注）
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