企業(yè)管理實(shí)際上就是對企業(yè)有限資源的合理安排和有效利用，以使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會(huì )效益。在企業(yè)資源中，人力資源是企業(yè)最具活力和唯一具有創(chuàng )造力的核心資源。由于人的行為取決于個(gè)體意識、觀(guān)念、性格、習俗等諸多因素，具有明顯的個(gè)性化特征，所以在企業(yè)管理活動(dòng)中，如果對人的行為活動(dòng)不加以明確而又具體的規范和控制，對人與人的行為界線(xiàn)和相互關(guān)系不加以嚴格的限定，就無(wú)法保證企業(yè)行為的一致性和協(xié)調性；反之，過(guò)分嚴格規范和控制人的行為、限定人與人之間的關(guān)系，必將制約人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性的充分發(fā)揮，進(jìn)而會(huì )限制企業(yè)人力資源潛力的充分利用和組織凝聚力的進(jìn)一步提高。因此，在企業(yè)人力資源管理上就產(chǎn)生了這樣一個(gè)問(wèn)題：在什么條件下采用明確具體的規范化和制度化的非人性化管理，以實(shí)現企業(yè)組織行為的統一協(xié)調；在什么條件下采用激勵和情感交換的人性化管理，以充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，提高組織群體的內在凝聚力。對于這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)至少要注意下面幾個(gè)因素：一是企業(yè)組織規模即員工的數量，員工越多則非人性化管理越有效。因為從群體規模角度上看，群體規模越大，群體內部的潛在關(guān)系就越多，而且隨著(zhù)群體人數呈幾何級數遞增，內生的不同“派別”的非正式小群體就越大和越多。一般認為，12人以上的群體成員之間很難保持密切的相互關(guān)系和統一協(xié)調的組織行為，這就需要既具體又明確的分工和責任加以限定，這樣才有可能維系協(xié)調的群體行為關(guān)系。所以，對于組織規模較大的企業(yè)和部門(mén)，采用嚴明、規范的非人性化制度管理就會(huì )比人性化的情感管理更有效。但是，對于組織規模較小的企業(yè)和部門(mén)而言，由于成員之間以及企業(yè)管理者和被管理者之間的面對面直接接觸和交往比較頻繁，彼此比較熟悉和了解，而且相互間都需要通過(guò)這種群體活動(dòng)來(lái)了解對方，以便于換取各自心理需求的滿(mǎn)足，這樣，就容易產(chǎn)生感情互動(dòng)和形成具有較強凝聚力的統一行為。對此，某些非人性化的規范和制度就顯得多余、冷酷無(wú)情，因而不利于群體成員對企業(yè)文化的認同。相反，注重人性化的激勵和情感管理就會(huì )顯得非常有效?！ ?a style="FONT-WEIGHT: bold; COLOR: #ff0000" target="_blank">中國金融大典
二是企業(yè)員工與企業(yè)組織交換目標的一致性，一致性越強則人性化管理越有效。企業(yè)組織與員工的互動(dòng)關(guān)系，實(shí)際上體現的是企業(yè)所有者與其雇員之間、管理者與被管理者之間的一種利益交換關(guān)系，然而，各交換群體和個(gè)人都有其自己的交換目標及其目標排序。一般而言，企業(yè)組織交換目標通常表現為實(shí)現資源利用的最大化，而企業(yè)員工的交換目標就顯得比較復雜，主要包括：實(shí)現自身最大利益價(jià)值、體現或發(fā)揮自身才能、提高自身能力水平和實(shí)現心理的最大滿(mǎn)足等。所以，兩者的交換目標往往很難統一。一旦組織與員工之間的交換目標或目標排序出現了對立和偏差，不僅會(huì )導致企業(yè)員工盲目的自我調節，影響企業(yè)目標的實(shí)現，而且會(huì )引發(fā)交換的終止，以及企業(yè)人才等資源的流失。對此，采用非人性化的制度管理，一方面可以協(xié)調和規范企業(yè)員工行為，另一方面可以避免企業(yè)的損失，維系正常的組織交換互動(dòng)。相反，組織與員工的交換目標及其目標排序越一致，員工的自主行為與企業(yè)的要求就越吻合，這種非人性化的制度管理就更易挫傷員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，制約企業(yè)目標有效的實(shí)現。反之，人性化的激勵和情感管理就越容易促成交換雙方效益的最大化。
三是企業(yè)組織成員之間、組織成員與組織之外的成員之間，交往所涉及內容越廣，人性化管理越有效。企業(yè)的行為實(shí)際上體現的是企業(yè)成員之間，以及企業(yè)成員和企業(yè)之外的成員交往和互動(dòng)的行為集合。由于各組織成員所處的角色、工作性質(zhì)和內容不同，相應地在與組織內外成員交往過(guò)程中所涉及內容的多寡和復雜程度也不同，以及在交往過(guò)程中要求的自主靈活性也不同。
例如，企業(yè)的財務(wù)人員、生產(chǎn)工人等通常所涉及的交往活動(dòng)內容相對簡(jiǎn)單、明確，而管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員等所涉及的交往內容相對復雜、含糊。所以，對企業(yè)不同角色的成員，在與組織內外成員交往的行為管理方式上，應該根據成員交往所涉及內容的廣度和確定性進(jìn)行合理劃分，明確分工與合作、規范與自主發(fā)揮的界線(xiàn)。對那些在交往過(guò)程中所涉及內容很廣、很復雜和很不確定的行為主體成員來(lái)說(shuō)，則只要把握企業(yè)與員工的上述紐帶關(guān)系，就有益于發(fā)揮行為主體成員的自主性和靈活性。所以，在管理體制上，應強化合作和自主發(fā)揮的人性化激勵和情感管理體制。反之，對交往所涉及的內容簡(jiǎn)單明了的行為主體成員，則宜采用分工明確和規范的非人性化管理體制。
四是企業(yè)組織成員的個(gè)性化發(fā)揮所產(chǎn)生效應與企業(yè)利益越趨一致，采用人性化管理越有效。企業(yè)的組織行為實(shí)際上是組織內部不同角色成員個(gè)性化行為活動(dòng)的綜合體現，企業(yè)為了保證組織行為的統一、協(xié)調和有效，對組織內部各角色的行為活動(dòng)內容都要有明確的限定和要求。然而，對于企業(yè)不同角色行為活動(dòng)內容的限定和要求，在嚴明程度上應該視其角色成員的個(gè)性化發(fā)揮效應和企業(yè)要求的利益目標異同而定。對于社會(huì )經(jīng)濟組織中的個(gè)體成員來(lái)說(shuō)，個(gè)性化發(fā)揮的效應主要體現為經(jīng)濟利益、組織角色地位和群體威望等，相應地反映在企業(yè)不同角色活動(dòng)中產(chǎn)生的效應也是不同的。如在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和銷(xiāo)售上，個(gè)性化發(fā)揮效應和企業(yè)利益往往比較容易實(shí)現同步，所以對這種類(lèi)型的角色行為活動(dòng)就不應有過(guò)于嚴明的限定和要求，而應通過(guò)激勵引導和感情交流的人性化管理來(lái)加以引導，以激發(fā)角色主體個(gè)性化的充分發(fā)揮，實(shí)現個(gè)體和組織雙贏(yíng)的效果。而在供應和財務(wù)上，由于個(gè)性化發(fā)揮的效應往往容易產(chǎn)生比較隱蔽而又巨額的個(gè)人利益和企業(yè)損失，所以，對于這種類(lèi)型角色的行為活動(dòng)，就需要通過(guò)具有明確行為規范和要求的非人性化管理，限制和制約個(gè)性化的發(fā)揮，強化組織的規范行為，從而有效地避免組織損失。
五是從企業(yè)組織行為的要求所涉及行為主體的廣泛性上看，如果要求的行為主體面越廣，非人性化制度
管理就越有效。從企業(yè)組織行為所涉及的行為主體廣泛性上劃分，企業(yè)組織行為可分為：企業(yè)全體成員共同行為、企業(yè)內各部門(mén)行為和
企業(yè)內成員個(gè)體行為。對于全體成員共同行為，為保證行為的一致性，需要建立嚴明的非人性化的組織行為規范和制度；對于部門(mén)行為，為了保證各部門(mén)行為之間的協(xié)調和有序，則不僅要明確各部門(mén)分工和職責范圍，而且需要建立具有人性化特征的合作激勵
機制；對于企業(yè)內成員個(gè)體行為，為保證成員之間行為的有效和協(xié)調，既要有明確的崗位分工和崗位責任，還要有激勵和感情交換機制，至于是偏重于人性化還是非人性化管理，應視其崗位而異。
總之，在企業(yè)管理體制上，首先要根據企業(yè)規模、行為角色的目標和內容、涉及的成員的廣泛性等因素，界定非人性化和人性化的管理界線(xiàn)；其次，制定非人性化管理的規章制度、行為規范和規程，應嚴格體現非人性化管理的“照章辦事”、“一視同仁”等特點(diǎn)；最后，明確人性化管理的激勵和情感交流體制，充分發(fā)揮人性化管理的情感交換特點(diǎn)，樹(shù)立員工“視廠(chǎng)如家”、“廠(chǎng)興我榮”的主人翁精神。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
