1. 企業(yè)整體的人力資源戰略規劃
對于一個(gè)要做大做強中小企業(yè)來(lái)講，企業(yè)現在是一個(gè)什么人力狀況，企業(yè)未來(lái)需要哪種人才，需要多少人才，如何引進(jìn)人才等等這些問(wèn)題，公司必須有一個(gè)總體的人力資源預測和規劃。沒(méi)有目標就沒(méi)有方向，沒(méi)有戰略就沒(méi)有發(fā)展。人力資源管理部門(mén)對企業(yè)發(fā)展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰略的重要組成部分，沒(méi)有人力資源支持的企業(yè)戰略往往以失敗而告終。另外，在人力資源規劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì )有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(cháng)期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過(guò)人力資源規劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長(cháng)期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀(guān)、微觀(guān)、長(cháng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實(shí)現人力資源的科學(xué)合理利用。
當然，制定人力資源規劃的同時(shí)，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過(guò)規范用工制度、在企業(yè)內部構建良好的人力資源配置系統等，進(jìn)一步規范管理模式。
2 人才招聘
中小企業(yè)的人才招聘工作是企業(yè)引進(jìn)人才，培養人才的第一步，新進(jìn)員工是否具有開(kāi)發(fā)潛力和培養價(jià)值主要取決于這個(gè)環(huán)節的把關(guān)。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類(lèi)人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與之崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學(xué)歷越高越好。比如對基層人員，企業(yè)就不能把學(xué)歷、工作經(jīng)驗和職業(yè)能力當做考核重點(diǎn)，而是應該把該應聘者的工作態(tài)度、對企業(yè)的忠誠度和一個(gè)員工的基本素質(zhì)有一個(gè)準確的審視。相反，對中層和高層人員來(lái)講，企業(yè)要準確把握的就應該是其職業(yè)能力和專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，你在該領(lǐng)域有多少工作經(jīng)驗？你自身具備何種職業(yè)能力？你從事該職業(yè)后有哪些創(chuàng )新思路？你的職業(yè)道德如何？等等這些才是最關(guān)鍵的。特別要提出的是，對中高層人員如果他的職業(yè)道德有問(wèn)題，那么無(wú)論他有多大的能力和智慧，企業(yè)都不能讓這種人到公司來(lái)，因為他對公司是一個(gè)潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；在人員面試環(huán)節，面試的成員組成也要合理得當，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專(zhuān)員和用人單位的兩到三人即可，但對于中高層應聘者，公司必須派部門(mén)主管以上職位人員對其進(jìn)行考核面試，否則就不能達到預期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時(shí)，否則，優(yōu)秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業(yè)環(huán)境和了解企業(yè)文化以及初步的工作適應，經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的實(shí)習后，如果發(fā)現有員工不能適應企業(yè)文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著(zhù)用人。
3 培訓管理
與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的培訓學(xué)習環(huán)節相對單一薄弱，這是企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的又一障礙。企業(yè)沒(méi)有學(xué)習就沒(méi)有成長(cháng)，沒(méi)有成長(cháng)就沒(méi)有發(fā)展，因此，加強中小企業(yè)的培訓學(xué)習工作對中小企業(yè)發(fā)展具有深遠意義。我覺(jué)得企業(yè)的培訓應該內訓、外訓雙管齊下。企業(yè)每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的年度計劃，比如加入一些有知名度的咨詢(xún)管理公司或職業(yè)企業(yè)培訓公司，還有定期請外部專(zhuān)業(yè)人士到公司進(jìn)行公司團體培訓；同時(shí)，公司也應定期開(kāi)展相應的內部培訓，時(shí)間長(cháng)短不管是一個(gè)星期還是一個(gè)月一次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學(xué)習興趣，如果員工沒(méi)有學(xué)習的欲望，那么公司的一切學(xué)習計劃都惘然，所以，企業(yè)的培訓要求公司自上而下全員主動(dòng)學(xué)習，公司領(lǐng)導首先要重視培訓工作，要起學(xué)習榜樣，很多中小企業(yè)的老板把對員工的培訓天天掛在嘴邊，自己卻從不參加學(xué)習，這種領(lǐng)導絕不會(huì )是企業(yè)形成學(xué)習型企業(yè)；然后就是公司的人力資源部，企業(yè)員工是否具有學(xué)習欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓內容和培訓方式，因此人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業(yè)內部培訓的首要環(huán)節。
4績(jì)效考核
目前，大多數中小企業(yè)主已意識到企業(yè)做績(jì)效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業(yè)的實(shí)際出發(fā)去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績(jì)效考核方案，而不管考核結果是否奏效，而人力資源部也由于沒(méi)有豐富的經(jīng)驗，為了應付差事就生套成熟企業(yè)的考核方案，結果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，我認為中小企業(yè)的績(jì)效考核要根據企業(yè)自身的特色去制定標準，比如，對中小企業(yè)的銷(xiāo)售部進(jìn)行考核，首先要求銷(xiāo)售經(jīng)理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據銷(xiāo)售經(jīng)理在銷(xiāo)售管理工作中的實(shí)際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷(xiāo)售經(jīng)理的共同參與和一致認可，接下來(lái)的考核實(shí)施就能很順利的進(jìn)行，考核結果也才有實(shí)際意義，而不是直接去拿一套大企業(yè)銷(xiāo)售部的考核方案去考核?？傊?，中小企業(yè)的績(jì)效考核必須在高層的大力支持下，結合企業(yè)自身的特色做考核方案才能持久、持續、有效的開(kāi)展下去。
5 薪酬福利管理
談到中小企業(yè)的薪酬福利管理，很多在中小企業(yè)里工作過(guò)的人都有同樣的感受，那就是工資水平低，福利待遇差，他們覺(jué)得在里面工作加班加點(diǎn)是家常便飯，沒(méi)有自己的自由時(shí)間。其實(shí)，這也是中小企業(yè)留不住優(yōu)秀人才的重要原因，當然，由于中小企業(yè)自身資本的劣勢，可能確實(shí)不能為員工提供像成熟企業(yè)那樣的工資福利待遇，但是，我認為中小企業(yè)本身至少要做到企業(yè)員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業(yè)與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績(jì)效工資等等）和福利體系，把員工的醫療、失業(yè)、生育、養老納入保障之內?？赡芎芏嘀行∑髽I(yè)主認為目前還達不到這樣的要求，但我覺(jué)得不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構建這樣的體系，只要企業(yè)在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒(méi)有拿到很高的工資，他們也會(huì )干勁十足，因為他們覺(jué)得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著(zhù)企業(yè)美好的明天。
6 勞動(dòng)關(guān)系管理
關(guān)于勞動(dòng)關(guān)系，絕大多數中小企業(yè)幾乎沒(méi)有。我認為一個(gè)決心要做大做強的企業(yè)，也應該有相應的勞動(dòng)關(guān)系，尤其是公司的老員工和優(yōu)秀員工，企業(yè)與他們簽訂勞動(dòng)合同其實(shí)更是為企業(yè)留住人才的辦法；對于剛畢業(yè)的應屆大學(xué)生來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得與之簽訂勞動(dòng)合同也是讓他們?yōu)槠髽I(yè)承擔一份責任，這樣會(huì )增加他們的使命感和責任心。
總之，中小企業(yè)要建立適合自己的人力資源管理模式，就應該拋棄大企業(yè)成熟的人力管理模式，根據企業(yè)自身的特點(diǎn)，強調人力資源管理的主要意義，逐步做到"麻雀雖小，五臟俱全"的管理模式
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