中國企業(yè)對人力資源管理的熱衷可以追溯到2000年。中國加入WTO后，中國企業(yè)由于為了應對全球經(jīng)濟的競爭壓力，管理受到普遍重視。隨著(zhù)企業(yè)對管理的重視，人力資源管理受到空前的“熱捧”。特別是2002至2005年間，人力資源管理熱點(diǎn)不斷，企業(yè)界對“招聘選拔”、“人才培訓”、“績(jì)效考核”、“職業(yè)規劃”等人力資源管理模塊格外青睞。但是，2006年以后，人力資源管理逐漸受到企業(yè)的普遍冷遇，企業(yè)對人力資源管理從業(yè)者卻沒(méi)有給予其應有的、受到重視的地位，人力資源管理者遭遇“冷待”。
二、人力資源管理者的尷尬局面——普遍困惑
人力資源管理受到冷遇，企業(yè)管理陷入進(jìn)退兩難的境地。
一方面，大量成長(cháng)迅速的、生機勃勃但管理混亂的成長(cháng)型企業(yè)，急需要通過(guò)學(xué)習和引進(jìn)人才上管理臺階，大有求學(xué)和求才若渴的呼喚。
另一方面，在企業(yè)熱衷學(xué)習和呼喚人才的情況下，管理經(jīng)驗豐富，較為職業(yè)化的人力資源從業(yè)者普遍遭遇冷待，在企業(yè)中的地位尷尬，流動(dòng)頻繁，大有懷才不遇的感慨。
這種局面的出現讓人們普遍感到困惑不解，大多數從事人力資源管理工作和研究者都面臨危機，也都在尋求答案和出路。
三、人力資源管理的環(huán)境思考——傳統文化
筆者認為這種矛盾局面的出現有其歷史必然性。中國除了部分國企和正在創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)外，大部分企業(yè)都屬于成長(cháng)型企業(yè)，都面臨全面轉型和管理升級的問(wèn)題。企業(yè)在推動(dòng)轉型的過(guò)程中，受中國傳統人治文化的影響頗大，遺留下大量影響其轉型的一系列問(wèn)題，譬如思維方式、人情關(guān)系、面子文化等，使企業(yè)成功的轉型增加了一定的復雜性和較大的難度。
人們普遍在思考：西方法制社會(huì )環(huán)境下誕生的人力資源管理，能否解決中國人治文化環(huán)境下的企業(yè)管理難題？
四、人力資源管理的最新使命——企業(yè)轉型
筆者曾寫(xiě)過(guò)一篇文章《民企轉型：焦點(diǎn)、熱點(diǎn)和難點(diǎn)》，談到中國大部分成長(cháng)型企業(yè)管理的焦點(diǎn)，普遍集中在企業(yè)的規?；涂沙掷m發(fā)展兩大瓶頸上；而人力資源管理，特別是有關(guān)推動(dòng)企業(yè)家放權和提高員工工作主動(dòng)性的績(jì)效管理一直是企業(yè)界的熱點(diǎn)；但是往往被人們忽視的管理難點(diǎn)，即真正影響企業(yè)管理升級的卻是其結構化的分權體系——組織轉型與基礎建設。
人力資源管理工作，不僅需要重視人力資源管理的傳統職能，更重要的是賦予人力資源管理的組織建設功能。這就意味著(zhù)人力資源管理者必須面對和承擔解決企業(yè)轉型的重要管理課題。
企業(yè)轉型與其說(shuō)是管理課題，不如說(shuō)是管理難題。企業(yè)的組織化轉型在法制化的西方社會(huì )來(lái)說(shuō)應該是比較輕松的事情，可在人治化的中國卻顯得格外困難。因為中國傳統人治文化是一種集體文化，而不是真正意義上的組織文化。傳統的俗話(huà)說(shuō)，中國一個(gè)人是一條龍，三個(gè)人是三條蟲(chóng)。傳統的故事說(shuō)，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。這些都是在說(shuō)中國缺乏強有力的組織文化基因。
美國英特爾公司前CEO安迪？格魯夫也曾說(shuō)過(guò)，華人對財富有一種與生俱來(lái)的創(chuàng )造力，但對組織和組織運籌卻缺乏興趣與關(guān)注。
支撐企業(yè)健康發(fā)展有三大基石，即組織、文化和戰略，中國成長(cháng)型企業(yè)的轉型根本必須圍繞著(zhù)這大基石。就目前企業(yè)管理現狀而言，這些的大部分基礎工作，都會(huì )劃歸人力資源管理部門(mén)的職責。所以承擔起企業(yè)轉型的重要使命，非人力資源管理莫屬。
五、人力資源管理的基礎工作——組織管理
人力資源管理工作開(kāi)展的前提應該是組織管理。組織管理是人力資源管理的前提，我在為企業(yè)提供轉型咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，首先把企業(yè)的人力資源管理部門(mén)改造成“組織和人力資源管理部”，或“企管和人力資源部”，其目的都源于此。
組織管理和人力資源管理應該成為一體，組織管理側重于組織結構、部門(mén)職能分工和對管理人員的管理，而人力資源管理側重于對員工和崗位的管理，包括選拔、培訓、考核與員工職業(yè)規劃等管理。
如果硬要說(shuō)明組織管理和人力資源管理的區別，用大廈比喻可能比較合適：組織管理就是大廈的地基和框架結構，而人力資源管理就是大廈的建筑和裝飾材料。如果一個(gè)成長(cháng)型企業(yè)沒(méi)有通過(guò)轉型改變其原有組織結構而實(shí)施人力資源管理，就是在用建民房的基礎框架，用現代化的建筑裝飾材料來(lái)建現代化大廈，這是不可能建成的。我想這就是為什么人力資源管理受到冷遇的深層原因吧。
六、讓人力資源管理“牛”起來(lái)
如果按組織體系“三權分立”的觀(guān)點(diǎn)來(lái)講，人力資源管理由于承擔了管理的核心職能，必然要成為企業(yè)的“管理權威”。與企業(yè)家或董事會(huì )主導的“決策權威”、產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)運作所主導的“業(yè)務(wù)權威”，具有同等地位，同樣都是企業(yè)核心領(lǐng)導班子成員。企業(yè)想要通過(guò)轉型實(shí)現“向管理要效益”，從而獲得規?；涂沙掷m的發(fā)展，就必須對新的組織和人力資源管理給予充分的重視，給予相應的地位和報酬。
如果人力資源管理能夠有效承擔起企業(yè)轉型的重任，這就意味著(zhù)人力資源的價(jià)值體現具有劃時(shí)代意義。
基于以上的論證，組織和人力資源管理的價(jià)值可以概述為——產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)為企業(yè)提供直接、短期的經(jīng)濟效益，而的企業(yè)間接、持續和規模的經(jīng)濟效益必然由人力資源管理創(chuàng )造。
轉型理念“樹(shù)”起來(lái)、學(xué)習體系“做”起來(lái)
組織基礎“建”起來(lái)、管理紐帶“拉”起來(lái)
高效會(huì )議“開(kāi)”起來(lái)、人力資源“牛”起來(lái)
企業(yè)轉型，讓人力資源管理“牛”起來(lái)！
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