"我們這個(gè)行業(yè)沒(méi)有機器，唯一的資產(chǎn)就是人，每天辦公室一關(guān)門(mén)，企業(yè)的資產(chǎn)就變成了零，辦公室就是一個(gè)枯殼。"
在以國內e-HR專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)商、國內綜合軟件巨鱷，以及世界軟件巨頭為代表的e-HR市場(chǎng)的三大陣營(yíng)中，正在進(jìn)行著(zhù)一場(chǎng)人才搶奪戰。作為在激戰中生存下來(lái)的強者，明基逐鹿用"變形組織"的管理模式和"青山計劃"應戰。
變形蟲(chóng)有隨著(zhù)環(huán)境不同而迅速調整本身形狀與功能的特性,運用此一特性于組織設計當中，就形成了柔性的組織治理結構。為了強調組織結構對環(huán)境變化的適應性，保證組織能力對企業(yè)戰略的快速匹配，明基逐鹿把自己的組織模式定義為變形蟲(chóng)組織，即仿效變形蟲(chóng)的特性所設計出來(lái)的一種組織型態(tài)。
例如，把工作組作為業(yè)務(wù)執行的獨立作戰單元，直接接受事業(yè)部的指揮和領(lǐng)導，通過(guò)極大地削減組織層級保證業(yè)務(wù)執行者對戰略理解的準確性以及反應的敏捷性；沒(méi)有客觀(guān)的辦公室圍墻，各個(gè)工作單元都是機動(dòng)的，可以按照業(yè)務(wù)目的進(jìn)行靈活的組合和拆散，實(shí)現動(dòng)態(tài)的組織結構調整。
為了實(shí)現這種組織結構，企業(yè)必須配備具有變革適應力，跨職能工作能力的多面手，為此明基開(kāi)發(fā)了一套獨特的人才訓練模式。
"領(lǐng)先策略，青山計劃"
年初，明基逐鹿軟件公司管理增值創(chuàng )造事業(yè)部提出"領(lǐng)先策略，青山計劃"的戰略口號，把市場(chǎng)和人才目標放在同一個(gè)戰略高度上。
"青山計劃"的核心在于建設人才梯隊，通過(guò)人才供應鏈的良性流動(dòng)，連續輸出符合企業(yè)人才需求數量和質(zhì)量的人力資本，保證企業(yè)核心智力資源的持續獲取和增值，最終實(shí)現企業(yè)的核心競爭能力。
所謂"領(lǐng)先策略"，是明基逐鹿的市場(chǎng)目標，即在未來(lái)幾年內成為e-HR最優(yōu)秀的供應商。領(lǐng)先策略要求企業(yè)的理念領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先，同時(shí)，管理也領(lǐng)先。明基逐鹿認為要想實(shí)現市場(chǎng)領(lǐng)先目標，具有戰略意義的實(shí)施策略是保證所滿(mǎn)足需求的領(lǐng)先，為此必須甄別明基服務(wù)對象的能力和市場(chǎng)地位。明基逐鹿相信，領(lǐng)先客戶(hù)的需求是前瞻性的，這樣的需求驅動(dòng)出來(lái)的產(chǎn)品能夠代表未來(lái)的發(fā)展方向，才是有生命力的產(chǎn)品。
領(lǐng)先客戶(hù)當前遇到的問(wèn)題可能代表了其它較低發(fā)展程度企業(yè)在未來(lái)2~3年遇到的問(wèn)題，因而企業(yè)當前針對領(lǐng)先客戶(hù)開(kāi)發(fā)的服務(wù)能夠代表行業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向，這將保證企業(yè)對市場(chǎng)先機的洞察和把握。所謂管理領(lǐng)先延伸過(guò)來(lái)就是青山計劃。管理領(lǐng)先，最迫切的是人才儲備和領(lǐng)導力培養。
因此，不像許多企業(yè)把財務(wù)指標作為企業(yè)最核心，甚至唯一的目標，明基逐鹿將人力資源的培育和開(kāi)發(fā)與企業(yè)的業(yè)績(jì)雄心并列，整合到企業(yè)的長(cháng)遠戰略規劃中去。這種理念從明基逐鹿對其業(yè)務(wù)的命名可見(jiàn)一斑，明基把其e-HR業(yè)務(wù)組織稱(chēng)作管理增值創(chuàng )造事業(yè)部，認為人力資源是個(gè)"短暫"的詞，就像人力資源曾經(jīng)還叫過(guò)勞動(dòng)力、人事、人力，而明基的管理增值創(chuàng )造則表明其欲用長(cháng)遠的價(jià)值來(lái)理解它。
這種理念也要求明基逐鹿的每個(gè)主管都要有HR主管的角色意識，都要熟悉HR的運作。明基逐鹿甚至認為，做主管不一定要懂業(yè)務(wù)，但一定要理解和運用領(lǐng)導力，通過(guò)影響跟隨者的態(tài)度和價(jià)值觀(guān)，幫助他們培養適應企業(yè)發(fā)展的人力資本，建立職業(yè)發(fā)展目標。
明基逐鹿的管理增值事業(yè)部總經(jīng)理蘇凱提出，要想真正做好人才獲取和發(fā)展的工作，一是要將人力資源管理提升到戰略高度上來(lái)，二是要有很好的溝通管道，要做到信息傳遞的零距離，不論誰(shuí)提意見(jiàn)都要給予尊重和回應，在正式或非正式的場(chǎng)合示范對意見(jiàn)的重視和肯定。第三是差異化管理，根據20/80法則，對20％的核心員工給予重點(diǎn)管理，增加管理的效度。其它人力資源管理體制的細化都是基于這三個(gè)基礎的。
培養"并肩作戰"的人才
明基逐鹿管理增值創(chuàng )造事業(yè)部總經(jīng)理蘇凱表示，人力資源信息化是一個(gè)新興的行業(yè)，發(fā)展歷程只有短短幾年，沒(méi)有成熟的人才運作和發(fā)展模式。整個(gè)IT服務(wù)業(yè)面臨著(zhù)嚴重的人才缺口，能夠"跨馬平天下"的人才少之又少。加之，人才培養周期長(cháng)而流動(dòng)率又太高，這更進(jìn)一步加劇了人才培養的成本。
考慮到行業(yè)內人才短缺的現實(shí)，明基逐鹿強調自己培育人才的重要性，并建立了配套的人才發(fā)展機制。新人進(jìn)入企業(yè)要進(jìn)行長(cháng)達三年的全企業(yè)范圍內輪崗，在各個(gè)業(yè)務(wù)崗位上的歷練使他們更加深刻的理解組織的運作模式，技能越來(lái)越完善，也更深入的融入到企業(yè)價(jià)值觀(guān)體系中去。
歷練越完整，人才越獨立，必須大膽的放出去才能迅速的成長(cháng)。一位華中業(yè)務(wù)區主管示范了典型的明基成長(cháng)模式：他從做軟件測試起步，歷經(jīng)實(shí)施、服務(wù)咨詢(xún)、產(chǎn)品經(jīng)理各種職能角色，最后升到業(yè)務(wù)區主管的職位，前后用了3年。
3年基本是明基人才孕育模式的第一個(gè)循環(huán)，明基逐鹿親切的把這些入職3年的員工叫做三年級的學(xué)生。明基逐鹿對自己這種讓新員工通過(guò)實(shí)戰，切身感受第一線(xiàn)槍林彈雨的人才培養方式有個(gè)形象的比喻：一開(kāi)始就相當于背著(zhù)孩子打仗，很辛苦，一邊打仗還要一邊喂孩子，但一旦孩子長(cháng)大了，他就可以和你并肩戰斗了，如果之前你嫌麻煩，每次打仗都把孩子放在家里，那么他長(cháng)大了也不知道仗是怎么打的。經(jīng)過(guò)這種實(shí)際歷練的明基三年級學(xué)生，進(jìn)入關(guān)鍵崗位后馬上可以獨當一面，成為企業(yè)的中堅力量。
在面臨人員流失的問(wèn)題上，明基逐鹿強調企業(yè)的主動(dòng)危機預防，提出了保有明基核心資產(chǎn)的兩個(gè)基本管理假設。
一是要通過(guò)人才供應鏈管理保證人才資本的連續性和完善性，不把注意力放在如何看住本企業(yè)的員工，而是通過(guò)機制保證在合適的時(shí)間、合適的崗位上總有合適的人，不論這個(gè)人是原有員工還是剛提拔的新人。
二是要在內部創(chuàng )造一個(gè)良性的環(huán)境，明基堅信主管領(lǐng)導魅力對于員工對企業(yè)、個(gè)人發(fā)展感知的影響。明基逐鹿認為，80％以上員工離開(kāi)企業(yè)的原因是對老板不滿(mǎn)，從這個(gè)角度講企業(yè)的領(lǐng)導力發(fā)展是關(guān)鍵。歸根到底，企業(yè)只有保持高速的增長(cháng)，才能給員工帶來(lái)實(shí)際的利益和職業(yè)發(fā)展的機遇。
《首席人才官》 2007年5月刊
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