我終于讀完了《喬布斯傳》。這是一本好書(shū)，我應該早點(diǎn)讀的。
最大的收獲，就是理解了蘋(píng)果公司為什么是現在的樣子。
蘋(píng)果公司與其他計算機公司截然不同，有著(zhù)鮮明的風(fēng)格。以前，我只是簡(jiǎn)單地認為，它就是這種特色，或者說(shuō)它的產(chǎn)品策略和銷(xiāo)售方法就是這樣。讀了《喬布斯傳》才明白，這完全是由喬布斯的個(gè)性決定的。
一、喬布斯
1979年，蘋(píng)果公司成立不久，喬布斯拍了一張著(zhù)名的照片。
他一個(gè)人坐在新家的地板上，盤(pán)腿沉思。屋里幾乎空無(wú)一物，人們都以為，這是為了制造照片效果。但是，《喬布斯傳》披露，他的家真的就是這樣。沒(méi)有家俱，是因為喬布斯的要求太高，始終買(mǎi)不到合適的家俱。
"喬布斯買(mǎi)了一間不錯的房子，但家里只有一幅帕黎思（Maxfield Parrish）的畫(huà)作、一部百靈牌咖啡機和幾把雙人牌的刀子。他對家俱挑剔到了極點(diǎn)，一直找不到合意的，屋子也就空空如也，沒(méi)有床、椅子，也沒(méi)有沙發(fā)。他的臥室簡(jiǎn)單至極：中央有一張床墊，墻上掛了愛(ài)因斯坦和印度圣師瑪哈拉的裱框相片，一部蘋(píng)果II號計算機就擺在地上。"
喬布斯的個(gè)性特點(diǎn)就是追求完美，而且極其堅持。
二、追求完美
這種個(gè)性完全體現在蘋(píng)果公司的產(chǎn)品之中。蘋(píng)果的產(chǎn)品在各方面都追求完美。 下面就是一些例子。
（1）最早的時(shí)候，蘋(píng)果公司只出售硬件（蘋(píng)果I號和蘋(píng)果II號）。為了不讓其他公司的軟件糟蹋自家的硬件，蘋(píng)果很快就開(kāi)發(fā)出了自家的操作系統。
（2）喬布斯"一想到完美的蘋(píng)果軟件在另一家公司出品的破爛電腦上面運行，就渾身不舒服。"所以，蘋(píng)果的軟件不授權給其他廠(chǎng)商，甚至也很少推出其他平臺的版本。同樣地，未經(jīng)許可的軟件，也不得在蘋(píng)果的平臺上運行。
（3）蘋(píng)果鼠標只有一個(gè)鍵， iPod只有一個(gè)滾輪，iPhone和iPad只有一個(gè)Home鍵，因為這樣的設計最完美，如果有兩個(gè)鍵就不完美了。
（4）為了防止用戶(hù)破壞蘋(píng)果產(chǎn)品的完美，它們都是不能擅自拆開(kāi)的，Macintosh電腦不能插入擴展卡，iPhone和iPod不能換電池，還使用了特制的螺絲。
（5）你不可能讓所有部分都完美，最好的辦法就是去除那些不完美的部分，所以蘋(píng)果的產(chǎn)品總是很簡(jiǎn)潔。
（6）由于Flash格式可能會(huì )出現各種問(wèn)題，不利于完美的用戶(hù)體驗，蘋(píng)果宣布不支持Flash格式。
（7）蘋(píng)果的產(chǎn)品非常注重細節，因為只要有一個(gè)細節出錯，就稱(chēng)不上完美了。蘋(píng)果的設計師曾經(jīng)抱怨說(shuō)，喬布斯讓他們花太多時(shí)間在標題欄的設計上，害他們無(wú)法做更重要的事。喬布斯發(fā)火了，叫道："你們可以想像每天都得盯著(zhù)這種標題欄的感覺(jué)嗎？這不是芝麻蒜皮的事，是應該做好的事。"
（8）喬布斯甚至要求，電腦內部的電路板也要完美。
他這樣說(shuō)：
"即使電路板藏在電腦里面，看不到，我還是要電路板盡可能漂亮。一個(gè)好木工在釘櫥子的時(shí)候，會(huì )用一塊爛木頭來(lái)做背板嗎？盡管背板總是貼著(zhù)墻壁，沒(méi)人看得到，但你還是知道那塊板子就在那里，最后你還是決定用一塊好木板來(lái)釘。這樣你才能高枕無(wú)憂(yōu)，因為你已顧及美觀(guān)和品質(zhì)，做到盡善盡美了。"
三、控制一切
喬布斯如此追求完美，所以就希望掌握一切。
只要有一個(gè)部分不是他說(shuō)了算，他就難以忍受，感到無(wú)法保證這件產(chǎn)品能達到他心目中的完美標準。這就決定了蘋(píng)果在業(yè)界絕無(wú)僅有的經(jīng)營(yíng)模式，它幾乎是全世界對產(chǎn)品控制最強悍的公司。
（1）蘋(píng)果只出售硬件和軟件整合為一體的產(chǎn)品，且從不把操作系統授權給其他廠(chǎng)商，以保證一切都在它的完全控制之中。
（2）為了保證用戶(hù)在iPod中聽(tīng)到的是完美的音樂(lè )，蘋(píng)果搭建了itunes音樂(lè )商店；為了保證用戶(hù)在iPhone上用的是合格的軟件，蘋(píng)果搭建了App商店；為了保證用戶(hù)在iPad上讀到排版優(yōu)美的好書(shū)，蘋(píng)果搭建了iBooks書(shū)店。一句話(huà)，蘋(píng)果還要控制內容，只有它審核過(guò)的東西，才能進(jìn)入它的產(chǎn)品。
（3）由于Intel公司的處理器達不到喬布斯的要求，蘋(píng)果開(kāi)始自己生產(chǎn)A4處理器，將上游的電子原件都納入自己的控制之中。
（4）為了保證消費者的購物體驗，蘋(píng)果開(kāi)設了自家的專(zhuān)賣(mài)店，以便準確傳達蘋(píng)果產(chǎn)品的特質(zhì)。喬布斯親自參與設計了樓梯、桌子、布局、裝潢等各個(gè)方面。蘋(píng)果就這樣控制了下游的零售部門(mén)。
喬布斯認為，最好的產(chǎn)品就是"軟件與硬件一體成型的產(chǎn)品"，每個(gè)細節都是根據"從頭到尾"（end- to-end）的原則，從制造端（頭）到使用者（尾）全程掌控，去設計打造出來(lái)的。他無(wú)法想象，把他一手創(chuàng )造出來(lái)的東西交給別人，自己無(wú)法控制。
所以，蘋(píng)果一家公司包辦了整條產(chǎn)業(yè)鏈，從最上游的電子零件到最下游的零售網(wǎng)點(diǎn)，都是它的業(yè)務(wù)范圍。無(wú)論硬件、軟件、還是內容，都在它的控制之中。
四、分工原理
但是，這樣做違反了經(jīng)濟學(xué)的基本原理----分工。
1776年，"經(jīng)濟學(xué)之父"英國經(jīng)濟學(xué)家之父亞當·斯密，在《國富論》中舉過(guò)一個(gè)經(jīng)典的例子，證明分工能帶來(lái)巨大的經(jīng)濟利益。
"一根針的制造，涉及18種工序：一個(gè)人抽鐵線(xiàn)，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖線(xiàn)的一端，一個(gè)人磨另一端，以便裝上圓頭......我見(jiàn)過(guò)一個(gè)小工廠(chǎng)，只雇用10個(gè)工人，因此在這個(gè)工廠(chǎng)中，有幾個(gè)工人同時(shí)擔任二三種工序。如果他們勤勉工作，一日能制造12磅的針，以每磅4000枚針計，這10個(gè)工人每日就可成針48000枚，即一人一日可成針4800枚。如果他們各自獨立工作，不專(zhuān)門(mén)從事一種工序，那么，他們不論是誰(shuí)，絕對不能一日制造20枚針，說(shuō)不定一天連一枚針也制造不出來(lái)。他們不但不能制出今日由適當分工合作而制成的數量的240分之一，就連這數量的4800分之一，恐怕也制造不出來(lái)。"
歷史已經(jīng)證明了，分工是提高生產(chǎn)力的基本方法，可以大大提高效率、降低成本。
蘋(píng)果公司控制一切的做法，明顯違反分工原理。這注定了它的成本不會(huì )低，因此蘋(píng)果產(chǎn)品總是比同類(lèi)產(chǎn)品貴很多。
五、蘋(píng)果的成敗
既然蘋(píng)果公司違反了分工原理，為什么它還能獲得成功呢？
原因就是它的產(chǎn)品比對手的產(chǎn)品領(lǐng)先一大截，往往屬于革命性的產(chǎn)品，引領(lǐng)了潮流。所以，即使價(jià)格非常貴，消費者還是愿意購買(mǎi)。從iPod到iBook，再到iPhone和iPad，都是如此。
這就是蘋(píng)果的口號"think different"的背后真正含義：只有生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，才能彌補高成本。
但是，蘋(píng)果這種違反分工原理的做法，有其內在弱點(diǎn)。一旦蘋(píng)果產(chǎn)品無(wú)法大幅度領(lǐng)先對手，不能引領(lǐng)潮流，消費者就不會(huì )愿意支付高價(jià)。那樣的話(huà)，蘋(píng)果公司就會(huì )有麻煩，控制整條產(chǎn)業(yè)鏈的巨額成本將無(wú)法得到補償。
這就是目前正在發(fā)生的事。自從喬布斯去世后，蘋(píng)果公司的新產(chǎn)品（包括iPad 3和4、iPhone 5、iPad mini）都是很優(yōu)秀的產(chǎn)品，但不是革命性產(chǎn)品，與其他公司的產(chǎn)品的差距沒(méi)有變大，反而正在變小。所以，股價(jià)出現了一路狂瀉，華爾街擔心消費者越來(lái)越不愿意為蘋(píng)果產(chǎn)品支付額外的高價(jià)。
蘋(píng)果真正需要推出的，不是iPhone和iPad的改進(jìn)版，而是像Google Glass和Chromebook Pixel這樣的完全意義上的新產(chǎn)品。
如果做不到，蘋(píng)果就會(huì )遭到違反經(jīng)濟規律的報應，將不得不放棄對上下游的控制，以降低成本，并通過(guò)價(jià)格戰，保住市場(chǎng)份額。
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