案例：nlc化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫藥、農藥為主，耐頓公司是nlc化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫療藥品，隨著(zhù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門(mén)的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理――于欣和人力資源部門(mén)經(jīng)理――口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門(mén)設立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調工作。最后，總經(jīng)理說(shuō)希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。
在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開(kāi)始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設計兩個(gè)方案：在本行業(yè)專(zhuān)業(yè)媒體中做專(zhuān)業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會(huì )高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專(zhuān)業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過(guò)招聘計劃后，認為公司在大陸地區處于初期發(fā)展階段不應放過(guò)任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機會(huì )，于是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內容如下：
您的就業(yè)機會(huì )在nlc化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司
1個(gè)職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管
主管生產(chǎn)部和人力資源部?jì)刹块T(mén)協(xié)調性工作
抓住機會(huì )！充滿(mǎn)信心！
請把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收
在一周內的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷?？诮ㄈA和人力資源部的人員在800份簡(jiǎn)歷中篩出70封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來(lái)到生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡(jiǎn)歷了于欣，并讓于欣直接約見(jiàn)面試。部門(mén)經(jīng)理于欣經(jīng)過(guò)篩選后認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：
姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時(shí)間/以前的工作表現/結果
李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用
王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評價(jià)很好，沒(méi)有第二為主管的評價(jià)資料，可錄用
從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過(guò)程中，沒(méi)有上一個(gè)公司主管的評價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過(guò)幾次電話(huà)給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。
在生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理于欣在反復考慮后，來(lái)到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說(shuō)："兩位候選人看來(lái)似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問(wèn)題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見(jiàn)呢？
口建華說(shuō)："很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì )很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì )出現大的問(wèn)題。"
于欣："既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。".于是，最后決定錄用王智勇。
王智勇來(lái)到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀(guān)察：發(fā)現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。
然而，王智勇也很委屈：在來(lái)公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來(lái)談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒(méi)有正規的工作說(shuō)明書(shū)作為崗位工作的基礎依據。
那么，到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？
案例分析：
此次招聘工作在招聘流程結束后沒(méi)有對整個(gè)招聘工作進(jìn)行科學(xué)的評估，它看似完成了，但實(shí)際是個(gè)"失敗"結果。耐頓公司總裁也許沒(méi)有想過(guò)：錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現的種種失誤或錯誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動(dòng)而獨立存在的，所以它的失敗同時(shí)反應出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。企業(yè)需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一"點(diǎn)"的失誤可能會(huì )給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來(lái)一個(gè)"面"的損失。企業(yè)如何在"招兵買(mǎi)馬"中做好伯樂(lè )的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。
癥結所在
1.缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業(yè)出現的問(wèn)題是沒(méi)有企業(yè)的人力資源規劃和招聘規劃造成的。象：企業(yè)經(jīng)常會(huì )出現人員不足的現象，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略計劃經(jīng)常因為人員到位不及時(shí)而推遲或改變計劃，企業(yè)現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來(lái)越多滯留，導致企業(yè)信譽(yù)度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力減弱。如果人力資源管理無(wú)法做適當的規劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動(dòng)性反應，所以這將是不被預防的。
2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區
耐頓公司在招聘之前沒(méi)有考慮到招聘成本效率的問(wèn)題，所以造成一系列的浪費。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強企業(yè)在市場(chǎng)上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾報刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反應，這使人力資源部門(mén)在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類(lèi)型、求職者數量等方面的能力，給人力資源部門(mén)工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規劃不能正常實(shí)現。
3.忽視外部和內部因素的影響力
耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場(chǎng)上招聘到。其實(shí)企業(yè)在招聘和錄用過(guò)程中會(huì )受到企業(yè)外部因素、國家相關(guān)法律以及外部人才市場(chǎng)的影響；企業(yè)內部的文化氛圍、企業(yè)戰略思想、企業(yè)目標也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術(shù)改進(jìn)、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場(chǎng)的變化，經(jīng)濟環(huán)境及社會(huì )結構的變化、政府法規政策的修訂等，都會(huì )對人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個(gè)人因素或多或少影響著(zhù)他們的擇業(yè)傾向。
4.缺少工作分析
看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應聘的沖動(dòng)，但沖動(dòng)不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時(shí)，不知道本崗位是做什么的，公司沒(méi)有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡(jiǎn)歷的招收過(guò)程中，會(huì )有大量的不適合本崗位的人員前來(lái)面試，會(huì )給面試工作造成一定的麻煩。
另一方面在公司人員面試、篩選、評估過(guò)程中，由于缺乏科學(xué)的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實(shí)力評測手段，面試人的主觀(guān)看法在評價(jià)中所占的比重要遠遠高于科學(xué)的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過(guò)程中沒(méi)有科學(xué)的錄用依據，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
5.招聘程序的不規范和無(wú)科學(xué)性篩選和錄用
許多企業(yè)和耐頓公司做法基本相同：在招聘程序中許多步驟或科學(xué)的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學(xué)歷、年齡、工作時(shí)間及以前工作表現等基礎信息，對人員篩選來(lái)說(shuō)這些資料遠遠不夠的。一般企業(yè)在這時(shí)候往往通過(guò)面試時(shí)對求職者的主觀(guān)印象做出判斷，這種判斷的客觀(guān)性和準確性是值得懷疑的。另外耐頓公司沒(méi)有通過(guò)模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來(lái)考核求職人員，在面試時(shí)這樣做會(huì )對招聘工作的結果造成影響。
除了這些，還有以下幾點(diǎn)不足：
6.忽視求職者的背景資料情況
7.向求職者宣揚企業(yè)不實(shí)之處和許諾無(wú)效
8.經(jīng)理人員的心理偏好影響
9.沒(méi)有設立招聘后的評估
解決方案
企業(yè)組織的生存取決于他們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱(chēng)為組織發(fā)展的"第一要素"，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價(jià)、調整構成企業(yè)人力資源管理的基本職能，如果將人力資源管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統的話(huà)，那么人員的招聘與錄用工作就可稱(chēng)為人力資源管理系統的輸入環(huán)節。人員招聘與錄用直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。如果人員招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì )促進(jìn)組織健康、快速、高效的發(fā)展，更好地實(shí)現組織的戰略與發(fā)展目標。相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求則會(huì )阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候找不到適合的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利，所以人員招聘與錄用將隨著(zhù)企業(yè)組織的發(fā)展在人力資源管理中占有越來(lái)越重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。
在企業(yè)招聘過(guò)程中，招聘和錄用工作是建立在兩項工作的基礎上來(lái)完成的：一項為企業(yè)人力資源規劃和招聘規劃工作，另一項是崗位分析工作。有了這兩項工作作為基礎，企業(yè)可以進(jìn)入科學(xué)的招聘和錄用工作的操作階段了。從耐頓公司此次招聘工作中可以看出：他們沒(méi)有長(cháng)期的人力資源發(fā)展規劃和招聘計劃來(lái)支持人力資源部門(mén)實(shí)施企業(yè)的招聘計劃。這使企業(yè)的招聘工作猶？quot；摸著(zhù)石頭過(guò)河".
i.人力資源規劃
人力資源規劃是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進(jìn)來(lái)填補什么樣的崗位空缺。它所具有的價(jià)值是許多象耐頓一樣的公司所忽視的。一些公司把這項工作看作是太困難的事；另一些公司本身沒(méi)有意識到人力資源規劃的需要。極少有公司對人力資源的獲取和利用進(jìn)行很詳細、徹底分析。如何把適合的人才放在適合的崗位是企業(yè)人力資源管理成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想完成人力資源管理的預定目標，制定相應的人力資源規劃是十分必要的。
人力資源規劃中的技術(shù)性較強的關(guān)鍵部分是人力資源預測，一是供給預測，另一方面是需求預測。供給預測被分為外部人力資源供給預測和內部人力資源供給預測兩類(lèi)。內部人力資源供給預測一般運用馬爾可夫分析方法，該方法的基本思想是：找出過(guò)去人力資源變動(dòng)的規律，以此來(lái)推測未來(lái)的人力資源變動(dòng)趨勢。內部人力資源供給預測按照兩個(gè)步驟運作：第一步，組織把它的職位按頭銜、職能和責任等級進(jìn)行分組。這些組合應該反映雇員們期望升遷的職位級別。第二步，是在每個(gè)職位類(lèi)別里，在制定計劃期間有多少雇員將留在他們的職位上，有多少雇員將離開(kāi)而到其他的職位上以及有多少將離開(kāi)組織。這些供給預測的依據主要依靠以前的流動(dòng)率作為參照。外部人力資源供給預測主要指外部因素對人力資源招聘的影響。
需求預測也被分為企業(yè)內部需求預測和企業(yè)外部的勞動(dòng)需求預測，它與供給預測不同的是人力資源需求預測受到不確定因素的影響比較大。其預測方法主要參照：一種是德?tīng)栰撤ǖ闹饔^(guān)方法：它是一種直觀(guān)型的"專(zhuān)家集合意見(jiàn)咨詢(xún)"方法，由于其簡(jiǎn)便易行，被廣泛地運用于經(jīng)濟預測分析中，它完全依賴(lài)預測者個(gè)人或一個(gè)小組的特性，即依賴(lài)于他們的經(jīng)驗，智力和判斷力；另一種是趨勢分析法的定量方法：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數量和結構的關(guān)系最緊密。然后找出歷史上這一因素隨員工數量變化而變化的趨勢，由此推測出將來(lái)的趨勢及對人力資源的需求量和需求結構。
在預測過(guò)程中，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)預測的準確性和預測者及他的管理判斷力是影響員工的需要類(lèi)型、數量的重要變量，預測者要會(huì )分離這些因素，并且要會(huì )收集歷史資料去做預測的基礎。從邏輯上講，很明顯地，人力資源的需要是產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、稅收等函數的影響，但對不同的企業(yè)或組織，每一因素的影響并不相同。
ii.影響人力資源供應的因素
1.企業(yè)外部影響力
如何改變這種外作用力對企業(yè)內部工作影響的局面，做好事前的規劃工作，把事想在前面，做到有備而來(lái)，使企業(yè)人才輸入圓滿(mǎn)實(shí)現。就中國的人才市場(chǎng)而言目前還無(wú)完善的人才市場(chǎng)，而且人才市場(chǎng)的整體水平影響著(zhù)企業(yè)招聘工作的實(shí)際狀況。在現階段，中國的人才市場(chǎng)中還存在著(zhù)：整體人員素質(zhì)不高的狀況，市場(chǎng)供求關(guān)系無(wú)法協(xié)調。一方面企業(yè)需要高技術(shù)水平的人員；另一方面眾多求職者在尋找工作，這樣使供求比例嚴重失調。另外，影響人才供應的個(gè)人因素也是制約企業(yè)招聘順利完成的關(guān)鍵點(diǎn)，它包括幾個(gè)方面：（1）求職者財富的總量；（2）求職者的背景和經(jīng)歷；（3）求職者的偏好；（4）工資率的高低；（5）人才供給中的競爭。
2.企業(yè)內部影響力
除了一些外部原因，企業(yè)內部為了避免人力流失或損耗，企業(yè)需對造成員工損耗的因素加以分析。導致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的"拉力"和企業(yè)內部所引起的"推力"."拉力"使員工有可能跳槽到其它公司，以求較高收入和較好的發(fā)展機會(huì )；這些會(huì )導致人才損耗；另一方面，當企業(yè)欠缺周詳的人力資源規劃，造成人力政策不穩，裁減員工等造成員工心理壓力加大。使員工離職，從而形？quot；推力".這兩種"力"影響力的消除辦法同時(shí)需要依靠企業(yè)其他人力資源管理力度的幫助。由此再次印證了招聘工作與其他人力資源管理措施的息息相關(guān)。企業(yè)在管理工作中應統一考慮。
3.人力損耗的處理
企業(yè)對員工的有效管理，表現在員工流動(dòng)率上，一般人力損耗的模式是用一曲線(xiàn)表示任職時(shí)間長(cháng)短與離職的關(guān)系來(lái)表現人員流動(dòng)率。這就是人力損耗曲線(xiàn)。企業(yè)內部調配供應所需人力比從外部獲得人力成本低，而且從內部提升還可以提高員工的工作積極性。而外部進(jìn)入公司的新員工的曲線(xiàn)值得關(guān)注，他們進(jìn)入企業(yè)初期，由于不適應新公司的運作方式，公司環(huán)境、企業(yè)政策、工作要求和人際關(guān)系容易造成高離職率，但適應一段時(shí)間后，員工適應后離職率遞減。當進(jìn)入工作鼎盛期后，員工一般不會(huì )主動(dòng)提出辭職。人力消耗現象是每個(gè)企業(yè)不可避免的。企業(yè)人力資源管理工作只有認真對待才會(huì )把人力消耗減少的最低線(xiàn)。
iii.招聘規劃
招聘規劃要求把對崗位空缺的描述變成一系列的目標，并把此目標和相關(guān)求職者的數量和類(lèi)型具體化的工作。更具體說(shuō)：在規劃中一方面要求招聘人數，另一方面要確定招聘類(lèi)型；一方面企業(yè)必須計劃吸引一定數量的人員申請此崗位。
招聘工作周期運作上，象耐頓公司一樣，沒(méi)有做預先規劃的招聘篩選過(guò)程中，通知和篩選求職者往往需要6-8周的時(shí)間，決定提供工作與否要1周或更長(cháng)的時(shí)間。決策后被選中的人員必須通知他本人通常用2周時(shí)間。因此，所涉及到的崗位即使過(guò)程進(jìn)展得很順利也需要空缺數周。人力資源預測在需求預測中預計到企業(yè)職位的空缺，以以前招聘的經(jīng)驗制定出新的招聘規劃，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略的實(shí)施做好前期準備。
企業(yè)招聘規劃囊括招聘人數、招聘人員素質(zhì)要求、招聘對象、經(jīng)費，招聘渠道以及人員需求計劃報表等信息，它是建立在以低成本，招收高質(zhì)量、適合企業(yè)的人才為標準制定。這樣，對企業(yè)整體發(fā)展才能起到積極的配合作用。
招聘規劃在企業(yè)的不同管理層次上的人員，需要完成的任務(wù)有所不同。對企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，招聘規劃工作包括審核和批準招聘計劃以及職務(wù)分析、制定招聘的總政策；確定招聘錄用的標準、設立員工的薪酬體系等等；而各部門(mén)經(jīng)理的主要工作是向人力資源部門(mén)提供本部門(mén)空缺職位的數量和類(lèi)型的信息，并參與篩選、評測工作；而人力資源部門(mén)是招聘工作的核心部門(mén)，它是各種工作具體實(shí)施的部門(mén)，是公司招聘總政策、規劃和程序的設計、執行者。配合業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行具體的招聘工作，對求職者進(jìn)行招聘、篩選和錄用工作。在招聘工作具體實(shí)施上，成本的控制、招聘渠道的選擇、控制招聘、面試、篩選、錄用中的失誤是人力資源部門(mén)的工作范圍，人力資源部門(mén)有權行使他們的職權，企業(yè)高層管理者也應該幫助、支持他們工作的開(kāi)展。
在招聘規劃中設計招聘錄用的原則應注意以下幾點(diǎn)：可操作性、經(jīng)濟性員工、科學(xué)有效的原則、整體和部分相結合的原則、靈活性原則。
iv.工作分析在招聘實(shí)踐中
耐頓公司在招聘中的另一個(gè)失誤在于：沒(méi)有相應崗位的崗位說(shuō)明書(shū)作為招聘工作的參照和標準。而工作分析是形成崗位說(shuō)明書(shū)的具體實(shí)施。它是通過(guò)對企業(yè)基礎信息的了解、職能分析及其標度的確定，為企業(yè)制訂了一個(gè)標準，它是通過(guò)編一系列有關(guān)工作信息的"模數"、"單位"與標準化術(shù)語(yǔ)來(lái)收集與分析以下幾個(gè)方面的工作信息：（1）工作中人員做什么（2）人員使用什么方法（3）人員必須具備什么知識和技能（4）人員的責任是什么（5）工作條件如何。工作分析在招聘規劃中為企業(yè)確定空缺崗位提供了有力的依據。此外，也為企業(yè)搞清正在招聘的崗位具體需要完成什么任務(wù)，需要什么方式和需要具備何種技巧；或者讓求職者明白自己將要做什么工作，公司對員工的要求是什么，這兩者都是十分重要的。
崗位分析是招聘環(huán)節中用的最廣泛確定招聘標準的工作。它是招聘、篩選、錄用的基礎。然而耐頓公司人力資源部經(jīng)理口建華和生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理于欣的一番對話(huà)，使我們清楚的看到耐頓公司招聘工作的不規范。其實(shí)，此場(chǎng)景許多公司的相關(guān)人員并不陌生，這種選擇依靠的是主觀(guān)印象、經(jīng)理的偏好。工作分析的用途之一是將做好工作所需的知識、技能、能力和個(gè)性等方面進(jìn)行量化，并加以分析，制訂出此崗位最佳素質(zhì)的數據，以它作為人員篩選的標準，將求職者的相關(guān)信息與之進(jìn)行比較，最終得出與崗位標準最吻合的人員信息就是企業(yè)所要招聘的人員信息；工作分析資料在招聘篩選中的另一個(gè)重要用途是測定崗位的相似性，它把可用同一篩選工具的相似工作歸為一類(lèi)，做好職位分類(lèi)，在招聘大量人員時(shí)，企業(yè)的相關(guān)人員從中確定適合的篩選標準，包括篩選的尺度、考核時(shí)的考試題目、內容及方式。這種篩選方式即規避了人為的心理偏好影響對招聘選人的作用，又避免了依靠印象的選擇，利用科學(xué)數據的標準和指導，減少了招聘的非科學(xué)性所造成的企業(yè)招聘失敗。規范的工作分析為招聘工作最終錄用提供了可靠的依據。
v.招聘、選拔及錄用程序
企業(yè)招聘的程序一般會(huì )根據不同崗位、不同職責和職務(wù)略有不同。一般程序如下：
1.根據企業(yè)人力資源規劃開(kāi)展人員的需求預測和供給預測，確定人員的凈需求量，并制定人員選拔、錄用標準政策，在企業(yè)的中期經(jīng)營(yíng)規劃和年度經(jīng)營(yíng)計劃指導下制定出不同時(shí)期不同人員的補充規劃、調配計劃、晉升計劃。
2.依據職務(wù)說(shuō)明書(shū)，確認空缺崗位的任職資格及招聘選拔的標準。據此確定招聘甄選技術(shù)。
3.擬定具體招聘計劃，上報企業(yè)高層批準。
4.人力資源部門(mén)開(kāi)展招聘廣告宣傳工作，做到最大化吸引，并準備其它工作。
5.審查求職申請表進(jìn)行初次篩選。
6.面試或筆試。
7.心理測試、情景模擬測試。
8.錄用人員背景調查和錄用體檢。
9.錄用決策、試用、簽訂勞動(dòng)合同。
企業(yè)無(wú)論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實(shí)施細節，都應該參照一定的規范實(shí)施。
在面試選拔期間，科學(xué)性的做法對人員的篩選有至關(guān)重要的作用。如何通過(guò)面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀(guān)了解求職者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動(dòng)機、表達能力、反應能力、個(gè)人修養、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。但很難做到十分全面了解。只要做好前期的準備、調整好面試的進(jìn)程、做好面試的結構，注意細節，在面試篩選中會(huì )減少不必要失誤的，象企業(yè)中經(jīng)常遇到的一些問(wèn)題應特別引起注意：過(guò)早因為印象的原因做出錄用決策；過(guò)分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解個(gè)人；面試人對崗位空缺任用條件不了解，無(wú)法掌握正確的標準去衡量標準；面試人缺乏面試經(jīng)驗；面試過(guò)程中面試人講話(huà)太多；為了完成任務(wù)而招聘；面試人易受求職者的影響；面試中采用全面性較差的非結構式方式；心理偏差、第一印象、暈輪效應、趨中效應會(huì )造成不同的結果。
在錄用選拔中應注重效度和信度的問(wèn)題。在通常情況下，可信的測試未必有效，有效的測試未必可信。但這兩個(gè)指標是測試中不容忽視的，它能幫助企業(yè)了解求職者更準確、細致的信息。效度是招聘者真正測試到了的品質(zhì)與想要測試的品質(zhì)的符合程度，一般來(lái)說(shuō)，效度系數數值越大，說(shuō)明考核越有效；在三種效度中，預測效度多用在能力及潛力測試中效果較好。求職者在面試選拔期間的測試一般用在錄用之后與績(jì)效考核的分數相比較，相關(guān)系數越大，說(shuō)明此測試的效度越高；同測效度以員工的工作表現或工作考核加以比較，作為求職者來(lái)說(shuō)如果工作經(jīng)驗較少，此種測試不能了解求職者的能力和潛力；內容效度中考核主要運用面試人員的或測試人員的經(jīng)驗來(lái)判斷多應用于知識測試與實(shí)際操作測試，不適用于對能力或潛力的預測。
信度是指系列測試所得的結果穩定性與一致性的高低。由于每人的個(gè)性、興趣、技能、能力等素質(zhì)在一定時(shí)間內相對穩定的，如果測試沒(méi)有得到穩定的結果，說(shuō)明其信度不高。信度中被分為：以?xún)纱螠y試結果之間的相關(guān)程度的重測信度；同一測試分為兩部分測試，其結果之間的相關(guān)信度為分半信度；兩個(gè)內容相當的同一測試，測出兩個(gè)結果之間的相關(guān)程度來(lái)確定測試信度就是對等信度。一般可信度高的測試的信度系數比大多數在0.85以上。信度測試有可能受到諸多因素的影響，使結果的穩定性有所波動(dòng)，所以不可能要求信度系數達到1.00，即多次測試結果完全相同。
vi.達到公司招聘的成本效率
達到招聘的成本效率是人力資源部門(mén)另一門(mén)重要工作職能，它體現兩方面的問(wèn)題：一是：本次招聘中實(shí)際操作費用超過(guò)一般情況招聘成本所導致的浪費；另一方面，由于此次招聘中某些策略與以往不同，導致實(shí)際簡(jiǎn)歷每次篩選比例比前幾次招聘篩選比例大，這就意味著(zhù)企業(yè)對求職者的選擇余地越來(lái)越小。這兩方面都會(huì )造成企業(yè)招聘成本效率的低下。
在實(shí)現公司招聘成本效率過(guò)程中，需要計算企業(yè)的投入－產(chǎn)出率。這樣使企業(yè)在低成本投入的同時(shí)得到更好的產(chǎn)出率。投入是指求職者投到公司的簡(jiǎn)歷數量；產(chǎn)出的意義為招聘結束后最終被企業(yè)錄用的人數。投入-產(chǎn)出率映射了企業(yè)的招聘成本的效率狀況。一般企業(yè)的投入和產(chǎn)出模式主要以"金字塔"型為主。耐頓公司在招聘工作中的成本控制由于高層的直接參與沒(méi)有實(shí)現如下表：
一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)出量是受到很多因素的影響：公司求崗位的人員素質(zhì)的變化；招聘渠道選擇是否得當導致求職者的整體數量、質(zhì)量等。投入-產(chǎn)出率的計算主要依靠招聘經(jīng)驗來(lái)完成的。一個(gè)沒(méi)有進(jìn)行招聘的人才的市場(chǎng)這種工作是不起作用的，企業(yè)只能依靠招聘人員的長(cháng)期工作經(jīng)驗的推測來(lái)實(shí)現。所取得招聘目標是，企業(yè)可用采取相應的檢驗方法來(lái)進(jìn)行修正。象耐頓公司招聘廣告中，由于沒(méi)有將求職者的要求進(jìn)行說(shuō)明，導致沒(méi)有做前期的自我淘汰，致使后期投入的人力、物力要高出預期，其成本也要高出預期標準；如果在招聘廣告中對崗位要求詳細說(shuō)明，那么，可以提高申請階段的投入質(zhì)量，降低投入-產(chǎn)出過(guò)程中的比例，因為詳細的描述會(huì )使一些不合格的潛在求職者對自己進(jìn)行自我淘汰。另外，耐頓公司忽略了由于招聘渠道的選擇，失去了對投入-產(chǎn)出率的控制。
vii.其他
1.忽視求職者的背景資料情況
案例中有一個(gè)細節可能是企業(yè)容易忽視的：求職人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少前公司主管人員的評語(yǔ)。在招聘后期，關(guān)注被選求職者前公司的背景資料，了解被選者的人格品質(zhì)是十分重要的。有時(shí)候在短短的面試時(shí)間內不可能了解求職者全部性格。況且在短時(shí)間內或單一環(huán)境下，人性格的隱藏性會(huì )掩蓋人員的本質(zhì)性格，使面試人員對其表現有所錯覺(jué)。在國外一些人才市場(chǎng)透明度達到的國家或地區，已經(jīng)形成職業(yè)經(jīng)理人在職場(chǎng)中的美譽(yù)度環(huán)境，而中國人才市場(chǎng)沒(méi)有形成相應的制度，這時(shí)候公司對其前員工所出據的證明資料就顯得十分重要了。
2.對求職者宣揚企業(yè)不實(shí)之處和許諾無(wú)效
一些企業(yè)為了吸引更多的求職者，向求職者宣傳公司本身做不到的事，甚至承諾不可能實(shí)現的諾言。其實(shí)，也許這樣可以使一些求職者暫時(shí)被吸引到公司任職，但是一旦求職者進(jìn)入公司了解詳細情況或得到的承諾未兌現，其負面影響要超過(guò)宣揚時(shí)所造成的正面影響。王智勇入職到企業(yè)中后發(fā)現公司的承諾與許諾與事實(shí)不符，在他的情緒中，明顯地帶有失望，并有一種被欺騙的感覺(jué)。這樣下去，會(huì )給其工作效率帶來(lái)影響，其次，會(huì )給企業(yè)的聲譽(yù)帶來(lái)不可估量的損失。所以這種做法對企業(yè)來(lái)說(shuō)是萬(wàn)萬(wàn)不能用的。
3.經(jīng)理人員的心理偏好影響
由于王智勇的為人圓滑給耐頓公司的面試人心理造成了影響，在選拔過(guò)程中，忽視了企業(yè)招聘的正規方式，只憑印象選擇了王智勇。在面試考核期間，由于考核人員對被考核人員情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響了他對此求職者其它方面的評價(jià)，覺(jué)得什么都好或差，這樣造成了"暈輪誤差".這種誤差使招聘面試、考核失去了科學(xué)性和縝密性。使任職者和崗位的脫節。容易造成招聘工作的失敗。
4.沒(méi)有設立招聘后的評估
耐頓公司招聘工作結束后六個(gè)月過(guò)去了，由于沒(méi)有對已完成的招聘工作作相應的評估工作，沒(méi)有對剛入職的新員工的各方面狀態(tài)進(jìn)行二次評估，所以沒(méi)有盡早發(fā)現這次招聘中的失敗。其實(shí)，企業(yè)為了以后招聘工作更好地開(kāi)展，對上一次招聘工作做評估是十分有效的。它能幫助企業(yè)改正存在于招聘工作或其它人力資源管理工作方面的失誤，它是對招聘的每一個(gè)環(huán)節工作的跟蹤，以檢查招聘是否在數量、質(zhì)量以及效率方面達到標準。
綜上所述
在人員招聘與錄用過(guò)程中，招聘人員將會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應的知識和技能，才能在招聘過(guò)程中避免各種誤區，保證所招人員符合組織的要求，否則不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中由于招聘人員的個(gè)人原因而導致的錯誤應當避免。企業(yè)招聘工作的逐步正規化才能使企業(yè)整體人力資源管理有更大的提升。古語(yǔ)說(shuō)"千軍易得一將難求"、"千里馬常有伯樂(lè )不常有"，招聘在企業(yè)人力資源形成中的作用好比"伯樂(lè )"，企業(yè)只有學(xué)會(huì )做好"伯樂(lè )"，才會(huì )有眾多"良才"聚斂到企業(yè)中去，才能形成優(yōu)秀的員工隊伍，在競爭的市場(chǎng)條件下占據優(yōu)勢。
