主持人：根據讀者的要求，本期我們請范老師就營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效管理為大家講一下有關(guān)的問(wèn)題。按著(zhù)范老師的習慣，他還是先講一個(gè)開(kāi)篇故事：
范云峰：好。這開(kāi)篇故事的題目是：
一只惡作劇的老鼠
從前有座山，山上有座廟，廟里有個(gè)小和尚。他每天挑水、念經(jīng)、敲木魚(yú)，給觀(guān)音菩薩案桌上的凈水瓶添水，夜里不讓老鼠來(lái)偷東西，生活過(guò)得安穩自在。
不久，來(lái)了個(gè)高和尚。他一到廟里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，高和尚心想，一個(gè)人去挑水太吃虧了，便要小和尚和他一起去抬水，兩個(gè)人只能抬一只水桶，而且水桶必須放在扁擔的中央，兩人才心安理得。這樣總算還有水喝。
后來(lái)，又來(lái)了一個(gè)胖和尚。他也想喝水，但缸里沒(méi)水。小和尚和高和尚叫他自己去挑，胖和尚挑來(lái)一擔水，立刻獨自喝光了。
從此誰(shuí)也不挑水，三個(gè)和尚就沒(méi)水喝。大家各念各的經(jīng)，各敲各的木魚(yú)，觀(guān)音菩薩面前的凈水瓶也沒(méi)人添水，花草枯萎了。
一天深夜，三個(gè)和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時(shí)，一只小老鼠神氣活現地跑出來(lái)。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著(zhù)了幔布。哎呀！寺廟著(zhù)火了！
三個(gè)和尚沖到寺外，一個(gè)下山挑水，一個(gè)潑水救火，一個(gè)用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！
三個(gè)和尚累得一屁股坐在地上。沒(méi)想到，小老鼠又竄了出來(lái)！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇死了。三個(gè)和尚互相握手慶賀。
從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個(gè)和尚這樣分工合作，水缸里總是滿(mǎn)滿(mǎn)的。
主持人：這個(gè)故事很有意思。您能給我們再解析一下這個(gè)故事的寓意嗎？
范云峰：好。三個(gè)和尚沒(méi)水吃的原因是沒(méi)有“領(lǐng)導”來(lái)考核每個(gè)人的工作績(jì)效，職責不清而互相推卸責任，最后一只惡作劇的老鼠使他們認識到問(wèn)題的嚴重性，引起了他們對績(jì)效的關(guān)注——沒(méi)有水的嚴重性。
既然如此，我們再來(lái)看看獵人是怎樣管理他的獵狗的。
獵人養了一只獵狗幫助他打獵。這天他帶著(zhù)獵狗出發(fā)了。來(lái)到草原上，獵狗開(kāi)始四處搜尋獵物。忽然，一只野兔受驚從草叢中竄出來(lái)，沒(méi)命地奔跑。獵狗緊緊地跟在后面，幾個(gè)奔突來(lái)回，到底也沒(méi)有抓到。后來(lái)野兔一拐彎，鉆入草叢中不見(jiàn)了。獵人看到這種情景，譏笑道：“大的反而抓不住小的。”獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑??！”
獵人想，獵狗說(shuō)的也對，得想個(gè)法子，讓獵狗也為自己的生存而奮斗。于是，獵人就多買(mǎi)了幾只獵狗，并規定凡是能夠抓到獵物的，就可以得到５斤肉骨頭，抓不到獵物的就沒(méi)有飯吃。剛開(kāi)始，獵狗們很反感和不適應，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，也漸漸適應了這種機制。這一招果然奏效，獵狗們紛紛努力去捕獵，因為誰(shuí)也不愿看見(jiàn)別人有飯吃而自己沒(méi)有。因此，獵人也輕松了許多，每天都有很多收獲。
過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現了，獵人發(fā)現雖然每天獵狗們都能捕到五六只獵物，但獵物的個(gè)頭卻越來(lái)越小。原來(lái)有些善于觀(guān)察的獵狗，發(fā)現成年的獵物跑得快、逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小獵物逃跑速度相對比較慢、逃跑的經(jīng)驗少，所以小的比大的好抓多了。而獵人對于獵狗們的獎賞是根據其抓到獵物的數量來(lái)計算的。
獵人發(fā)現了蹊蹺，決定改革獎懲辦法，按照獵物的重量來(lái)計算給獵狗的食物。這一招很快起到了的作用。
主持人：您又講了一個(gè)故事，這個(gè)故事和上一個(gè)故事異曲同工。但說(shuō)明的問(wèn)題更加具體，寓意也更加深刻。下面，就請您接著(zhù)講一下績(jì)效管理概念，也就是績(jì)效管理的內容。
范云峰： 其實(shí)企業(yè)總部對于分部機構，分公司經(jīng)理的績(jì)效考核也像獵人對獵狗的激勵一樣經(jīng)歷了由量提成到按額提成的演變和轉變。不同的階段，這兩種考核制度都曾經(jīng)有效地提高了分部營(yíng)銷(xiāo)機構中層業(yè)務(wù)人員的工作積極性，也都有效地促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。
我想，概念是首先要弄清楚的問(wèn)題。這個(gè)闡釋概念的過(guò)程就是公司經(jīng)理層一起認識績(jì)效管理并就企業(yè)如何實(shí)施績(jì)效管理達成共識的過(guò)程，同時(shí)，經(jīng)理層也在這個(gè)過(guò)程得到相關(guān)的知識和案例的培訓，獲得必要的知識和技能，為企業(yè)以后績(jì)效管理方案的實(shí)施打下堅實(shí)的群眾基礎。
只可惜，這個(gè)工作被許多企業(yè)忽略了。有這樣一個(gè)現象，在許多有關(guān)績(jì)效管理的研討會(huì )上，參加者多為企業(yè)人力資源部經(jīng)理和中層主管，少見(jiàn)企業(yè)老總或企業(yè)相關(guān)高層人物。這恐怕也是這項工作不被重視的原因所在，縱然人力資源部經(jīng)理懂得再多，理解得再透徹，沒(méi)有企業(yè)老總的智慧和態(tài)度的支持也是白費。所以，在真正著(zhù)手實(shí)施績(jì)效管理工作之前，企業(yè)高層、人力資源部經(jīng)理有必要花上一些時(shí)間，在百忙之中參加一些此類(lèi)的研討會(huì )，聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)家怎么看績(jì)效管理，聽(tīng)聽(tīng)成功企業(yè)是怎么成功實(shí)施績(jì)效管理，也花一些時(shí)間搜集一些有關(guān)資料，比較比較，再深入研究、思考，做出企業(yè)如何實(shí)施的規劃和設想，然后再采取行動(dòng)。
主持人：績(jì)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？
范云峰：績(jì)效管理有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
第一，績(jì)效管理是一個(gè)持續的溝通過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是通過(guò)員工和他或她的上級之間達成的業(yè)績(jì)目標協(xié)議來(lái)保證完成的，績(jì)效管理對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實(shí)現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jì)效，工作績(jì)效如何衡量，如何排除影響績(jì)效的障礙等方面有明確的要求和規定。
（1）關(guān)鍵的一點(diǎn)是，績(jì)效管理工作是上級與員工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式來(lái)完成。因為它對員工本身、上級和組織都有益?？?jì)效管理是一種防止績(jì)效不佳和共同提高績(jì)效的工具，它是意味著(zhù)上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽(tīng)和說(shuō)兩個(gè)方面，它是兩個(gè)人共同學(xué)習和提高的過(guò)程。因此，整個(gè)績(jì)效考核的一個(gè)核心工作就是溝通。
績(jì)效管理絕對不是經(jīng)理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是只在績(jì)效低下時(shí)才使用的懲罰工具。
（2）它是兩方面持續的溝通過(guò)程——這才是關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)應該讓員工明白有效的績(jì)效管理不光可以給企業(yè)帶來(lái)更高的效益，更能給員工本身帶來(lái)更多的利益?？梢哉f(shuō)合理高效的績(jì)效管理是讓企業(yè)和員工雙贏(yíng)的。
有效的績(jì)效管理會(huì )給我們日常管理工作帶來(lái)巨大的好處。如果績(jì)效管理運用得當，對每個(gè)人，包括員工、上級主管和企業(yè)都有明顯的幫助。
這是對駐外分部機構進(jìn)行有效地績(jì)效管理的實(shí)施保證。而我們企業(yè)在對駐外分部機構進(jìn)行績(jì)效管理，就是要激發(fā)駐外分部員工的動(dòng)機，使他們有一股內在的動(dòng)力，朝所有期望的目標前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過(guò)程。
那么，企業(yè)為什么要對分部營(yíng)銷(xiāo)機構實(shí)施績(jì)效管理呢？
實(shí)施績(jì)效管理，從某種意義上說(shuō)，是企業(yè)對自己目前現狀做出的反思與展望。企業(yè)喜歡把更多的時(shí)間花在目前正在進(jìn)行的工作，卻很少花時(shí)間對過(guò)去做出反思，很少去總結過(guò)去的成敗得失，而是一門(mén)心思地往前走，生怕因為總結過(guò)去而耽誤了賺錢(qián)，耽誤了發(fā)展。
第二，績(jì)效管理主要有以下幾個(gè)目的：
1 決定漲薪的幅度
2 決定員工的培訓
3 決定員工的離職
4 考察員工的表現決定晉升
5 提高團隊的整體能力
績(jì)效管理、績(jì)效考核是兩個(gè)不同層面的概念。一般人們認為績(jì)效考核是自上而下的事情，評定員工的工作好壞是領(lǐng)導的權利。對于創(chuàng )業(yè)型的公司，應恰當合理地運用績(jì)效管理而不是簡(jiǎn)單的考核評估。因“工作動(dòng)機理論”而成名的社會(huì )心理學(xué)家道格拉斯 麥格雷戈在上個(gè)世紀寫(xiě)出的關(guān)于績(jì)效考核的批判仍是適用的：“沒(méi)有人有權利去評估別人。況且，當你試圖迫使別人被動(dòng)地去改變的時(shí)候，績(jì)效評估不可避免起反作用。”
評估的目的是讓員工進(jìn)行自我認識、然后提高能力達到最終目標的過(guò)程。因而能力提高是績(jì)效管理的首要目的而不是“形式”——表格的設計以及指標的構成。
以前的觀(guān)念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現在人們更多是提倡“別忙著(zhù)干，先坐下來(lái)想一想”。相比之下，后一句話(huà)更有用，因為它告誡人們在做一件事情的時(shí)候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。
做好這個(gè)工作，也算是對企業(yè)過(guò)去一段時(shí)間進(jìn)行了一個(gè)系統的總結，將總結的結果形成一個(gè)系統的報告，便于企業(yè)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)調整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應在實(shí)施績(jì)效管理之前好好地總結一下管理中存在的問(wèn)題，找出問(wèn)題的癥結所在，把它放到績(jì)效計劃當中，作為績(jì)效管理的努力方向加以解決。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理(2)
主持人：范老師，一些讀者來(lái)信，想了解一下實(shí)施績(jì)效管理容易出現的問(wèn)題。
范云峰：根據我的了解，一些營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效管理存在七大誤區。
第一個(gè)誤區，把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理。
績(jì)效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現有的人力資源管理的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業(yè)的戰略發(fā)展目標為依據，通過(guò)定期的績(jì)效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀(guān)、公正、綜合的評價(jià)。而績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，是對績(jì)效管理前期工作的總結和評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部，單單盯住績(jì)效考核，而不顧及績(jì)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。
我們有些企業(yè)不能分清績(jì)效考核和績(jì)效管理的區別，往往就將考核當成了管理，僵化地把員工釘在績(jì)效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jì)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。
而且，目前大多數企業(yè)績(jì)效管理還停留在事后考核的階段，績(jì)效考核僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)和衡量，并根據考核結果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績(jì)效管理的初衷，使員工談考核而色變。而且，由于績(jì)效考核是等員工完成工作以后再來(lái)進(jìn)行評判，無(wú)法從根本上及時(shí)發(fā)現員工績(jì)效的差距，并根據其差距提供有針對性的績(jì)效輔導和績(jì)效改進(jìn)計劃，導致員工對績(jì)效考核的認同程度很低，績(jì)效考核的貫徹力度相當弱。因為這種考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，自然就失去了實(shí)施的群眾基礎。
我們說(shuō)科學(xué)的績(jì)效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績(jì)效考核的前提，結合公司總體發(fā)展目標和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內容和目標，根據企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過(guò)程中推行績(jì)效考評計劃；并且在對待企業(yè)的各個(gè)分部營(yíng)銷(xiāo)機構的時(shí)候，還應該根據各個(gè)駐外分部機構的具體情況，制定不同的績(jì)效考核標準?？陀^(guān)看待考評結果，淡化績(jì)效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據。
績(jì)效管理是現代企業(yè)人力資源管理系統中最重要、最復雜、技術(shù)性最強的功能模塊之一，也是判定一個(gè)企業(yè)人力資源管理系統有效性的重要依據。從傳統的績(jì)效考核到績(jì)效管理的跨越被認為是一次管理觀(guān)念和管理方法上的革命。
同時(shí)，在選擇不同的績(jì)效管理導向時(shí)，企業(yè)一定要根據自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門(mén)造車(chē)，更不能想當然。目標導向、能力導向、屬性導向的績(jì)效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。一個(gè)績(jì)效管理導向適合一個(gè)企業(yè)使用時(shí)，不一定適應其他企業(yè)。如果企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真的分析和甄別，看到別的企業(yè)使用效果很好，就貿然使用一種導向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績(jì)效考核的結果最終還是會(huì )不盡如人意。
還有一些企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶(hù)資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶(hù)的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶(hù)評價(jià)的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時(shí)間、金錢(qián)和精力，實(shí)在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。
第二個(gè)誤區，唯“量”論。
唯“量”論是指企業(yè)總部對分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效考核一種,是以分部營(yíng)銷(xiāo)機構能否完成公司的銷(xiāo)量任務(wù)為標準。銷(xiāo)售指標是否能夠完成對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)當然重要，但唯量論卻會(huì )給公司帶來(lái)短期市場(chǎng)的惡果,如不同區域的市場(chǎng)竄貨行為,駐外分部機構為了提升銷(xiāo)量,任意更改總部銷(xiāo)售政策等。
西安某公司,對分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效考核,實(shí)行的是末尾淘汰制,這種方法本無(wú)可厚非,但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展,這種末尾淘汰的方法演化成了按量考核的形式,也就是不管你駐外分部銷(xiāo)售環(huán)境的具體境況,一旦你沒(méi)有完成既定的銷(xiāo)售指標；或者,你在分部營(yíng)銷(xiāo)機構的銷(xiāo)量排行中名列最后,你將要面臨被淘汰的局面。為了提高自己的銷(xiāo)售量，分部營(yíng)銷(xiāo)機構的業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷(xiāo)產(chǎn)品的時(shí)候，往往向客戶(hù)承諾一些難以實(shí)現的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達到一定標準時(shí)給予高額返利，向批發(fā)商或者專(zhuān)賣(mài)店提供進(jìn)行統一形象裝修的補貼等等。同時(shí)，為了擴大自己的銷(xiāo)售額，除了開(kāi)拓自己負責的區域以外，有些區域還向相鄰銷(xiāo)售區域的經(jīng)銷(xiāo)商以?xún)?yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷(xiāo)區之間互相搶占對方地盤(pán)。
剛開(kāi)始時(shí)，這種做法的確提高了企業(yè)的銷(xiāo)售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場(chǎng)占有率得以大幅度提高，銷(xiāo)區經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎金收入在業(yè)內達到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開(kāi)始暴露出來(lái)。首先是許多經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，承諾的優(yōu)惠條件根本沒(méi)有兌現，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨；其次，由于各銷(xiāo)售區域之間互相沖貨，勢頭愈演愈烈，嚴重影響了企業(yè)的整體市場(chǎng)策略；最后，企業(yè)的整體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，區域市場(chǎng)逐漸萎縮。
企業(yè)的這種按量考核的方式,在前期雖然起到了一定的激勵作用,但是也確實(shí)打擊了不少分部營(yíng)銷(xiāo)機構的銷(xiāo)售熱情，影響了區域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理（3）
主持人：范老師，一些讀者來(lái)信，想了解一下實(shí)施績(jì)效管理容易出現的問(wèn)題。
第三個(gè)誤區，關(guān)鍵績(jì)效指標無(wú)關(guān)鍵。
關(guān)鍵績(jì)效指標的確立，是企業(yè)對分部營(yíng)銷(xiāo)機構績(jì)效管理的第一步。關(guān)鍵績(jì)效指標中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì )有不同的含義。然而很多企業(yè)，從第一步開(kāi)始就邁錯了。
很多企業(yè)提取關(guān)鍵績(jì)效指標過(guò)于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據企業(yè)的戰略規劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標具有普遍性，卻不具有適合企業(yè)特征、適合企業(yè)各個(gè)分部營(yíng)銷(xiāo)機構特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工、尤其是企業(yè)駐外分部銷(xiāo)售員工的認同。
如圖中所示，像企業(yè)的戰略規劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等績(jì)效考核方面是一個(gè)不可分割的整體，任何一個(gè)方面都可以成為企業(yè)績(jì)效考核的關(guān)鍵指標，而且它們之間是互動(dòng)的，隨時(shí)可以轉化為關(guān)鍵指標。
還有，考核工具有多種選擇，必須根據企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。很多企業(yè)還不善于根據職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結果的不準確性或不合理性。
有這樣一則寓言故事：動(dòng)物園里新來(lái)了一只袋鼠，各類(lèi)動(dòng)物都比較高興，但是袋鼠是新來(lái)的，不懂動(dòng)物園的規矩，于是管理員將它關(guān)在一片有著(zhù)1米高圍欄的草地上。第二天一早，管理員發(fā)現袋鼠在圍欄外的樹(shù)林里蹦蹦跳跳的，心理不痛快，就覺(jué)圍欄不高，檔不住袋鼠的跑出來(lái)，于是他立刻將圍欄的高度加到兩米，把袋鼠關(guān)了進(jìn)去。待到第三天早上，管理員還是看到袋鼠在欄外面，這時(shí)心里大怒，我就不信關(guān)不住你個(gè)小袋鼠，于是又將圍欄加高到三米，又把袋鼠關(guān)進(jìn)了去。
隔壁的長(cháng)頸鹿問(wèn)袋鼠：“依我看，這圍欄要加到多少米的高度，才能關(guān)得住你？”袋鼠笑著(zhù)說(shuō)：“很難說(shuō)也許5米或者8米，甚至10米高，還可以更高——那個(gè)管理員一直不把圍欄的門(mén)鎖上的話(huà)，我還會(huì )出來(lái)的。
所以，解決問(wèn)題一定要找到關(guān)鍵點(diǎn)，我在講到營(yíng)銷(xiāo)策劃時(shí)，經(jīng)常談到抓住綱，綱舉才能目張，績(jì)效管理也同樣如此。
1、沒(méi)有使關(guān)鍵指標與年度規劃保持一致。
如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達到一定的銷(xiāo)售額以實(shí)現公司的整體戰略布局，那么駐外分部銷(xiāo)售人員的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額或新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標，盡管新產(chǎn)品的總體銷(xiāo)售額還只占公司銷(xiāo)售收入的很小一部分。
在很多企業(yè)，經(jīng)理層對績(jì)效管理還存在著(zhù)諸多的認識誤區，認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理，績(jì)效管理是自己的額外工作負擔，績(jì)效管理容易使自己站到員工的對立面等，這些認識誤區都有必要一一加以澄清，使經(jīng)理對績(jì)效管理有一個(gè)更加清楚的認識，更愿意主動(dòng)承擔績(jì)效管理的責任，把績(jì)效管理做好。
企業(yè)績(jì)效計劃應對企業(yè)如何運作績(jì)效管理做出深入細致的規劃，保證每個(gè)環(huán)節都有人負責，保證整個(gè)績(jì)效管理系統是可以監督和考核的。這個(gè)工作做好了，對績(jì)效管理方案的實(shí)施將大有裨益。
計劃指導著(zhù)關(guān)鍵指標就像大海中的燈塔指引著(zhù)輪船的航行一樣，具有重要的意義。
2、沒(méi)有征求駐外分部員工對關(guān)鍵績(jì)效指標的認同。
關(guān)鍵績(jì)效指標要真正產(chǎn)生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。僅憑定下來(lái)，壓下去，是不會(huì )達到效果。說(shuō)到底，指標是一個(gè)行為導向的工具,適當地讓員工參與關(guān)鍵績(jì)效指標的制定過(guò)程，會(huì )增加員工對關(guān)鍵指標體系的認同度。
績(jì)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jì)效管理體系包含設定績(jì)效目標、記錄員工的績(jì)效表現、期終績(jì)效考評、績(jì)效考核結果的合理運用等內容。簡(jiǎn)單表述為：計劃、執行、考核、反饋四個(gè)部分，這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開(kāi)來(lái)。
在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，溝通是貫穿始終的。企業(yè)與其分部銷(xiāo)售員工持續不斷的雙向溝通，是一個(gè)企業(yè)對駐外分部機構績(jì)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jì)效管理的靈魂所在。無(wú)論設計多完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒(méi)有“放之四海而皆準”的績(jì)效管理制度。適當的溝通能夠及時(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jì)效。同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核的客觀(guān)、公正進(jìn)行。
在執行過(guò)程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，被考核者也樂(lè )于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效相一致、企業(yè)內各個(gè)部門(mén)長(cháng)短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jì)效考核過(guò)程就變成了一個(gè)增強共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏(yíng)過(guò)程。
3、過(guò)分追求全面的指標體系
有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作指標盡可能多的羅列出來(lái)，并進(jìn)行考核或評價(jià)。這么做，往往事與愿違。指標多了，面對如此之多的指標，員工很可能無(wú)法在各項指標上都取得較好的業(yè)績(jì)。在無(wú)法全面完成的情況下，員工很可能會(huì )舍棄一、二個(gè)實(shí)現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關(guān)鍵績(jì)效指標。
大家都聽(tīng)過(guò)那個(gè)“狗熊偷玉米”的故事——貪吃而愚蠢的狗熊進(jìn)了一塊玉米地，想偷一些回去，于是一邊走一邊從莊稼上往下掰玉米，掰一個(gè)就往胳肢窩里(腋下)夾一個(gè)，越掰越多越走越累，自以為收獲頗豐，可是回到窩里一看，只夾住了一個(gè)回家。在我國北方，人們更有“熊瞎子掰棒子”的說(shuō)法，形容沒(méi)有頭腦計劃、不善觀(guān)察總結、做事不能兼顧的糊涂思維方式。
我們有些企業(yè)在為分部營(yíng)銷(xiāo)機構確定工作目標的時(shí)候，為什么非要面面俱到呢？很多時(shí)候，必須學(xué)會(huì )取舍。只有“舍得”一些次要指標，分部營(yíng)銷(xiāo)人員才能集中精力完成關(guān)鍵的指標。人們在挑選任務(wù)的時(shí)候，總會(huì )希望選擇一些容易完成的去做，沒(méi)有幾個(gè)愿意“啃硬骨頭”的。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理(4)
主持人：范老師，一些讀者來(lái)信，想了解一下實(shí)施績(jì)效管理容易出現的問(wèn)題。
第四個(gè)誤區，實(shí)施主體角色錯位。
企業(yè)內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績(jì)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績(jì)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情了。這實(shí)際是對績(jì)效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門(mén)對于績(jì)效管理的實(shí)施負有無(wú)可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。
首先，公司高層是所有績(jì)效管理活動(dòng)得以順利推行的中堅，沒(méi)有他們的倡導、支持和努力，人力資源部門(mén)的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。
此外，企業(yè)內所有員工對之的參與程度也對績(jì)效考核的成敗起著(zhù)至關(guān)重要的作用。通用電氣（中國）的員工在工作一段時(shí)間以后，往往都會(huì )主動(dòng)申請做一個(gè)360度考核，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)和別人對自己的評價(jià)，從而確定自己下一步學(xué)習、完善和發(fā)展的方向。沒(méi)有被考核者的這種全身心地參與，績(jì)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績(jì)效管理更是無(wú)從談起。
第五個(gè)誤區，績(jì)效考核只是一種獎懲手段。
在很多駐外分部員工心中都有意無(wú)意地把績(jì)效考核與獎懲劃上等號，認為績(jì)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質(zhì)形式上的體現，但績(jì)效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jì)效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績(jì)效管理認識上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區。
在實(shí)踐中，績(jì)效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績(jì)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jì)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績(jì)，對于員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jì)效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展業(yè)績(jì)。
很多企業(yè)片面強調績(jì)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價(jià)、素質(zhì)測評等。一個(gè)科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒(méi)有完善，是不可能做出一套滿(mǎn)意的績(jì)效管理體系的。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著(zhù)名的“３Ｐ模式”，就很好地揭示了“職位－績(jì)效－薪資”之間的內在關(guān)聯(lián)。（請參考人力資源管理相關(guān)著(zhù)作）
同時(shí)，很多企業(yè)的績(jì)效考核結果應用性很差，有的企業(yè)考核結果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，使考核流于形式。長(cháng)此以往，最終導致駐外分部員工對企業(yè)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書(shū)面化的“走過(guò)場(chǎng)”，有的企業(yè)則矯枉過(guò)正，將考核結果濫加應用，使駐外分部員工對考核心存恐懼，生怕工作中出現一點(diǎn)點(diǎn)的差錯，最終導致員工的業(yè)績(jì)不升反降。
第六個(gè)誤區，公平的考核者可以保證考核的公正性。
企業(yè)大多數的考核者認為只要績(jì)效管理中的考核體系設計合理，執行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jì)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對績(jì)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)認識誤區。
在大多數企業(yè)的績(jì)效考核實(shí)踐中，績(jì)效考核的過(guò)程與結果都或多或少帶有考核者的主觀(guān)色彩。在績(jì)效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀(guān)、公正的態(tài)度對待每一個(gè)被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀(guān)心理因素的干擾。當主觀(guān)思想強制性地改變客觀(guān)情況的話(huà)，公平就成了一句空話(huà)。針對這些情況，公司人力資源部門(mén)應該對績(jì)效考核的標準和準則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀(guān)或者可以量化的指標。同時(shí)也要加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負面效應。
第七個(gè)誤區，績(jì)效考核貫徹力度不夠。
績(jì)效考核的貫徹力度在很大程度上影響著(zhù)分部營(yíng)銷(xiāo)機構銷(xiāo)售工作的積極性,那種對分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效考核光說(shuō)不練或者是沒(méi)有練到火候,對于分部營(yíng)銷(xiāo)機構來(lái)講,都是一種很大的精神傷害。這種傷害主要表現在
1、績(jì)效考核無(wú)差距
企業(yè)對分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效考核,應該根據不同區域的市場(chǎng)特殊情況和不同區域的實(shí)際銷(xiāo)售目標,體現一定的考核差距,然而很多的企業(yè)本能地認為駐外的績(jì)效考核只是分部營(yíng)銷(xiāo)機構完成工作以后進(jìn)行的評判，不需要從根本上發(fā)現員工績(jì)效的差距，并根據差距提供有針對性的績(jì)效輔導和績(jì)效改進(jìn)計劃，這樣一來(lái)就使考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，導致員工對績(jì)效考核的認同程度很低，甚至產(chǎn)生對企業(yè)的不滿(mǎn)情緒。
2004年7月我應中企聯(lián)的邀請，在上?！斗咒N(xiāo)渠道開(kāi)拓與控制》的培訓班中，一位營(yíng)銷(xiāo)總監王某給講了一個(gè)以前他在一家上海某服裝公司一辦事處就職時(shí)情景，當時(shí)該公司為激勵分部營(yíng)銷(xiāo)機構的工作熱情,規定凡是年銷(xiāo)售超過(guò)１００萬(wàn)元的駐外分公司,年終均可得獎金3000元。而王某負責的駐外分部銷(xiāo)售分公司的年銷(xiāo)售指標（開(kāi)拓新市場(chǎng)）只有60萬(wàn)元，而其同事李某負責的分部營(yíng)銷(xiāo)機構的年銷(xiāo)售目標是100萬(wàn)元（公司事先給了一定的客戶(hù)）。到年底，王某雖經(jīng)努力工作完成了銷(xiāo)售９０萬(wàn)元，但還是拿不到獎金；而李某雖完成年100萬(wàn)的銷(xiāo)售目標，卻拿到了3000元獎金。這種無(wú)差距分部銷(xiāo)售績(jì)效激勵措施,讓王某異常的氣憤,看到李某到手的3000元獎金,再看看自己一身的疲憊,王某在巨大的誘惑面前還是毅然地離開(kāi)了該公司。
從王某的談話(huà)中，我們可以看出很多問(wèn)題，但是最重要的是王某需要就是得到公司的獎勵，受到公司的重視，而公司卻將員工的這種心理需要用一樣的天平來(lái)衡量，致使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。王某一年疲憊的辛勞換來(lái)的是兩手空空，相反，同事起點(diǎn)比他高，沒(méi)怎么費勁就拿到３０００元獎金，他的心理怎么能夠平衡呢？需要是個(gè)人努力爭取實(shí)現的愿望；絕大多數人的需要層次是很復雜的，時(shí)時(shí)刻刻都存在著(zhù)多種需要影響著(zhù)人的行為。
而且，很多企業(yè)推行績(jì)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jì)好壞，而忽視了對團隊的考核，我們知道，企業(yè)的各個(gè)駐外分部機構就是一個(gè)小的團體，如果只考核個(gè)人，而不注重團體的工作，往往會(huì )導致分部營(yíng)銷(xiāo)機構整體的工作熱情受到打擊，甚至在駐外分部機構內部產(chǎn)生分裂，互相埋怨，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì )帶來(lái)不可忽視的惡果。
首先它會(huì )錯誤地引導員工培養“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關(guān)系；
其次，它會(huì )產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績(jì)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jì)桶”的承重能力或使用壽命。
因此，科學(xué)的績(jì)效考核體系，應該同時(shí)兼顧企業(yè)、團隊、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過(guò)一定的權利分配來(lái)準確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jì)。
2、重物質(zhì)輕精神
分部營(yíng)銷(xiāo)機構的工作成員,不但需要一定的物質(zhì)獎勵,同時(shí)還需要精神上的滿(mǎn)足。心理學(xué)家認為,當你受到鼓勵時(shí)，你會(huì )信心倍增，你會(huì )豪情萬(wàn)丈，你會(huì )加倍努力；當你得到關(guān)懷和支持時(shí)，你會(huì )有感激之情，你會(huì )產(chǎn)生報答知遇之恩的沖動(dòng)，你會(huì )發(fā)揮自己最大的潛能，在愉快的心情下做更多的工作而不覺(jué)得辛苦。
正如一位大企業(yè)的老總問(wèn)另一個(gè)大企業(yè)的老總”為什么你們駐外分部機構都像瘋子和狼一樣的賣(mài)貨。而我們的卻總好像是老牛拉破車(chē)一樣”那位老總笑著(zhù)回答說(shuō)”那是因為你們的員工再怎么為你賣(mài)命,他最多得到的也只是一頓豐盛的飯,而我們的員工不僅可以得到豐盛的飯,還能得到精神上的安慰與鼓勵。由此可見(jiàn),有時(shí)給與駐外分部機構以適當的精神激勵,會(huì )起到事半功倍的效果。
又一次，我們公司在鄭州辦的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理研修班上，討論如何留住人才的問(wèn)題上，一位來(lái)自IT業(yè)的張小姐講了她親身經(jīng)歷：張小姐是一家軟件公司的駐外分部銷(xiāo)售主管，能力強，熱愛(ài)工作，成績(jì)顯著(zhù)。今年被派到她喜歡的鄭州分公司，升任銷(xiāo)售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒(méi)有熱情，甚至還有辭職的念頭。
為什么升職、加薪反而要辭職呢？她告訴我，引起張小姐不滿(mǎn)的原因來(lái)自她的上司。她的上司對張小姐剛到鄭州工作頗不放心，擔心她做不好工作，總是安排一些很簡(jiǎn)單的工作，并且在張小姐工作時(shí)也經(jīng)常干預。張小姐工作能力較強，習慣獨立思考問(wèn)題、解決問(wèn)題，對上司的頻繁干預，張小姐非常不習慣，并逐漸導致不滿(mǎn)。
美國的管理學(xué)家馬斯洛先生認為：只有當低層次的需要已經(jīng)得到滿(mǎn)足時(shí)，高層需要才能對人起激勵作用；人們滿(mǎn)足較高層次需要的途徑，比滿(mǎn)足較低層次需要的途徑多。
在企業(yè)管理工作中，滿(mǎn)足員工們的生理需要是基本的要求，只有很好地生活才能很好地工作。同時(shí)，員工們無(wú)論是生理上還是心理上的安全期望有著(zhù)重要的意義。
在組織管理過(guò)程中，當社交需要成為主要激勵源泉時(shí)，人們常把工作看成是尋找和建立溫暖、和諧人際交往的機會(huì )；具體在管理上，當榮譽(yù)成為人們的主導性需要時(shí)，領(lǐng)導和管理人員可以利用這種需要來(lái)作為提高人們對自己工作自豪感的措施；當然，無(wú)論哪種工作都存在著(zhù)創(chuàng )新的余地。另外，還應該注意到人們在滿(mǎn)足需要的方向是存在著(zhù)差異的。
故事中的張小姐在工作中處處受制約，不能夠很好地發(fā)揮自己的才能，而且沒(méi)有決定的權利，像一個(gè)木偶一樣聽(tīng)別人的指揮，這樣的工作還能有什么意義呢？
3、亂開(kāi)空頭支票
日本管理學(xué)家秋尾森田說(shuō)過(guò)；不守信用的人如同酩酊大醉的灑鬼，滿(mǎn)嘴都是胡言亂語(yǔ)，這樣的人最后只能引來(lái)嘲笑和懷疑，即使他清醒過(guò)來(lái)，也不會(huì )有太大的改變。企業(yè)總部對分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效也很容易走進(jìn)這一誤區。企業(yè)總部為了激勵分部營(yíng)銷(xiāo)機構的銷(xiāo)售熱情,總是很輕易地就拿獎勵做誘餌,“好好干，干好了給你一個(gè)什么什么的”。但一旦分部營(yíng)銷(xiāo)機構完成或者是超額完成銷(xiāo)售量,企業(yè)就會(huì )對當初的承諾言行不一致,不給與兌現,致使分部營(yíng)銷(xiāo)機構對總部產(chǎn)生極大的不信任。
現實(shí)中也有不少企業(yè)喜歡亂開(kāi)空頭支票，把承諾說(shuō)得天花亂墜，而對于企業(yè)員工、企業(yè)分部營(yíng)銷(xiāo)機構、企業(yè)的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，因為利益關(guān)系，不得不相信這些都是真的，就算明知這是真實(shí)的謊言，也寧愿相信自己會(huì )用行動(dòng)感動(dòng)企業(yè)。此情可待成追憶，只是當時(shí)已惘然。當我們可憐的受害者心靈受傷的時(shí)候，還有誰(shuí)能夠為企業(yè)忠心耿耿呢？
在績(jì)效管理的實(shí)施上，許多企業(yè)的準備工作是不充分的，甚至有些雜亂無(wú)章。在這些企業(yè)，績(jì)效管理只有被用到的時(shí)候才被提及。每到年底的關(guān)鍵時(shí)刻，許多企業(yè)人力資源管理部門(mén)都處在忙碌之中，忙著(zhù)做表格，忙著(zhù)發(fā)表格，忙著(zhù)收表格，忙著(zhù)存檔表格。一通忙碌下來(lái)，工作沒(méi)有少做，時(shí)間用了不少，怨言卻招致了不少，不但員工不滿(mǎn)意，就連平時(shí)和平共事的經(jīng)理們都在挑毛病，企業(yè)高層似乎也在懷疑人力資源管理部門(mén)工作的質(zhì)量，懷疑人力資源經(jīng)理的能力。
之所以出現這么多的問(wèn)題，就是因為企業(yè)在做績(jì)效管理體系的時(shí)候沒(méi)有很好地進(jìn)行績(jì)效計劃，沒(méi)有把績(jì)效管理當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績(jì)效管理中所扮演的重要角色，最終導致績(jì)效管理方案流產(chǎn)。所以，在實(shí)施績(jì)效管理前，企業(yè)應該花足夠多的時(shí)間對績(jì)效管理做出計劃，對績(jì)效管理的實(shí)施方案進(jìn)行全面細致的規劃，使績(jì)效管理的執行有切實(shí)的依據，保證其落到實(shí)處。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理(5)
主持人：講完了容易存在的問(wèn)題，或者說(shuō)指出了實(shí)施績(jì)效管理的七大誤區，您該向我們的讀者講講實(shí)施績(jì)效管理的辦法了吧？
范云峰：當然。我把營(yíng)銷(xiāo)機構實(shí)施績(jì)效管理分為七個(gè)方面，我稱(chēng)為七大攻略。
一，績(jì)效管理的準備工作
準備工作就是盤(pán)點(diǎn)企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績(jì)效管理中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個(gè)，就連企業(yè)老總也不能例外。
實(shí)行績(jì)效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個(gè)調整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jì)、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會(huì )相信您的績(jì)效考核體制，才會(huì )配合您的工作，也才會(huì )再次調動(dòng)起積極性。
實(shí)踐表明，在人的這個(gè)問(wèn)題上，主要責任要分清，績(jì)效管理之所以失敗，很大的一個(gè)原因就是經(jīng)理之間的職責沒(méi)有劃清，企業(yè)沒(méi)有把績(jì)效管理的責任明確告知經(jīng)理，沒(méi)有分清什么樣的經(jīng)理該做什么工作，承擔什么樣的責任。這樣做的結果就是導致優(yōu)秀的績(jì)效管理方案流產(chǎn)或流于形式。所以，在績(jì)效管理的計劃階段，企業(yè)應著(zhù)重明確經(jīng)理的績(jì)效角色，每個(gè)人該做什么事，做到什么程度，都一一加以明確，使經(jīng)理在其位謀其政負其責，真正承擔起績(jì)效管理的責任。
績(jì)效管理應注意的問(wèn)題在這個(gè)環(huán)節，企業(yè)主要要理清經(jīng)理對績(jì)效管理的認識誤區，把績(jì)效管理與企業(yè)以往運作的績(jì)效考核區別開(kāi)來(lái)，使績(jì)效管理在一開(kāi)始就運行在正確的道路上，保證績(jì)效管理系統的良性循環(huán)。
二，制定清晰、合理、有效的考核指標。
首先，在績(jì)效管理中，有三條原則企業(yè)必須遵守：
１ 公正、公平、公開(kāi)。
２ 目標制定由上而下，完成目標的過(guò)程由下而上。
３ 溝通、溝通、再溝通。
績(jì)效管理本質(zhì)是要讓每一個(gè)員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷(xiāo)售人員。要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷(xiāo)售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要領(lǐng)，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性，形象地說(shuō)，指標一定是“跳起來(lái)可以夠得著(zhù)的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會(huì )失去激勵的作用。
一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺(jué)得是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以鼓勵員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達到上述目標是很難的。最常見(jiàn)的結果，是誰(shuí)都不滿(mǎn)意。所以績(jì)效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀(guān)判斷會(huì )挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問(wèn)題，需要更多的培訓。
完善的考核體系至少應包括：
● 詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
● 盡量將工作量化；
● 人員崗位的合理安排；
● 考核內容的分類(lèi)；
● 企業(yè)文化的建立，
● 明確工作目標；
● 明確工作職責；
● 從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)；
● 給每項內容細化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對應一個(gè)分數，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類(lèi)員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）；
● 給員工申訴的機會(huì )。
三，在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結合。定量指標可以分為三類(lèi)：銷(xiāo)售指標如銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、回籠、客戶(hù)拜訪(fǎng)次數、客戶(hù)數量等，經(jīng)營(yíng)指標如毛利率、應收賬款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關(guān)系、品牌建設、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機退換等。
定量指標主要用于對銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)評估和日常工作的控制。根據不同的公司情況與產(chǎn)品的不同，管理者可以設計出不同的具體考核標準。定性指標主要考核銷(xiāo)售人員的日常表現，如工作態(tài)度、創(chuàng )新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執行情況、如要求上報的計劃、數據是否在規定時(shí)間內上報、數據準確性、客戶(hù)拜訪(fǎng)的質(zhì)量等等。
企業(yè)需要根據自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jì)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jì)效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀(guān)評價(jià)。如果企業(yè)駐外分部機構的業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售性質(zhì)的，則可根據員工的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)駐外分部機構的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于計件工作等容易量化的情況除外）。
即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評分。建議根據工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導部門(mén)對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎由組長(cháng)對小組成員評分。領(lǐng)導部門(mén)對組長(cháng)充分放權，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(cháng)承擔更多的責任。
一般來(lái)講，根據銷(xiāo)售工作崗位與工作內容的不同，有三種定量指標和定性指標相結合的方法。
一是量化考核，比如對于全職銷(xiāo)售員，完全采用定量指標作為硬性考核，另將定性指標作為激勵指標體現，但是所占比例很小，值為100分，定性指標的激勵分值為正負10分。
二是對于銷(xiāo)售文員類(lèi)的崗位，大部分采用定性指標作為考核，另將定量指標作為一種業(yè)績(jì)連帶指標體現，但是所占比例不大，如定性指標標準分值為90分，定性指標的激勵分值為10分。
三是對于區域經(jīng)理及類(lèi)似的崗位，他不但要對當前的業(yè)績(jì)負責，也要對未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展與規劃負責，適宜采用定量指標和定性指標比例類(lèi)似的方法，如定量指標分值為60分，定性指標分值為40分等。
四，要重視績(jì)效面談?？?jì)效管理是駐外分部機構和企業(yè)、駐外分部員工和企業(yè)駐外分部機構經(jīng)理就績(jì)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。坦誠進(jìn)行相互溝通，指出員工在工作當中的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在員工和管理者之間建立一個(gè)通暢的民主通道，是銷(xiāo)售人員績(jì)效管理中很重要的工作，否則面對市場(chǎng)，一方面充斥著(zhù)大量無(wú)用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導對自己有什么要求，對公司的銷(xiāo)售政策、市場(chǎng)方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進(jìn)。
而且一般地，下屬對管理者做出的反應，在很大程度上并非根據客觀(guān)事實(shí)，而是根據他們主觀(guān)上感覺(jué)到的事實(shí)，所以交流非常重要，不但會(huì )防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時(shí)管理者與員工要保持持續不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績(jì)效表現，形成必要的文檔記錄。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績(jì)效發(fā)展目標，通過(guò)過(guò)程的持續溝通，對員工的績(jì)效能力進(jìn)行輔導，幫助員工不斷實(shí)現績(jì)效目標。
績(jì)效目標設定以后，管理者的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績(jì)操作能力，實(shí)現績(jì)效目標。
業(yè)績(jì)的輔導是績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，它貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終。實(shí)際上，績(jì)效目標的設定就是業(yè)績(jì)輔導，業(yè)績(jì)輔導應從績(jì)效目標的設定開(kāi)始到績(jì)效考核結果反饋結束。
業(yè)績(jì)輔導過(guò)程中，管理者需要做哪些工作？
● 了解員工的工作進(jìn)展情況；
● 了解員工所遇到的障礙；
● 幫助員工清除工作的障礙；
● 提供員工所需要的培訓；
● 提供必要的領(lǐng)導支持和智力幫助；
● 將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的；
績(jì)效溝通時(shí)管理者可采取以下方式：
● 每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì )；
● 定期召開(kāi)例會(huì )，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；
● 收集和記錄員工行為或結果的關(guān)鍵事件或數據；
● 督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報告；
● 非正式的溝通；
● 當出現問(wèn)題，根據員工的要求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個(gè)認可工作的機會(huì )。在員工表現不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結果只能是害了員工，對于自己績(jì)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)始終，需要持續不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jì)的輔導也是貫穿整個(gè)績(jì)效目標達成的始終。這對管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jì)應是現代管理者所具備的素質(zhì)修養、職業(yè)道德精神的體現。當然它更是一種責任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負責任的人。所以，溝通貴在堅持。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理（6）
主持人：講完了容易存在的問(wèn)題，或者說(shuō)指出了實(shí)施績(jì)效管理的七大誤區，您該向我們的讀者講講實(shí)施績(jì)效管理的辦法了吧？
五，及時(shí)制訂績(jì)效改進(jìn)計劃?？己私Y果出來(lái)后，一定要做出相應的響應，在精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負激勵，然后制訂改進(jìn)計劃并在實(shí)際工作中不斷給予指導，然后形成管理上的“有效回路”——這是績(jì)效考核工作的核心內容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績(jì)效。通過(guò)不斷的反思，交流和改進(jìn)，隨時(shí)讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。
實(shí)踐證明，“目標+溝通”的績(jì)效管理方式最為有效和實(shí)用。只有目標確立了，管理者才清楚怎么去進(jìn)行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。
績(jì)效管理是服務(wù)于公司戰略的，所以首先要明確公司的戰略目標與任務(wù)是什么。這是管理者和員工對話(huà)的一個(gè)重要內容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門(mén)，分解到員工。在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的績(jì)效目標。具體地講，每個(gè)員工都應該擁有一份個(gè)性化的關(guān)鍵績(jì)效目標。
確立績(jì)效目標其實(shí)只有一句話(huà)：直接管理者需要下屬部門(mén)、員工做什么、改進(jìn)什么、朝那個(gè)方向努力，就將這些要求轉化為相應的指標與目標。同時(shí)要注意指標不僅要關(guān)注結果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過(guò)程)，不僅關(guān)注收益增長(cháng)，也關(guān)注潛力增長(cháng)?？蓮囊韵聨讉€(gè)方面考慮：
● 來(lái)源于職位應承擔的責任
● 來(lái)源于部門(mén)總目標，體現出該職位對總目標的貢獻。
● 來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現出該職位對流程終點(diǎn)的支持。
還要明確的一點(diǎn)是，具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的等五項標準，是計劃是否可行的關(guān)鍵?？?jì)效目標一定是直接管理者和下屬員工共同制定的，人力資源管理者代替不了這個(gè)工作，每個(gè)團隊都是一個(gè)具體的績(jì)效管理單位，直接管理者就是這個(gè)單位的績(jì)效負責人。
六，績(jì)效考核——業(yè)績(jì)評價(jià)的溝通
在績(jì)效目標確定和持續有針對性的業(yè)績(jì)輔導的基礎上，在一個(gè)考核周期終了，直線(xiàn)管理者與下屬應進(jìn)行面對面的溝通，對員工績(jì)效做出評價(jià)。
績(jì)效管理中的績(jì)效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心自圓其說(shuō)，可以說(shuō)通過(guò)人與標桿相比而不是人與人比，員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績(jì)效目標、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績(jì)效考核評價(jià)的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。
績(jì)效評價(jià)的面談應注意到：
● 建立與維護彼此間的信任；
● 清楚的說(shuō)明面談的目的；
● 鼓勵下屬說(shuō)話(huà)；
● 認真傾聽(tīng)；
● 避免對立與沖突；
● 集中在績(jì)效而不是性格特征；
● 以事實(shí)與依據說(shuō)話(huà)；
● 著(zhù)眼于未來(lái)而非過(guò)去；
● 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重；
● 該結束時(shí)立即結束，以積極的方式結束面談。
七，績(jì)效反饋——業(yè)績(jì)改進(jìn)的溝通
績(jì)效反饋的意義和作用：
● 給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息；
● 用于決定漲薪、晉升、降職、解雇等所需的信息；
● 是一個(gè)研究如何能提高績(jì)效的機會(huì )，而不論現在的績(jì)效水平；
● 是一個(gè)認可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合；
● 是下一績(jì)效管理的績(jì)效計劃工作的基點(diǎn)
● 提供有關(guān)員工如何才能持續發(fā)展的信息
績(jì)效反饋主要是三個(gè)方面的工作：
● 將考核結果與分配掛鉤。首先與當期的獎金分配掛鉤，持續的表現優(yōu)秀或表現較差還應與職位調整、薪酬升降掛鉤。
● 要考出下一階段的改進(jìn)點(diǎn)并制定改進(jìn)計劃，納入下一期績(jì)效計劃。
● 要制定個(gè)人發(fā)展計劃并與培訓計劃結合起來(lái)。個(gè)人發(fā)展計劃主要包括內容有：有待發(fā)展的項目、發(fā)展這些項目的原因、目前的水平和期望達到的水平、發(fā)展這些項目的方式、設定達到目標的期限等。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理 (7)
主持人：上面介紹了分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效管理七大攻略，聽(tīng)說(shuō)您還有一種方法，也給我們介紹介紹吧。
范云峰：好，這種方法叫做績(jì)效管理中軟硬兼施方法。
“績(jì)效管理難”可以說(shuō)是專(zhuān)業(yè)人士的普遍共識。難在說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而落實(shí)下去不容易，難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。目前國內績(jì)效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角，是由于現代績(jì)效管理模式存在先天的結構性缺陷？是這種新的管理技術(shù)過(guò)于復雜以至難以真正把握其精髓？還是企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有掌握實(shí)施的要害？
其實(shí)，績(jì)效管理不是一門(mén)簡(jiǎn)單的管理技術(shù)，而是一門(mén)軟硬兼施的藝術(shù),既需要管理的軟功夫又需要管理的硬功夫——確定指標的過(guò)程需要軟硬兼施從人性的角度看，沒(méi)有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業(yè)制定考核指標的過(guò)程，往往是考核者與被考核者博弈的過(guò)程。
（一）硬條件，是企業(yè)應首先按照公司戰略及年度目標的要求進(jìn)行目標任務(wù)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和崗位，這是確定指標的基本依據；
（二）軟條件，由于回避壓力及信息不對稱(chēng)等原因，被考核者總會(huì )對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導層及績(jì)效管理部門(mén)就要通過(guò)積極有效的溝通，對被考核對象“動(dòng)之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰略、發(fā)展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀(guān)能動(dòng)性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰和超越考核目標值，同時(shí)需要企業(yè)配以相應的激勵和競爭機制。
確定的考核指標類(lèi)別要軟硬兼備每當我們說(shuō)到“績(jì)效”的時(shí)候，通常是指“業(yè)績(jì)”，是工作成果的達成度，當評價(jià)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工績(jì)效水平的時(shí)候，也總是評價(jià)這個(gè)員工預定業(yè)績(jì)目標的完成情況。人們也往往把業(yè)績(jì)指標形象地稱(chēng)之為“硬指標”，而把一些定性的、非業(yè)績(jì)類(lèi)的指標稱(chēng)之為“軟指標”。
近年來(lái)，行內人士對“量化指標”、“業(yè)績(jì)考核”的推崇達到了無(wú)以復加的地步，甚至不惜矯枉過(guò)正，把一些難以量化的因素想方設法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實(shí)用的價(jià)值如何。一般來(lái)說(shuō)，量化的“硬指標”更多體現的是財務(wù)類(lèi)、經(jīng)營(yíng)性的成果，更多表現為當期或近期的公司成果，而軟指標（比如很多流程類(lèi)、學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標）更多體現的是企業(yè)管控協(xié)調水平、發(fā)展潛力等影響較為隱性、也較為長(cháng)遠的因素。
當今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度，更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁，即可持續發(fā)展的能力，而一些軟指標正是考量企業(yè)可持續發(fā)展能力的不可替代的因素。無(wú)庸置疑，當我們過(guò)分強調考核要量化、精準的時(shí)候，就必然走入一個(gè)誤區。
在實(shí)踐中也發(fā)現，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績(jì)效就很好，其突出地表現在兩個(gè)方面：
一是硬指標完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現大問(wèn)題沒(méi)有、小問(wèn)題不斷，過(guò)分注重短期行為；
二是員工始終處于被動(dòng)狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績(jì)效也不愿意付出努力，可以稱(chēng)之為“目標疲勞癥”。至于軟指標與硬指標所占的比例，難有定論，它與企業(yè)所處的發(fā)展周期、領(lǐng)導風(fēng)格及企業(yè)文化都有關(guān)，但一般企業(yè)的硬指標在都占有更重要的比例。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理 （8）
主持人：上面介紹了分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效管理七大攻略，聽(tīng)說(shuō)您還有一種方法，也給我們介紹介紹吧。
（三）進(jìn)行落實(shí)。
績(jì)效實(shí)施管理手段需要軟硬兼施企業(yè)各級績(jì)效考核指標制定后重在如何進(jìn)行落實(shí)，從落實(shí)的保障措施看，多數企業(yè)主要依賴(lài)于考核的獎懲手段，即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。我們說(shuō)管理的藝術(shù)往往可以粗略地分為“推”的藝術(shù)和“拉”的藝術(shù)，前者是“推動(dòng)”被管理者的行為遵照公司的制度規范來(lái)執行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術(shù)，則是通過(guò)有效的企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造與引導、激勵機制的驅動(dòng)，使員工自動(dòng)自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標開(kāi)展工作，這種管理藝術(shù)是一種“軟”的管理措施，施于無(wú)形而成效不可忽視。
在企業(yè)管理中，實(shí)際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過(guò)員工的內化作用所驅動(dòng)的行動(dòng)，常常比被動(dòng)服從的硬管理更具有持續性。因為企業(yè)績(jì)效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標推動(dòng)為特色的績(jì)效考核更多體現出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來(lái)拉動(dòng)。
用組織行為學(xué)來(lái)分析，由于績(jì)效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車(chē)”行為，難以解決員工有勁不使的問(wèn)題——比如一個(gè)員工的考核工作，本來(lái)通過(guò)努力可以達到100分的表現，但是卻只愿意做到80分的標準，為什么呢？
一方面是企業(yè)的激勵機制不到位，做到100分與做到80分在激勵措施上沒(méi)有明顯的差異，所以員工沒(méi)有動(dòng)力做到最好。
另一方面，員工有“鞭打快牛”的擔憂(yōu)，如果今年目標任務(wù)完成得很好，很多企業(yè)明年往往會(huì )給員工提出更高的考核目標，無(wú)異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務(wù)完成的難度。
我曾親身經(jīng)歷，在一家大型電子企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)，某年一直都叫苦說(shuō)任務(wù)很難完成，老總為了確保年度目標實(shí)現，決定在第四季度推行特別的激勵措施，即完成銷(xiāo)售任務(wù)即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來(lái)屬于淡季的第四季度銷(xiāo)售部門(mén)卻完成了達到旺季近1.5倍的銷(xiāo)售任務(wù)，這固然是由于采取了特別激勵措施的結果，但明眼人一看便知，銷(xiāo)售人員原來(lái)一直在有意控制目標實(shí)現，以便與公司進(jìn)行明年考核目標的談判，這個(gè)空間被釋放出來(lái)就產(chǎn)生了明顯的績(jì)效，這種做法當然是不值得提倡的。
從企業(yè)角度看，應該在當初就建立起有效的激勵制度，最好少用臨時(shí)性、強度刺激的手段，同時(shí)要與業(yè)務(wù)監控與人員任用機制相結合。要使員工自動(dòng)自發(fā)地追求高績(jì)效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強調高績(jì)效的文化，公司內就會(huì )形成員工追求高績(jì)效的氛圍，外部與內部的績(jì)效驅動(dòng)力就會(huì )隨時(shí)存在。而企業(yè)文化建設很大程度上也是下的“軟”功夫。一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理的成功，可以肯定地說(shuō)必然是軟硬兼施的結果，個(gè)中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導者和專(zhuān)業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。
通過(guò)這樣幾種績(jì)效管理方法，管理者很好地承擔了績(jì)效管理的責任，扮演了績(jì)效管理者的角色，把幫助員工提高績(jì)效能力的責任落到了實(shí)處。實(shí)際上，這是一個(gè)雙方受益的雙贏(yíng)局面，在這個(gè)過(guò)程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績(jì)效管理的不斷循環(huán)，必將帶來(lái)組織績(jì)效的持續提升、帶來(lái)管理的不斷進(jìn)步。
總之，績(jì)效管理是一個(gè)系統的工作，它涉及到諸多的管理觀(guān)念、方法和技巧，需要經(jīng)理認真研究，認真實(shí)踐。為了使績(jì)效管理得到更好地實(shí)施，企業(yè)管理層必須花時(shí)間做好績(jì)效計劃工作，因為計劃的時(shí)間越長(cháng)，你成功的機會(huì )就越大?？?jì)效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發(fā)員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，卻可產(chǎn)生相反的結果。三個(gè)和尚在經(jīng)歷了沒(méi)有水的痛苦后，認識到現階段發(fā)揮團隊的力量更重要。
績(jì)效管理是人力資源管理的核心，成功實(shí)施績(jì)效管理，可以通過(guò)有效的目標分解和有步驟的落實(shí)來(lái)實(shí)現既定的戰略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。
銷(xiāo)售人員是公司營(yíng)銷(xiāo)策略重要的執行單位，工作性質(zhì)與一般辦公室員工有較大的不同，在績(jì)效管理上，同樣要有所區別。要對銷(xiāo)售人員進(jìn)行有效地績(jì)效管理，做到公開(kāi)、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導向適當原則，提倡競爭、獎勵進(jìn)步，鞭策后進(jìn)。
人力資源體系已經(jīng)開(kāi)始運作，其中最核心模塊的是績(jì)效管理，只有通過(guò)績(jì)效管理的有效實(shí)施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價(jià)值創(chuàng )造結合起來(lái)，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結合起來(lái)，才能真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈?？?jì)效管理與傳統意義上的考核關(guān)鍵區別在于：績(jì)效管理的主要目標是改進(jìn)與提升績(jì)效；績(jì)效考核是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，其主要目的是發(fā)現問(wèn)題，找到改進(jìn)點(diǎn)，形成績(jì)效的改進(jìn)計劃與個(gè)人發(fā)展計劃?？?jì)效管理的每一步都是圍繞這個(gè)目的而開(kāi)展的。
要達成績(jì)效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長(cháng)期的堅持，但這并不意味著(zhù)績(jì)效管理是如何復雜。實(shí)際上績(jì)效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來(lái)看，恰恰是要將復雜的工作簡(jiǎn)單化、程序化，可以用四個(gè)字來(lái)涵蓋它：“目標+溝通”。通過(guò)目標的制定把上級的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過(guò)溝通達成雙向承諾；通過(guò)過(guò)程中上下級圍繞目標持續有效的溝通過(guò)程，輔導員工、解決問(wèn)題、不斷糾偏、客觀(guān)評價(jià)、達成共贏(yíng)。
各級管理者是績(jì)效管理的第一責任人，績(jì)效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“上面布置的額外任務(wù)”?？?jì)效管理的結果客觀(guān)反映了管理者管理水平。因此，對績(jì)效管理的實(shí)施而言，需要各級管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是無(wú)論在何種情況下，無(wú)論在何種狀態(tài)下都要嚴格遵循的東西。
營(yíng)銷(xiāo)機構如何進(jìn)行績(jì)效管理（9）
主持人：聽(tīng)您的講解，我們認識到績(jì)效管理是一個(gè)比較復雜的管理工程。為了更加便于讀者的理解，您再給我們總結一下好嗎？
范云峰：好。也很應該。小結一下是這樣的。
1、績(jì)效管理是一個(gè)持續的溝通過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是通過(guò)員工和他或她的上級之間達成的業(yè)績(jì)目標協(xié)議來(lái)保證完成的，績(jì)效管理對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實(shí)現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jì)效，工作績(jì)效如何衡量，如何排除影響績(jì)效的障礙等方面有明確的要求和規定。
2、績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，是對績(jì)效管理前期工作的總結和評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部，單單盯住績(jì)效考核，而不顧及績(jì)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。
3、目前大多數企業(yè)績(jì)效管理還停留在事后考核的階段，違背了績(jì)效管理的初衷，使員工談考核而色變。
4、銷(xiāo)售指標是否能夠完成對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)當然重要，但唯量論卻會(huì )給公司帶來(lái)短期市場(chǎng)的惡果,如不同區域的市場(chǎng)竄貨行為,駐外分部機構為了提升銷(xiāo)量,任意更改總部銷(xiāo)售政策等。
5、關(guān)鍵績(jì)效指標的確立，是企業(yè)對分部營(yíng)銷(xiāo)機構績(jì)效管理的第一步。關(guān)鍵績(jì)效指標中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì )有不同的含義。
6、人力資源部門(mén)對于績(jì)效管理的實(shí)施負有無(wú)可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。
7、績(jì)效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jì)效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績(jì)效管理認識上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區。
8、企業(yè)大多數的考核者認為只要績(jì)效管理中的考核體系設計合理，執行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jì)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對績(jì)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)認識誤區。
9、績(jì)效考核的貫徹力度在很大程度上影響著(zhù)分部營(yíng)銷(xiāo)機構銷(xiāo)售工作的積極性,那種對分部營(yíng)銷(xiāo)機構的績(jì)效考核光說(shuō)不練或者是沒(méi)有練到火候,對于分部營(yíng)銷(xiāo)機構來(lái)講,都是一種很大的精神傷害。
10、盤(pán)點(diǎn)企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績(jì)效管理中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個(gè)，就連企業(yè)老總也不能例外。認真做好績(jì)效管理的準備工作。
11、績(jì)效管理本質(zhì)是要讓每一個(gè)員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷(xiāo)售人員。要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷(xiāo)售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要領(lǐng)，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性。
12、在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結合。要重視績(jì)效面談?？?jì)效管理是駐外分部機構和企業(yè)、駐外分部員工和企業(yè)駐外分部機構經(jīng)理就績(jì)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。坦誠進(jìn)行相互溝通，指出員工在工作當中的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在員工和管理者之間建立一個(gè)通暢的民主通道，是銷(xiāo)售人員績(jì)效管理中很重要的工作。
13、及時(shí)制訂績(jì)效改進(jìn)計劃。通過(guò)不斷的反思，交流和改進(jìn)，隨時(shí)讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。
在績(jì)效目標確定和持續有針對性的業(yè)績(jì)輔導的基礎上，在一個(gè)考核周期終了，直線(xiàn)管理者與下屬應進(jìn)行面對面的溝通，對員工績(jì)效做出評價(jià)。
14、績(jì)效管理不是一門(mén)簡(jiǎn)單的管理技術(shù)，而是一門(mén)軟硬兼施的藝術(shù),既需要管理的軟功夫又需要管理的硬功夫——確定指標的過(guò)程需要軟硬兼施從人性的角度看，沒(méi)有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業(yè)制定考核指標的過(guò)程，往往是考核者與被考核者博弈的過(guò)程。
主持人：范云峰把績(jì)效管理納入企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)之中，在我國的營(yíng)銷(xiāo)策劃界中實(shí)不多見(jiàn)。在本期“品牌診斷”中，范云峰針對企業(yè)的需求，利用豐富的實(shí)戰經(jīng)驗，理論聯(lián)系實(shí)際，概念結合方法，由淺入深，通俗易學(xué)，為企業(yè)講授了一堂生動(dòng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)課。
“卓越績(jì)效管理模式”是上世紀80年代后期美國創(chuàng )建的一種世界級企業(yè)成功的管理方法，核心是強化組織的顧客滿(mǎn)意意識和創(chuàng )新活動(dòng)，追求卓越的經(jīng)營(yíng)管理績(jì)效。通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界許多知名企業(yè)都是運用卓越績(jì)效模式取得豐碩成果的典范。美國的波多里奇國家質(zhì)量獎標準就是體現這一評價(jià)模式的評價(jià)檢測方法。它不僅是一種評獎標準，也是一種企業(yè)管理水平檢測的有效工具。根據美國商務(wù)部國家標準和技術(shù)研究院公布的研究報告，在過(guò)去7年中波多里奇獲獎?wù)咴谶B續經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上好于500強的頂尖企業(yè)平均水平的4.4倍；摩托羅拉等5家獲獎企業(yè)的業(yè)績(jì)水平與500家一般企業(yè)相比是6.5：1。
在美國，約有100萬(wàn)個(gè)企業(yè)和其他組織使用《波多里奇卓越績(jì)效準則》，通過(guò)開(kāi)展自我評價(jià)，尋找自己的優(yōu)勢和改進(jìn)機會(huì )，加速促進(jìn)組織績(jì)效的改進(jìn)，不斷提升其競爭能力。
我國推廣卓越績(jì)效模式先進(jìn)理念和經(jīng)營(yíng)方法是近幾年的事情。而國家標準《卓越績(jì)效評價(jià)準則》（GB19580-2004）及指導性技術(shù)文件《卓越績(jì)效評價(jià)準則實(shí)施指南》（GB19579-2004）則是2004年10月1日開(kāi)始正式實(shí)施的。
由于我國卓越績(jì)效管理國家標準發(fā)布實(shí)施的時(shí)間較晚，希望相關(guān)企業(yè)及負責人在閱讀本次“診斷”的時(shí)候，最好能夠參閱國家標準《卓越績(jì)效評價(jià)準則》（GB19580-2004）及指導性技術(shù)文件《卓越績(jì)效評價(jià)準則實(shí)施指南》（GB19579-2004）。以便對于“卓越績(jì)效模式”的理解更為規范，更為深刻，運用起來(lái)取得更加出色的業(yè)績(jì)。
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