一、 服務(wù)型企業(yè)傳統人事管理的不足
與當前加快發(fā)展服務(wù)業(yè)不相適應的是，服務(wù)型企業(yè)尤其是中小服務(wù)型企業(yè)還沒(méi)有實(shí)施現代意義上的人力資源管理，還處于傳統的人事管理階段，這類(lèi)企業(yè)實(shí)施的傳統人事管理存在以下三個(gè)方面的不足：
?。ㄒ唬﹤鹘y人事管理側重于事務(wù)性管理，沒(méi)有上升到企業(yè)戰略管理的高度。傳統人事管理側重于對本企業(yè)員工的人事檔案、勞動(dòng)工資等事務(wù)性管理，為企業(yè)提供的是一種被動(dòng)式的基本服務(wù)?，F代人力資源管理立足于人力資本的理念，從戰略管理的高度來(lái)審視作為一種資源的人力在企業(yè)中的重要作用。根據企業(yè)的整體發(fā)展戰略規劃、設計、訓練、提升、調配人力，人力資源管理的好壞成為企業(yè)能否穩健發(fā)展的關(guān)鍵性環(huán)節，做好人力資源管理工作也成為企業(yè)戰略管理的重要內容。
?。ǘ﹤鹘y人事管理沒(méi)有真正確立以人為本的管理理念?？傮w上看，傳統人事管理是一種靜態(tài)的、被動(dòng)式的管理，漠視人的潛能，不太注重對人的有系統的教育培訓。雖然有些企業(yè)也會(huì )在各種場(chǎng)合倡導以人為本，但往往流于形式，難以真正做到尊重人才，給人才的價(jià)值以充分的肯定，在企業(yè)內部形成真正的、良好的人才引進(jìn)、使用、評價(jià)、培訓等環(huán)境，人力資源所具有的創(chuàng )造性得不到正常、合理的發(fā)揮。
?。ㄈ﹤鹘y人事管理難以為企業(yè)發(fā)展提供穩定、可持續的支持。人力資源是服務(wù)型企業(yè)中最具活力和創(chuàng )造性的資產(chǎn)，一項很好的創(chuàng )意、策劃、發(fā)明、技術(shù)等往往是服務(wù)型企業(yè)走向成功的關(guān)鍵所在。傳統人事管理往往使得企業(yè)真正的人才得不到重視，企業(yè)急需的人才得不到引進(jìn)，企業(yè)現有人才的積極性、創(chuàng )造性難以得到充分的施展，企業(yè)發(fā)展缺乏穩定、可持續的人力資源保障。
二、推動(dòng)服務(wù)型企業(yè)傳統人事管理向人力資源管理轉型的思考
傳統人事管理所具有的不足制約和限制了服務(wù)型企業(yè)的發(fā)展，加快服務(wù)型企業(yè)發(fā)展就必須加快實(shí)現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型。對中小型服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型，必須切實(shí)做好下列三個(gè)方面的工作：
?。ㄒ唬┣袑?shí)樹(shù)立人才是“第一資源”的觀(guān)念。與生產(chǎn)制造企業(yè)不同的是，服務(wù)型企業(yè)出售的是無(wú)形的服務(wù)，如物流企業(yè)向客戶(hù)提供的物流管理服務(wù)，農村合作金融機構所提供的授信服務(wù)等，這些服務(wù)往往容易受到國家政策、法律、社會(huì )習俗和風(fēng)尚等因素的影響，具有很高的易變性，對服務(wù)提供者個(gè)人和團體的綜合素質(zhì)要求很高，正是從這個(gè)意義上講，服務(wù)型企業(yè)更要確立人才第一資源的觀(guān)念。服務(wù)型企業(yè)確立人才“第一資源”的理念包括這樣三個(gè)方面的內容：一是每個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元要有核心的靈魂人物；二是要有出色的人力資源部負責人；三是要團隊成員的協(xié)作協(xié)調精神要強。在每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元都有發(fā)現和配備1－2名核心人物，這些核心人物引領(lǐng)團隊員工創(chuàng )造性地工作。出色的人力資源部負責人知道如何說(shuō)服管理層接受人力資源管理轉型的方案，并能夠成功地推動(dòng)人力資源管理轉型的整個(gè)過(guò)程。員工間的團結協(xié)作對服務(wù)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗至關(guān)重要，雖然員工的素質(zhì)都很高，但協(xié)作性差勢必造成企業(yè)價(jià)值鏈運轉的不銜接，導致客戶(hù)抱怨并選擇離開(kāi)。
?。ǘ┩晟迫肆Y源管理的基礎管理工作。要成功實(shí)現從傳統人事管理向人力資源管理的轉型必須先從人力資源管理的基礎工作做起，服務(wù)型企業(yè)尤其是中小服務(wù)型企業(yè)重點(diǎn)要做好如下三個(gè)方面的工作：一是定崗定員定編；二是初步搭建起規范的績(jì)效考核體系；三是做好員工的培訓。在理順業(yè)務(wù)流程的基礎上，設定企業(yè)所需的各類(lèi)崗位，規定好每個(gè)崗位對員工的特定要求，在此基礎上確定好企業(yè)總體編制數量。人力資源管理部門(mén)首先要為企業(yè)內部每個(gè)部門(mén)/業(yè)務(wù)單元確定好明確的組織績(jì)效目標，確保組織的績(jì)效目標與公司整體業(yè)務(wù)目標相一致，同時(shí)明確個(gè)人目標及行為方式以實(shí)現上述目標。在定崗定員定編和建立績(jì)效考核體系的過(guò)程中，必然會(huì )有部分員工擔心自己的技能難以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，勢必引發(fā)一些員工的抵觸情緒，這就要求企業(yè)必須及時(shí)地為這些員工提供必要的培訓支持。要使培訓真正發(fā)揮對人力資源管理轉型的推動(dòng)作用，就必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，逐步從注重對員工的技能培訓轉向對員工的潛能開(kāi)發(fā)轉變，切實(shí)將員工的個(gè)人成長(cháng)與企業(yè)成長(cháng)結合起來(lái)，形成個(gè)人與企業(yè)之間的良性互動(dòng)循環(huán)。
?。ㄈ┓e極探索和建立一套適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系。服務(wù)型企業(yè)在一定程度上講就是“人”的企業(yè)，人力資本質(zhì)量、人力協(xié)作水平的高低對企業(yè)的發(fā)展顯得至關(guān)重要。傳統人事管理向人力資源管理轉型的最終目的是要形成一套適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系，所以在推進(jìn)人力資源管理轉型的過(guò)程中就必須注重對經(jīng)驗教訓的總結工作，力爭在人才招募、考核、薪酬、培訓、晉升、淘汰等環(huán)節形成一套規范化、制式化的管理辦法和規章制度，以充分發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)運營(yíng)效能的提升作用。以薪酬制度為例，較高水準和差異化的薪酬固然對調動(dòng)員工的積極性具有明顯的成效，但這種效果還是短期的，從長(cháng)期來(lái)看，能夠為員工尤其是部分關(guān)鍵員工提供股權激勵計劃就是將員工的職業(yè)發(fā)展與規劃和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，能夠實(shí)現企業(yè)和員工共同成長(cháng)的雙贏(yíng)效果。
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