作為中國最早的合資企業(yè)之一，惠普來(lái)到中國是中美領(lǐng)導人直接推動(dòng)的結果。1979年鄧小平接見(jiàn)了來(lái)訪(fǎng)的前美國國務(wù)卿基辛格，希望他介紹一些美國比較好的高科技公司來(lái)中國開(kāi)展合作?；粮窬徒榻B了惠普。
1985年中國惠普成立，隨后由臺灣調任北京的前中國惠普總裁孫振耀曾經(jīng)回憶：“當時(shí)中國惠普跟國企沒(méi)有區別，員工薪酬有封頂，配房、配車(chē)，有班車(chē)，過(guò)年過(guò)節送魚(yú)、送肉等。那時(shí)中國惠普的業(yè)務(wù)開(kāi)拓主要是配合國家的計劃。”
在中國惠普成立的第一個(gè)十年里，中國惠普對薪酬結構進(jìn)行了全面改革，為員工提供了新的住房和醫療及養老金計劃。1994年，中國惠普員工加入惠普全球利潤分享計劃。從2001年起，中國惠普連年榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱(chēng)號。
二十多年過(guò)去，今天的中國惠普已經(jīng)成為全球化惠普不可或缺的重要力量，對于中國惠普員工的全球烤棺叩攪嗽躚某潭齲泄萜罩蔥懈弊懿謾⑷肆ψ試醋薌喙爻俳檣芩擔骸爸泄萜盞腦憊ひ丫?300人，到2007年10月結束的這個(gè)財政年度員工將突破一萬(wàn)人?；萜沼幸粋€(gè)即時(shí)、透明的全球招募系統，在全球15萬(wàn)惠普員工中，幾乎所有中國員工都能找到與他職業(yè)能力與愿望匹配的崗位。”
惠普獲得全球化的員工，采用了員工招募、員工培養、合并等多種方法。
全球化的員工招募
“惠普在去年九月就開(kāi)始了校園招募活動(dòng)。首先去了北京郵電大學(xué)，可在我們之前，一家跨國企業(yè)就向該校要走了400多名學(xué)生。”關(guān)遲回憶說(shuō)：“接著(zhù)我們又去了上海同濟大學(xué)，比惠普早一步到的是諾基亞，我們還沒(méi)出門(mén)，西門(mén)子跟在后面又來(lái)了?？磥?lái)我們今年進(jìn)行校園招募的時(shí)間還得大大提前！”
員工招募在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”（識人、用人、養人、留人）中被稱(chēng)為“識人”?；萜盏娜瞬耪心挤譃樾@招募和社會(huì )招募多種。關(guān)遲介紹說(shuō)：“在中國惠普，每天幾乎都會(huì )有七百到八百個(gè)崗位空缺。”在“識才”階段，關(guān)遲重點(diǎn)強調了“多元面試、以人才吸引人才、廣收”三點(diǎn)。
關(guān)遲強調的“廣收”則是指評判標準的廣泛性：“學(xué)歷不是唯一的標準，我們在大連招聘時(shí)，有許多日語(yǔ)六級、八級的應聘者，但中國惠普看重的是他們的國際交流的能力。”
至于全球化人才招募，關(guān)遲介紹說(shuō)：“在大連，我們招募了很多日本、韓國語(yǔ)言培訓團隊進(jìn)行員工語(yǔ)言培訓。
上海是中國惠普的研發(fā)中心，需要很多英語(yǔ)能力一流、有國際性視野、能勝任國際化供應鏈工作的人才，這種人才特別缺，我們就會(huì )去美國招募，去倫敦、去劍橋招募。”
此外，關(guān)遲還介紹說(shuō)，惠普還有一個(gè)叫“常青樹(shù)招募”的常態(tài)招募方式，即鼓勵員工在完成工作之余多出去結交朋友。不管暫時(shí)有沒(méi)有職位空缺，都要盡量結交適合在惠普工作的朋友作為人力資源儲備。
全球化的員工培訓
北京惠普大廈是中國惠普的大本營(yíng)。除此之外，中國惠普還在上海成立了生產(chǎn)研發(fā)中心，在大連設立了企業(yè)級的外包服務(wù)處理中心和面向整個(gè)北亞的呼叫中心，中國惠普的飛速成長(cháng)使得全球化的人才培訓顯得尤為關(guān)鍵。
以大連為例，關(guān)遲介紹說(shuō)：“現在的大連是一個(gè)火熱的市場(chǎng)，許多跨國企業(yè)都把大連作為北亞的外包服務(wù)中心。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬(wàn)人口解決人才的問(wèn)題是不可能的。這需要我們把整個(gè)東北三省的高校人才資源都組織整合起來(lái)。此外還要進(jìn)行人力資源現狀分析。在北亞，最重要的客戶(hù)是日本，日本企業(yè)對日語(yǔ)售后服務(wù)的要求非常高，苛刻到了要求帶東京口音的程度。我們分析了一下，提供800個(gè)這樣的人才還可以，可是市場(chǎng)的需求是近五千人，對比的結論是至少還缺四千人。我們就選擇了自己開(kāi)班的方式，用兩三百名帶東京口音的日本團隊天天對員工進(jìn)行培訓。同樣的語(yǔ)言人才需求還有粵語(yǔ)、韓語(yǔ)以及像我這樣帶臺灣口音鵲??！?/P>
留住合并優(yōu)才
惠普與康柏合并被稱(chēng)為全球最成功的合并案例之一，盡管這一購并并不直接源于人力資源原因，但為了使購并發(fā)揮更大效益，惠普展開(kāi)了一系列行動(dòng)?；萜丈虒W(xué)院也緊密配合，充分利用現有資源，向所有留職的原康柏公司員工進(jìn)行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓，以使他們盡快地適應和融入惠普的文化和管理。
在惠普與康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特質(zhì)，如強調速度、重視客戶(hù)等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀(guān)基礎上，增加了“速度”、“靈活”、“客戶(hù)”等新元素。同時(shí)也因為吸收了這些元素，原康柏的員工也不會(huì )感到無(wú)所適從，很快融入了新惠普文化，從而促進(jìn)了新惠普文化的整合。
在這次合并中，中國區的組織、人員定位、安排及眾多準備事項一共只用了三個(gè)月。當然，人員削減除了快，還要做到人性化，中國惠普更多的是采取自愿離職，在組織合并中尋求選到最適合的員工，而后協(xié)助他們快速地進(jìn)入工作。
2003年1月，康柏的員工搬進(jìn)中國惠普大廈，宣告著(zhù)新惠普在中國的整合暫告一段落。盡管此前中國惠普宣稱(chēng)，合并真正成功與否，重點(diǎn)在于兩家公司知識與文化的整合，但僅僅幾個(gè)月后的2003年5月，新惠普開(kāi)始宣傳合并成功的消息。
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