【關(guān)鍵詞】 人力資源；管理
To strengthen manpower resource management by studying and analyzing the survey and diagnosing scientificly
Yucai Fan，Youcai Shi
Abstract The hospital was build up in 1948.For almost 60 years of hard work，it has had 50 sections of administration，clinic and medical treatment，and 700 hospital beds.At present it has become a complex modern hospital combining medical care，preventive health care，family planning，research，teaching，and first aid with social service.The team which interviews with its staff，then sends its project branch studied and analysed the survey and the second-hand information seriously to find the existing problems and reasons，and at last they proposed the framework of solving problems.
Key words manpower resource;management
Jinan Kangjia Hospital Administration Company，Jinan 250014，China.
Correspondence to:Yucai Fan.
本文所涉及醫院為河南一所綜合性“二級甲等醫院”?？导厌t院管理咨詢(xún)公司是國內較早成立的專(zhuān)業(yè)醫院管理咨詢(xún)公司之一。為達成提升該醫院經(jīng)營(yíng)管理水平的目標，管理咨詢(xún)公司項目組采用多種方法，重點(diǎn)對醫院的現狀與發(fā)展前景、戰略與人力資源規劃等內容進(jìn)行了周密調研，又對現場(chǎng)調研情況及大量二手資料進(jìn)行了認真的分析、研究，找出了醫院目前存在的問(wèn)題和原因，提出了解決問(wèn)題的思路和框架。
1 醫院經(jīng)營(yíng)管理現狀概述
本文所涉及醫院為一所綜合性“二級甲等醫院”。該院創(chuàng )建于1948年，經(jīng)過(guò)近六十年的艱苦奮斗，現已發(fā)展成為管理、臨床、醫技科室50余個(gè)，開(kāi)設病床700余張、5個(gè)門(mén)診部、1所分院、1處衛生技術(shù)培訓中心，集醫療、預防保健、計劃生育、科研、教學(xué)、急救和社會(huì )服務(wù)為一體的現代化綜合性醫院。醫院現有正式員工800人，其中中級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員350人，副高級以上技術(shù)人員100人。醫院秉承“以病人為中心，以質(zhì)量為核心、全心全意為人民服務(wù)”的辦院宗旨，大力推行人性化服務(wù)，理解患者、尊重患者、關(guān)愛(ài)患者，竭誠為顧客服務(wù)。2005年醫院門(mén)診量30萬(wàn)人次，病床使用率91%，出入院診斷符合率99.7%，治愈好轉率97%，搶救危重病人1000人次，搶救成功率95%，處方合格率96%，病案甲級率96%，年業(yè)務(wù)收入1.2億元。
近年來(lái)醫院大力引進(jìn)和培養醫療技術(shù)人才，并與多所醫學(xué)院校和知名醫院建立了密切的協(xié)作關(guān)系。醫院通過(guò)科技創(chuàng )新推動(dòng)了醫療水平的不斷提高，成功開(kāi)展了一系列高、精、專(zhuān)手術(shù)和科研項目，治愈了許多疑難病癥，創(chuàng )造了良好的社會(huì )效益。先后被評定為衛生部部頒標準“二級甲等醫院”，被衛生部、聯(lián)合國兒童基金會(huì )、世界衛生組織聯(lián)合命名為“愛(ài)嬰醫院”，是市“涉外定點(diǎn)醫院”，被授予河南省“文明醫院”、“文明單位”等諸多榮譽(yù)稱(chēng)號。目前醫院在領(lǐng)導團隊的帶領(lǐng)下，正在進(jìn)行管理機制變革，加
強全員素質(zhì)建設，優(yōu)化服務(wù)模式，營(yíng)造人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)環(huán)境，努力提升和強化核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢。
2 咨詢(xún)管理項目小組組成、調研方法、調研對象及內容等
為充分了解該醫院目前人力資源管理的實(shí)際狀況，發(fā)現其存在的關(guān)鍵問(wèn)題和薄弱環(huán)節，并針對這些問(wèn)題通過(guò)科學(xué)合理地分析論證，找出解決問(wèn)題的思路和方法，從而為醫院的改革和發(fā)展創(chuàng )造條件?？导厌t院管理咨詢(xún)公司抽調精干員工組成了由咨詢(xún)公司總經(jīng)理親自帶隊的四人管理咨詢(xún)項目小組，于2006年10月下旬對該醫院進(jìn)行了為期五天的現場(chǎng)調研。為達成提升該醫院經(jīng)營(yíng)管理水平的目標，康佳醫院管理咨詢(xún)公司管理咨詢(xún)項目組（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“項目組”）采用一對一訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查與分析、資料研讀與分析、現場(chǎng)觀(guān)察等多種方法，先后對該醫院高層管理人員5人、中層管理人員55人、基層員工2人進(jìn)行訪(fǎng)談，發(fā)放200份問(wèn)卷調研樣本，回收188份（其中中高層104份，基層84份），發(fā)放516份崗位分析調查表，回收453份，重點(diǎn)對醫院的現狀與發(fā)展前景、戰略與人力資源規劃、組織管理與組織效能、業(yè)務(wù)流程與崗位設置、培訓與員工發(fā)展、績(jì)效考評與應用、薪酬制度與激勵等內容進(jìn)行了周密調研。此后，項目組對調研情況和二手資料進(jìn)行了認真的分析、研究，找出了醫院目前存在的問(wèn)題和原因，提出了解決問(wèn)題的思路和框架。
3 現場(chǎng)醫院管理咨詢(xún)診斷調查及分析
3.1 醫院前景調研分析 調研中，絕大多數訪(fǎng)談對象對醫療行業(yè)的發(fā)展前景充滿(mǎn)信心，認為隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步，人民生活水平的不斷提高，追求健康已成為人們的普遍需求。健康的概念已不僅是沒(méi)有疾病，而是在人的生理、心理、社會(huì )適應能力等整體上均處于良好狀態(tài)。因此醫療衛生事業(yè)的發(fā)展是社會(huì )發(fā)展的必然要求。
對于醫院的發(fā)展前景，絕大多數的受訪(fǎng)者表示有信心，但也有部分員工對醫院的未來(lái)發(fā)展前景表示出一定的憂(yōu)慮。問(wèn)卷統計結果顯示：68％的中高層管理人員對未來(lái)表現出信心，52％的基層員工認為醫院會(huì )變好；有32％的中高層領(lǐng)導和48％的基層員工對醫院的未來(lái)表現出信心不足。中高層和基層員工認識上的差距，反映出醫院的溝通渠道還存在一定的問(wèn)題，院領(lǐng)導對醫院前景的描繪和對未來(lái)發(fā)展的信心未能完整有效地傳遞給普通員工。見(jiàn)圖1。
圖1 不同層次員工對醫院前景所持態(tài)度
3.2 醫院戰略與組織管理調研與分析
3.2.1 醫院戰略目標制定與宣傳 清晰的戰略規劃將為醫院指明發(fā)展方向，樹(shù)立發(fā)展航標，為醫院描繪出未來(lái)的宏偉藍圖。為適應目前醫療市場(chǎng)日趨激烈競爭的惡劣環(huán)境，醫院管理者必須制定出適合自己的發(fā)展戰略。戰略明確之后，醫院必須通過(guò)各種渠道將醫院的戰略、策略傳遞給廣大員工，讓全體員工知道醫院的未來(lái)是什么樣，我們應該怎樣做，現在應當做什么，為什么這樣做，從而使醫院的宏偉藍圖成為全體員工的共同愿景，以統一思想、鼓舞斗志、提高員工的士氣，并轉化為員工實(shí)現目標的實(shí)際行動(dòng)。
通過(guò)大量實(shí)地調研，該醫院在戰略管理方面還存在以下需加以改進(jìn)的地方：（1）醫院需要進(jìn)一步明確發(fā)展戰略，并通過(guò)戰略目標的宣傳貫徹與分解統一員工思想和行動(dòng)。統計顯示：只有54％的中層以上干部和24%的普通員工能了解醫院的遠景規劃；有60％的中層以上干部和22%的普通員工了解醫院今年的總體經(jīng)營(yíng)目標。進(jìn)一步分析發(fā)現，被調查者幾乎都不能明確填寫(xiě)出醫院的遠景規劃和年度工作目標。由此可以看出：一方面，統計結果的巨大反差表明醫院的溝通渠道不夠通暢。另一方面，醫院的長(cháng)期發(fā)展戰略和年度工作目標尚不明確，也沒(méi)有用目標管理來(lái)統一員工的思想和行為。（2）目標未能進(jìn)行有效分解，計劃管理不到位。通過(guò)調研發(fā)現，雖然在醫院年度總結報告中看到了對下年度的一些工作打算，但未見(jiàn)到落實(shí)這些打算的具體計劃。將醫院年度目標分解到各季度及月份，落實(shí)到各科室及崗位，并與科學(xué)的績(jì)效管理相結合，形成完整的目標和計劃管理體系，使員工奮斗有方向，工作有考核，這對于醫院目標的按期實(shí)現至關(guān)重要。
3.2.2 組織管理 該醫院目前采用直線(xiàn)職能制的組織管理模式，醫療、護理、醫技實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，有效提高了醫院的醫療、護理、科研水平。但從適應醫院內外環(huán)境的變化、實(shí)現醫院戰略目標的角度來(lái)看，還存在明顯的不足之處：（1）組織結構與醫院發(fā)展戰略適應性不足：戰略決定組織，組織結構適應組織戰略對組織發(fā)展具有現實(shí)意義。而該醫院仍沿用傳統的組織管理模式，醫院職能部門(mén)設置及其職能發(fā)揮也不能完全適應醫院快速發(fā)展的需要。目前醫院管理職能設置尚不夠完善，存在有些部門(mén)人員配置不合理、有些管理職能缺失形成無(wú)人管理等問(wèn)題，難以完全適應市場(chǎng)經(jīng)濟和現代醫院運營(yíng)的管理需求。具體表現在以下幾個(gè)方面：①戰略研究和計劃管理職能發(fā)揮不到位，使醫院缺乏明確的整體發(fā)展目標。調研中我們發(fā)現醫院沒(méi)有明確的職能部門(mén)和人員進(jìn)行醫療市場(chǎng)、競爭對手的分析和研究。除了院長(cháng)的年度總結報告中關(guān)于下年度工作打算的綜合表述外，沒(méi)有看到其他的更加詳細的從醫院整體到各部門(mén)、從各部門(mén)到各崗位的年度、季度、月度工作目標以及目標完成情況的跟蹤、反饋、改進(jìn)等。醫院目標和計劃的制訂不夠具體，未能進(jìn)行橫到邊、豎到底的層層分解，而且向基層的宣傳、傳遞不通暢、不到位，基層員工對醫院整體、本部門(mén)的目標和計劃了解不夠，醫院不能夠用戰略目標來(lái)統一員工的思想和行動(dòng)，一定程度上影響了員工的積極性、主動(dòng)性的發(fā)揮，最終將影響醫院整體目標的全面完成。②人力資源管理職能停留在傳統的人事管理階段，醫院勞動(dòng)人事教育培訓工作仍然采用舊有的管理模式。人力資源規劃、工作分析、人才的招聘和培訓、薪酬管理與激勵、績(jì)效管理與員工的職業(yè)發(fā)展等現代人力資源管理工作尚未完全展開(kāi)。③營(yíng)銷(xiāo)管理職能缺失，醫療市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與穩定沒(méi)有保證。該醫院所在轄區有130多萬(wàn)人口，距離地區中心城市市區相對較遠，具有廣闊的醫療市場(chǎng)前景，轄區內大型醫院較少，競爭相對較弱，這為該醫院的發(fā)展帶來(lái)了得天獨厚的優(yōu)勢。然而，隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和醫療市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，我國各級各類(lèi)醫院正在經(jīng)歷醫療衛生體制的深刻變革。同時(shí)，由于民營(yíng)醫院的崛起和外資醫院的進(jìn)入，醫療市場(chǎng)的競爭日趨激烈，因而營(yíng)銷(xiāo)工作對醫院發(fā)展也越來(lái)越重要。通過(guò)調研問(wèn)卷可以看出醫院各級員工對此已有清醒的認識，但卻一直沒(méi)有相應的部門(mén)和人員去研究市場(chǎng)和競爭對手，不能很好地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與管理，這為醫院的發(fā)展、戰略目標的實(shí)現帶來(lái)了隱患。（2）醫院組織管理效能需要進(jìn)一步提升。部門(mén)職能的劃分不夠清晰明確。醫院部分管理部門(mén)的職能劃分還不夠清晰，界定不夠明確，也不可避免地會(huì )出現推諉扯皮現象，影響組織工作效率和對客戶(hù)的反應速度；由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，沒(méi)有規范的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，因而對各崗位缺乏清晰的職責描述與任職資格界定。也造成了有些崗位人、崗匹配不佳，有些崗位職責不清，溝通渠道不明，有些崗位的責、權、利不平衡，從而影響員工積極性、主動(dòng)性的發(fā)揮。由于責任不明確、授權不足，造成有的事無(wú)人管，不肯承擔責任，對醫院內部客戶(hù)的服務(wù)意識差，影響了工作效率；管理制度的嚴肅性不強，執行力不足。訪(fǎng)談和調查問(wèn)卷結果也顯示，大多數員工認為醫院制度的執行還有一定差距，執行效果不夠理想，影響了組織管理效能。造成制度執行力不足的主要原因：組織設置不能提供良好的執行保障，部分監督執行的職能缺失或沒(méi)有充分發(fā)揮；有的人員與崗位匹配不佳，不能提供良好的執行基礎；對管理部門(mén)的考核基本缺失，未能很好地為員工指引執行方向；薪酬分配大鍋飯，激勵不足，不能調動(dòng)員工積極性；另外，有些人工作缺乏激情，責任心不強，從而造成醫院部分規章制度沒(méi)有執行或者執行不力。
3.3 人力資源規劃與實(shí)施調查與分析
3.3.1 缺少與戰略目標相適應的人力資源規劃和措施計劃 在醫院的年度工作計劃中僅列有深化人事制度改革的打算，沒(méi)有相應的人力資源規劃和切實(shí)可行的實(shí)施計劃。醫院要提升核心競爭力，保持和加強競爭優(yōu)勢，無(wú)論從專(zhuān)科設置、醫療設備配置，醫療、護理、醫技及其他相應人才的獲取、配備、使用，還是現有人員的教育培訓及業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，都需要提出相應的規劃和要求，不能走一步看一步地盲目發(fā)展。
3.3.2 簡(jiǎn)單的人事管理不能完全適應醫院戰略需求 目前醫院對人力資源的認識還處于人事管理的初級階段，具體表現在人力資源的管理工作主要是日常人事調配手續辦理、薪資發(fā)放、社會(huì )保險的繳納等事務(wù)性管理工作。對目前醫院人力資源配置和結構的合理性缺少必要的統計和分析，也未能采取相應措施調整人員結構比例。人員的招聘、培訓、績(jì)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理等工作尚未能真正展開(kāi)。招人、用人、育人、留人、激勵人、開(kāi)發(fā)人的潛能，變人力資源為人力資本，為實(shí)現醫院戰略目標提供人力資源的支持，將是下階段醫院人力資源管理的重要使命。
3.3.3 高端技術(shù)、管理人才的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)和保留任務(wù)繁重 由于醫院受地理位置、規模和影響力的制約，對高端人才的吸引力有限；面對其他競爭對手以及潛在進(jìn)入者對衛生技術(shù)人才的爭奪，也需要進(jìn)一步用好現有人才，提高現有人才的穩定性。醫院要保持和強化競爭優(yōu)勢，并進(jìn)一步將醫院做強做大，高層次技術(shù)和管理人才的缺口較大，人才招聘、培養、保留的任務(wù)繁重。因此，醫院需要進(jìn)一步強化“以人為本”的內部氛圍和醫院文化的營(yíng)造，提高組織的凝聚力，創(chuàng )造人才脫穎而出的條件，吸引外部人才，留住和用好現有人才。
3.3.4 缺乏競爭機制，未形成競爭上崗等科學(xué)、規范的管理制度 受醫院管理體制的影響，再有現行考核激勵制度的不足，使有些不適合崗位工作能力要求的員工仍然留在該崗位上，缺乏淘汰機制，人浮于事，無(wú)法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使崗位能力要求和員工素質(zhì)、態(tài)度不相匹配，不但影響工作效率，而且長(cháng)此以往容易使惰性思維在員工中蔓延。
3.4 員工培訓與發(fā)展的調查與分析
3.4.1 員工培訓缺乏統一的規劃與管理 醫院領(lǐng)導比較重視培訓工作，每年都安排部分人員學(xué)習進(jìn)修，這對醫院技術(shù)水平的提高發(fā)揮了較大的作用。但調查發(fā)現醫院的員工培訓工作沒(méi)有歸口部門(mén)和統一規劃，僅局限于滿(mǎn)足當前工作的需要，長(cháng)遠的目標不夠明確，這與實(shí)現醫院戰略目標的要求不相適應。
3.4.2 醫院中高層干部的經(jīng)營(yíng)管理培訓和基層員工的業(yè)務(wù)技能培訓相對薄弱 對于中高層干部來(lái)說(shuō)，醫院比較重視對其在醫療技術(shù)方面的培訓和學(xué)習，而對于醫院管理理念、醫院文化和管理技術(shù)的培訓相對薄弱，這不利于醫院整體管理水平的提升和管理人才的儲備。對于基層員工來(lái)說(shuō)，由于在工作經(jīng)驗上的不足，如何通過(guò)學(xué)習培訓來(lái)提高專(zhuān)業(yè)知識、滿(mǎn)足工作需要，對于他們來(lái)說(shuō)是重中之重。下面的統計結果顯示了不同層次員工的培訓需求，見(jiàn)圖2。
3.4.3 醫院尚未建立起科學(xué)的培訓管理體系 目前醫院培訓的目的性不強，缺乏統一規劃和安排，培訓力度不夠，培訓后沒(méi)有評價(jià)與反饋，培訓現狀不能夠滿(mǎn)足崗位需求；還未建立起從戰略需求、當前業(yè)務(wù)需要出發(fā)，通過(guò)工作分析、績(jì)效考核，并結合職業(yè)發(fā)展需要設立培訓目標，確定方法、制訂計劃、組織活動(dòng)、實(shí)施培訓總結與評估的培訓管理體系。開(kāi)展培訓的目的是為了提升醫院?jiǎn)T工的思想認識、知識技能和工作熱情。培訓作為醫院人力資源價(jià)值提升的重要手段，要滿(mǎn)足醫院當前的業(yè)務(wù)需求、醫院未來(lái)發(fā)展的需求和員工自我發(fā)展的需求，造就高素質(zhì)的員工隊伍。因此，員工培訓必須在細致分析培訓需求的基礎上建立起完善的培訓體系。
3.4.4 缺乏對員工能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的指導 該醫院?jiǎn)T工對自己目前的素質(zhì)和水平有著(zhù)十分清醒的認識，并希望通過(guò)學(xué)習、培訓提升自己的素質(zhì)和水平。只有將醫院需要與員工個(gè)人發(fā)展的需要有機地結合起來(lái)，才能調動(dòng)員工工作、學(xué)習的積極性，開(kāi)發(fā)出潛能，見(jiàn)圖3。
3.5 績(jì)效管理調研與分析 近幾年來(lái)，醫院在績(jì)效管理方面作了一些有益嘗試，實(shí)行了臨床科室成本核算，促進(jìn)了醫院基礎管理和經(jīng)濟效益的增長(cháng)。醫院注意到獎金與科室收入、成本、效益的關(guān)聯(lián)，提升了員工的市場(chǎng)意識和成本意識，對提高收入、降低成本、實(shí)現醫院效率和效益的不斷提高發(fā)揮了一定作用。通過(guò)調查發(fā)現，醫院的績(jì)效管理還存在以下問(wèn)題。
3.5.1 績(jì)效管理與醫院目標計劃的實(shí)施相脫節 目前相關(guān)部門(mén)設置的績(jì)效目標不是從醫院的整體目標層層分解得到的，而是根據各個(gè)科室的工作范圍與實(shí)現財務(wù)目標的關(guān)聯(lián)度提出的，與醫院的整體目標發(fā)生了脫節，難以引導員工行為趨于醫院的整體戰略目標，未能通過(guò)績(jì)效管理為醫院經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現提供有利支持。
圖2 不同層次員工的培訓需求統計
3.5.2 對績(jì)效管理的認識存在偏差 績(jì)效管理是實(shí)現醫院戰略目標的有效手段。醫院對績(jì)效管理的認識僅停留在績(jì)效考核層面，只是期望將績(jì)效考核作為控制和約束員工的工具，沒(méi)有從戰略管理、目標管理和改善醫院整體績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理并發(fā)揮作用，缺乏完整的績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與管理、績(jì)效反饋與面談、績(jì)效結果的應用等程序。
3.5.3 績(jì)效指標體系的設計不夠科學(xué) 調研統計顯示：有16%的中高層員工和30%的基層員工不清楚本部門(mén)的考核指標；有14%的中高層員工和25%的基層員工不清楚自己崗位的關(guān)鍵績(jì)效指標。醫院的績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈，沒(méi)有從戰略目標的維度去理解、設計；考核指標與醫院目標之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)，醫院尚未將年度總體目標和各項工作計劃進(jìn)行橫到邊、豎到底的分解。醫院通過(guò)成本核算將成本效益指標落實(shí)到了一線(xiàn)醫療科室，但多數科室沒(méi)有將部門(mén)指標繼續往各崗位分解細化，對員工的考核缺乏以醫院目標為導向，以關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）為基礎的科學(xué)系統的設計；對管理和后勤部門(mén)及員工也沒(méi)有明確的責任考核。因此未能通過(guò)目標體系的建立，將各個(gè)崗位的日常行為與醫院的整體目標有效統一起來(lái)，不能形成合力。見(jiàn)圖4、圖5。
圖3 醫院對員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導
圖4 醫院?jiǎn)T工對是否清楚本部門(mén)考核指標的回答
3.5.4 績(jì)效管理體系尚未完全建立起來(lái) 調查發(fā)現醫院績(jì)效管理工作沒(méi)有統一的責任部門(mén)牽頭組織和管理；各級主管的考核責任還不夠明確；考評指標體系尚不夠完善；主管與員工的績(jì)效伙伴關(guān)系尚未真正建立起來(lái)；績(jì)效管理程序不夠明確、規范；沒(méi)有建立起員工的績(jì)效考評檔案；缺乏對員工績(jì)效考評結果的反饋和持續改進(jìn)管理，員工不知道自己的工作情況如何，績(jì)效工資的激勵作用未能充分發(fā)揮?？?jì)效考核結果尚未應用在員工培訓、崗位調整、薪資晉級等方面，未能體現出與業(yè)績(jì)相關(guān)的激勵效果。由于績(jì)效管理體系不完善，目標實(shí)現的過(guò)程監控體系缺失，無(wú)法及時(shí)清除執行過(guò)程中的障礙，導致結果的不可知、不可控。
3.5.5 績(jì)效管理的責任體系不夠健全 醫院目前的考核，基本上是相關(guān)管理職能科室就本部門(mén)負責的工作范圍檢查考核一線(xiàn)臨床科室，缺少臨床一線(xiàn)科室對管理職能科室的監督考核；沒(méi)有統一的責任部門(mén)牽頭組織和協(xié)調整個(gè)考評工作；“誰(shuí)主管，誰(shuí)考核；誰(shuí)知情，誰(shuí)考核”原則執行不到位，由于參與考核的人員對績(jì)效考核認識不到位，或責任心、原則性不強，或者怕得罪人而傷及自我，易于造成考核的走形式和走過(guò)場(chǎng)。
3.6 薪酬與激勵 薪酬分配的根本目的是強化醫院的核心價(jià)值觀(guān)，培育和增強醫院的核心競爭力，實(shí)現醫院的長(cháng)期可持續發(fā)展。
問(wèn)卷調研統計結果顯示：75%的基層員工和82%的中高層員工認為工作努力與否對獎金影響不大。獎金與考核的聯(lián)系不緊密，無(wú)法體現績(jì)效對個(gè)人收入的影響，起不到獎金應有的激勵作用。目前醫院薪酬制度存在的主要問(wèn)題如下。
圖5 醫院?jiǎn)T工對是否清楚自己崗位的關(guān)鍵考核指標的回答
3.6.1 薪酬制度體現的內部公平性不足 醫院各類(lèi)人員的工資以技術(shù)職稱(chēng)為基礎核定，不管哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)崗位，技術(shù)要求高低、風(fēng)險大小如何，只要職級相同，工資都一樣。這不能正確反映崗位的真實(shí)價(jià)值，未能從根本上解決工資制度的平均主義和大鍋飯問(wèn)題。
3.6.2 沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析和崗位價(jià)值評價(jià) 由于沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析和崗位價(jià)值評價(jià)，員工不知道自己崗位的價(jià)值是多少，應該拿多少報酬，因此總感到自己拿的太少，抱怨多。
3.6.3 薪酬回報與績(jì)效的關(guān)聯(lián)性不足 現有薪資主要由職位、職稱(chēng)、學(xué)歷、工作年限等因素決定。獎金分配方面，由于醫院績(jì)效考評體系不健全，現行的簡(jiǎn)單獎金分配系數既不能體現績(jì)效的高低，又不能拉開(kāi)檔次以達到獎優(yōu)罰劣的目的，造成了職能科室之間以及臨床、職能科室內部實(shí)際獎金分配上的平均主義，獎金多少與個(gè)人實(shí)際工作績(jì)效基本沒(méi)關(guān)系，干多干少一個(gè)樣。見(jiàn)圖6。
圖6 不同層次員工對薪酬平均的態(tài)度
小結：現代醫院人力資源管理是項十分復雜的系統工程。只有到實(shí)地做大量認真細致的調研工作，在充分占有醫院經(jīng)營(yíng)管理工作現狀第一手資料的基礎上，利用現代人力資源管理的科學(xué)管理工具做好系統分析及管理診斷工作，才能為醫院人力資源管理系統方案設計奠定基礎。
聯(lián)系客服
