一、首先回顧當前萬(wàn)科企業(yè)管理特點(diǎn)
1、戰略管理。判斷、預知和把握戰略性發(fā)展機遇的能力強，“多元化——專(zhuān)一化” 戰略調整符合企業(yè)參與社會(huì )分工的本質(zhì)要求，“專(zhuān)業(yè)化——規?；?#8221; 先做強后做大的戰略指導思想符合公司核心競爭力的培養與建設以及公司可持續、健康發(fā)展機制的綜合需要。
2、人力資源管理。中國房地產(chǎn)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的搖籃，房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化人才的培訓基地，特別關(guān)注人力資源管理工作的建設和發(fā)展。項目開(kāi)發(fā)實(shí)行人力資源管理工作一票否決制，即項目發(fā)展若得不到人才隊伍的有力支持，可一票否決項目發(fā)展計劃。
3、產(chǎn)品研發(fā)管理。在大多數房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商還不知何為房地產(chǎn)研發(fā)之前，萬(wàn)科已經(jīng)構建形成了一支陣容強大的產(chǎn)品研發(fā)管理機構和隊伍，從產(chǎn)品研發(fā)源頭就取得了市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權，遠遠超越、領(lǐng)先絕大多數競爭對手。
4、生產(chǎn)組織管理。當前，產(chǎn)品建造合作伙伴多為國家級優(yōu)秀施工承包商，密切配合、嚴格合作，工程質(zhì)量?jì)?yōu)良，確保了產(chǎn)品質(zhì)量，贏(yíng)得了客戶(hù)口碑。今后，伴隨標準化、工廠(chǎng)化生產(chǎn)制造模式的大規模推廣，雖然單位建造成本有一定上升，但開(kāi)發(fā)建造速度迅極提升，項目開(kāi)發(fā)周期大大縮短，資金流動(dòng)速度大大提高，開(kāi)發(fā)規模迅極增大，最終凈利潤率大幅提升，這也是萬(wàn)科現在和未來(lái)遠遠超越、領(lǐng)先其它競爭對手的最重要因素之一。
5、營(yíng)銷(xiāo)管理。萬(wàn)科在掌握客戶(hù)需求特點(diǎn)的基礎上，不斷創(chuàng )新、提升客戶(hù)需求，形成引領(lǐng)客戶(hù)需求的營(yíng)銷(xiāo)管理能力和模式，在此方面，其它絕大多數競爭對手也只能望其項背，自嘆不如。
6、信息化管理。率先創(chuàng )建公司信息化管理系統，網(wǎng)上辦公、無(wú)紙化辦公大大提高了公司管理運作效率。
7、財務(wù)管理。多元化融資，積極探索創(chuàng )新融資方式，拓寬了資金籌措渠道，適時(shí)滿(mǎn)足了企業(yè)超常規發(fā)展帶來(lái)的資金需求。
8、風(fēng)險管理。萬(wàn)科異常注重經(jīng)營(yíng)運作中的風(fēng)險管理問(wèn)題，特別強調穩健發(fā)展的重要意義，并將穩健發(fā)展視為企業(yè)可持續發(fā)展的指導思想之一。從獲取土地的源頭性工作開(kāi)始，不僅關(guān)注財務(wù)風(fēng)險管理，更加關(guān)注人力資源管理風(fēng)險，自始至終強調公司發(fā)展的健康性，實(shí)時(shí)把控市場(chǎng)風(fēng)險、掌握市場(chǎng)機遇，探索出了一種風(fēng)險管理的新模式。既使未來(lái)遇到房?jì)r(jià)下跌的產(chǎn)業(yè)蕭條風(fēng)險，萬(wàn)科也可安然度過(guò)。
9、物業(yè)管理。品質(zhì)卓著(zhù)的物業(yè)管理為萬(wàn)科贏(yíng)得了極佳口碑和聲譽(yù)，極大地提升了萬(wàn)科品牌效應，為萬(wàn)科贏(yíng)得源源不斷的新老客戶(hù)，為萬(wàn)科客戶(hù)資源的可持續增長(cháng)提供了強大支撐。
二、現在淺析萬(wàn)科戰略管理規劃
萬(wàn)科戰略規劃建立在對自身特點(diǎn)和外部產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境的深刻剖析、正確認識、準確把握基礎之上，強調了穩健與專(zhuān)業(yè)有機結合的可持續發(fā)展機制，同時(shí)又不失穩健與專(zhuān)業(yè)之上的適時(shí)跨越式、規?；瘮U張，萬(wàn)科之前23年的發(fā)展充分驗證了這種戰略管理規劃的思維方法與模式。第一階段“多元化——一元化”業(yè)務(wù)轉型是實(shí)現經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化和清晰化，擺脫多元化帶來(lái)產(chǎn)業(yè)定位模糊的負面影響，其實(shí)多元化更多是陷阱而非規避風(fēng)險的有效選擇，如果為規避某一產(chǎn)業(yè)風(fēng)險而選擇選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰略，那只能說(shuō)明此企業(yè)在此產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并未真正做強、并未真正專(zhuān)業(yè)化，專(zhuān)業(yè)化意味著(zhù)可以預知并把握風(fēng)險中的巨大機遇，實(shí)現更快、更好的發(fā)展。第二階段“一元專(zhuān)業(yè)化”是實(shí)現業(yè)務(wù)發(fā)展水平的專(zhuān)業(yè)化提升，其實(shí)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展才是企業(yè)的根本生命力所在，專(zhuān)業(yè)化主要體現在企業(yè)管理的各個(gè)方面，特別是人力資源管理和戰略管理方面，而萬(wàn)科在企業(yè)管理方面顯然是極其成功的?，F在是萬(wàn)科發(fā)展的第三階段，即在專(zhuān)業(yè)化和穩健化基礎之上，正確分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境特點(diǎn)，適時(shí)利用和準確把握產(chǎn)業(yè)調整與轉型帶來(lái)的歷史性機遇，實(shí)現企業(yè)戰略式、規?；瘮U張發(fā)展，土地儲備和開(kāi)發(fā)規模實(shí)現跨越式增長(cháng)。同時(shí)敏銳判斷、預知當前市場(chǎng)風(fēng)險增大，回調壓力明顯的外部挑戰，充分利用其建筑制造方面的標準化、工廠(chǎng)化，積極從速消化其存量土地儲備，從而將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險降至最低。
從上我們可以清楚看到，萬(wàn)科戰略規劃愈來(lái)愈清晰化、愈來(lái)愈精細化，這些均利益于萬(wàn)科管理層對企業(yè)發(fā)展管理之道的精深把握，即企業(yè)的真正生命力所在——專(zhuān)業(yè)化；也利益于萬(wàn)科管理層對市場(chǎng)發(fā)展變化特征的精準把握，即順應市場(chǎng)、規避風(fēng)險、抓住機遇、把握節奏、領(lǐng)跑發(fā)展。這就確保了萬(wàn)科建立穩健與專(zhuān)業(yè)基礎之上的可持續發(fā)展體制、機制，確保了萬(wàn)科能夠超越市場(chǎng)挑戰與威脅，利用優(yōu)勢與機遇，最終確保了萬(wàn)科實(shí)現輕松、快速、健康成長(cháng)。
三、閑聊順馳
在此我想談?wù)勴橊Y，不少人認為順馳的發(fā)展失敗緣于缺乏流動(dòng)資金導致資金鏈斷裂的財務(wù)管理問(wèn)題，其實(shí)不然，缺乏流動(dòng)資金導致資金鏈斷裂的財務(wù)管理問(wèn)題是順馳失敗的結果而非原因，在此我想談?wù)剛€(gè)人的觀(guān)點(diǎn)與看法。
順馳的失敗在于管理，特別是人力資源管理和戰略管理，而絕非資金。試問(wèn)當初孫宏斌先生創(chuàng )業(yè)之時(shí)缺不缺資金，答案很明顯，創(chuàng )業(yè)之初，沒(méi)有幾個(gè)不缺乏資金，孫先生當然不能例外。為什么孫先生早期成功而現在失敗了呢？原因是早期孫先生對公司管理有方，通過(guò)規范運作，讓公司創(chuàng )造了更多資金，做到了從資金缺乏到資金很多，從而成就了自己；至于后來(lái)的失敗則是對自己缺乏充分、足夠、正確的認識等管理問(wèn)題導致的不可控擴張，進(jìn)而引發(fā)了看似資金鏈斷裂的失敗。
可以想象，如果內部管理特別是人力資源管理不到位，縱有很多資金也會(huì )出問(wèn)題，相反，如果公司內部管理特別是人力資源管理到位，縱是公司缺少資金也不會(huì )出問(wèn)題。最近，收購方路勁基建單偉豹先生所言“順馳敗于管理”即是此意。早在路勁基建收購順馳之時(shí)，本人提出的“順馳敗于管理，路勁基建整合順馳難于管理”觀(guān)點(diǎn)亦是此意（見(jiàn)本人新浪博客“無(wú)名小子”）。
順馳事件給我們提供了兩案例，一是順馳早年成功的案例，一是順馳后期失敗的案例，對我們管理企業(yè)、運營(yíng)業(yè)務(wù)都具有極其重要的借鑒意義。而孫宏斌先生在此方面依然令人敬重，此為成敗亦英雄。
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