績(jì)效永遠是企業(yè)的重點(diǎn)，沒(méi)有績(jì)效，一切都無(wú)從談起！在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，有許多因素，如效率、質(zhì)量、員工的行為和態(tài)度等，都會(huì )對績(jì)效產(chǎn)生影響。當一種因素相對于其他因素對績(jì)效的作用特別明顯時(shí)，我們將在績(jì)效管理中考慮到這些因素，并努力通過(guò)改善這些因素來(lái)提高績(jì)效。
關(guān)于績(jì)效管理，摩托羅拉公司有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jì)效管理?？梢?jiàn)，績(jì)效管理在公司管理的地位是多么的重要?？?jì)效管理開(kāi)展得好，公司才能取得優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，員工才有干勁，企業(yè)才有希望更進(jìn)一步地發(fā)展。
但是我國企業(yè)卻面臨著(zhù)一個(gè)尷尬的現實(shí)：一方面企業(yè)認識到績(jì)效管理的重要價(jià)值；另一方面實(shí)施了績(jì)效管理，企業(yè)的績(jì)效非但沒(méi)有改善，沒(méi)有達到預期的目的，反而大不如前了。究竟是什么原因，造成這樣的結果？
忽視自身的“短木板”
A企業(yè)是國內一家知名的IT公司，公司每年都會(huì )為每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)制訂一大堆考核指標。因為身處IT行業(yè)，A公司從上到下也格外重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo)，無(wú)論是資源、人才還是管理都向研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)部門(mén)傾斜，而且每年公司的績(jì)效管理也以提升這兩個(gè)部門(mén)的績(jì)效為重。然而，這卻給A公司帶來(lái)了不小的麻煩。
一方面，研發(fā)部門(mén)創(chuàng )新出來(lái)的新成果、新技術(shù)無(wú)法轉化成商品，產(chǎn)生價(jià)值；另一方面，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)成功地給公司簽了幾個(gè)大的訂單，公司卻沒(méi)有在訂期內按時(shí)發(fā)貨，為此還支付了一筆數額不小的違約金。原來(lái)，公司的生產(chǎn)系統、庫存系統、發(fā)貨系統等都不同程度地缺乏有效管理，相對于研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，成為了公司價(jià)值創(chuàng )造的薄弱環(huán)節。
“木桶原理”：木桶裝水多少，取決于木桶上最短的那塊木板。
根據管理學(xué)中的“木桶原理”，企業(yè)的整體績(jì)效就像木桶里的水，它的大小取決于系統中最短的那塊木板，其他的系統績(jì)效再好、木板再長(cháng)，也不能提升企業(yè)的整體績(jì)效，而且都是浪費。
A公司績(jì)效管理之所以未能改進(jìn)公司整體績(jì)效，正是因為沒(méi)有識別到公司的“短木板”，沒(méi)有有效地針對“短木板”進(jìn)行績(jì)效管理。任何公司、部門(mén)的資源總是有限的，有限的資源一定要分配到最應該使用的地方，才能最大限度地產(chǎn)生績(jì)效。如果能夠適時(shí)針對“短木板”進(jìn)行考核和重點(diǎn)管理，就不會(huì )出現上述影響公司整體績(jì)效的情況了。
解決“短木板”的績(jì)效管理關(guān)鍵在于均衡。像A公司這樣的企業(yè)很多，他們每年都在進(jìn)行績(jì)效管理，而且也通過(guò)績(jì)效管理實(shí)現了部門(mén)績(jì)效的提高，并且很自然地認為關(guān)鍵部門(mén)的績(jì)效提升了，對企業(yè)績(jì)效的貢獻增大了，企業(yè)的整體績(jì)效自然就會(huì )隨之提高。然而，他們在績(jì)效管理中忽視了“短木板”問(wèn)題的存在，忽視了績(jì)效的均衡發(fā)展，使得企業(yè)的整體績(jì)效被薄弱的環(huán)節所拖累，達不到預期的目標。
企業(yè)的發(fā)展是以均衡的方式推進(jìn)的，不均衡勢必會(huì )減慢企業(yè)發(fā)展的速度。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，有諸多因素會(huì )影響到企業(yè)的整體績(jì)效，如生產(chǎn)、研發(fā)與銷(xiāo)售，團隊合作與尊重個(gè)性，擴張與效益，短期利潤與長(cháng)期目標，過(guò)程與結果等等。在針對這些因素進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)，如果只偏重一方，勢必會(huì )使另外一些因素淪為拖累企業(yè)整體績(jì)效的“短木板”。
所以，在績(jì)效管理中需要引入均衡的管理理念，通過(guò)不斷地尋找“短木板”，改善“短木板”，解決“短木板”，使企業(yè)的整體績(jì)效得到提升。
解決“短木板”的績(jì)效管理是一個(gè)持續循環(huán)的過(guò)程。影響績(jì)效的各個(gè)因素之間是相互關(guān)聯(lián)的，一個(gè)因素發(fā)生變化，可能導致一系列的因素發(fā)生變化。也就是說(shuō)，企業(yè)的“短木板”也會(huì )經(jīng)常發(fā)生變化。一方面，當舊的“短木板”被解決時(shí)，新的“短木板”就會(huì )隨之產(chǎn)生；另一方面，當“短木板”發(fā)生變化時(shí)，其余的非“短木板”因素也可能受到影響，發(fā)生變化。
對于企業(yè)來(lái)講，“短木板”問(wèn)題永遠都不會(huì )消除，永遠都是績(jì)效管理的重點(diǎn)。解決“短木板”的績(jì)效管理就是一個(gè)不斷發(fā)現與挖掘“短木板”，對“短木板”進(jìn)行管理，解決和提升“短木板”的持續循環(huán)過(guò)程。因此，通過(guò)固定不變的一大堆指標來(lái)考核員工和部門(mén)績(jì)效以及重點(diǎn)提升關(guān)鍵部門(mén)績(jì)效的績(jì)效管理辦法，是無(wú)法達到提升績(jì)效要求的?？?jì)效考核的指標需要根據“短木板”的變化而不斷發(fā)生變化。
績(jì)效考核指標問(wèn)題重重
一位就職于某國有房地產(chǎn)公司的人力資源經(jīng)理說(shuō)他所在公司原來(lái)沒(méi)有成體系的績(jì)效管理，2007年年初公司為改善管理、增進(jìn)績(jì)效，聘請某知名咨詢(xún)機構為公司設計了一套績(jì)效考核指標體系。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的努力并投入一大筆資金，咨詢(xún)項目結束了，公司拿到了一套制作精美的考核指標方案，也立即在公司范圍內進(jìn)行考核。
起初實(shí)施的效果還顯得可以，但到年底總結時(shí)卻發(fā)現年初公司制定的好幾個(gè)目標都沒(méi)有如期實(shí)現。公司一把手覺(jué)得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指標，沒(méi)有指標，也就沒(méi)有了真正的考核，整個(gè)公司的績(jì)效管理也就不復存在了。
通過(guò)這個(gè)案例我們可以看出，對于實(shí)施績(jì)效管理的企業(yè)來(lái)講，績(jì)效考核既重要又棘手。重要的是績(jì)效考核執行得好壞直接關(guān)系到績(jì)效管理的成??；棘手的是績(jì)效考核必須要有一套非常完整嚴謹的指標體系。而要做到這一點(diǎn)，顯得尤為困難。
很多企業(yè)，盡管都說(shuō)有自己的績(jì)效管理體系，但是由于沒(méi)能很好地解決績(jì)效指標設計的問(wèn)題，對企業(yè)績(jì)效的提升的支撐作用就顯得非常有限，甚至不起作用。因績(jì)效指標設計不當而導致績(jì)效管理實(shí)效的問(wèn)題很多，在這里我們只列舉兩種最常見(jiàn)、也是最容易被人忽視的問(wèn)題。
1、績(jì)效指標不能有效支持企業(yè)目標。
在一把手決策的企業(yè)中，考核指標和企業(yè)目標脫鉤的現象尤為明顯，比如上面的這家房地產(chǎn)公司，一把手對績(jì)效指標失去信心而只靠“考勤”。
但是，對于更多實(shí)施績(jì)效管理很久的企業(yè)而言，指標不支持目標的現象也很多，其中最不易引起人們重視的是：今天很多企業(yè)的績(jì)效指標基本上都是以各個(gè)職能部門(mén)為單位設計的，由于缺乏考核各個(gè)部門(mén)的相互配合及其貢獻度的指標，各職能部門(mén)就可能只顧部門(mén)利益，為了達到自己的績(jì)效而相互推卸責任，使企業(yè)陷于管理的混亂和低效率，整體績(jì)效不升反降。實(shí)際上，在強調流程合作的今天，各個(gè)職能部門(mén)之間的連接處往往是企業(yè)績(jì)效改進(jìn)的最大空間，也是績(jì)效考核的重中之重。
2、績(jì)效指標無(wú)法執行，不能落地。
某公司為提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，給公司的銷(xiāo)售人員制定了“每周拜訪(fǎng)客戶(hù)28次”的指標，并同時(shí)提高了該指標在考核中的權重，意在嚴格執行。但此后沒(méi)多久，就出現了銷(xiāo)售人員頻頻離職的現象，人力資源部在同辭職員工做辭職面談時(shí)，聽(tīng)到最多的就是“每周拜訪(fǎng)客戶(hù)28次”根本沒(méi)法執行，有人曾努力達到這一指標，但卻引起了客戶(hù)的反感。
這一例子說(shuō)明設計績(jì)效指標是績(jì)效考核中的一個(gè)關(guān)鍵內容，但不是每個(gè)企業(yè)都能夠設計出真正有價(jià)值的指標，并且能夠執行下去，事實(shí)上更多的指標往往是因為缺乏考慮，終因無(wú)法推行而被消除，企業(yè)的績(jì)效管理也就發(fā)揮不了作用。因此，企業(yè)更需要關(guān)注的是需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競爭，能夠使制定出的指標確實(shí)可行。
總之，要使績(jì)效管理的作用正常發(fā)揮，必須制定出合理有效的績(jì)效考核指標。一個(gè)能夠反映企業(yè)需要到達的目標的績(jì)效指標體系應該符合以下幾個(gè)標準：準確反映企業(yè)的目標；可量化、可執行；能夠激勵人們良好業(yè)績(jì)的指標標桿；并非越多越好。四條標準歸納起來(lái)，就是一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。
績(jì)效反饋環(huán)節缺失
績(jì)效反饋是績(jì)效管理的最后一個(gè)環(huán)節，它是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果，有效的績(jì)效反饋對績(jì)效管理起著(zhù)至關(guān)重要的作用。首先，在績(jì)效反饋過(guò)程中，它使被考核者能夠通過(guò)程序化進(jìn)行績(jì)效申訴，有效降低了考核過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負面效應，在被考核者與考核者之間找到結合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對整個(gè)績(jì)效管理體系的完善起到了積極作用。
其次，通過(guò)績(jì)效反饋，被考核者可以更加清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標，認識到自己的缺點(diǎn)和不足，能夠在下一個(gè)考核周期內有針對性地對自己的績(jì)效行為進(jìn)行改進(jìn)，管理者也可以向被考核者提供改進(jìn)建議，同時(shí)通過(guò)績(jì)效優(yōu)異者的榜樣示范作用，提高、改進(jìn)被考核者的績(jì)效，從而提高企業(yè)的整體績(jì)效，實(shí)現企業(yè)績(jì)效管理的目標。
盡管績(jì)效反饋在績(jì)效管理中發(fā)揮著(zhù)如此重要的作用，然而由于種種原因，績(jì)效反饋卻成了績(jì)效管理的最薄弱、最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節，管理者和員工都傾向于回避的過(guò)程。
比如，員工對自己的績(jì)效評價(jià)預期過(guò)高，即使是非常準確地、實(shí)事求是地對員工進(jìn)行績(jì)效反饋，也會(huì )有不少員工感到績(jì)效考核結果不盡如人意，遠低于自己的預期，產(chǎn)生考核不夠公平的想法，從而讓管理者覺(jué)得績(jì)效反饋是一件尷尬、棘手的事情。他們認為沒(méi)有人愿意把績(jì)效考核的結果，尤其是差的考核結果，擺到桌面上來(lái)討論，因為這樣不僅會(huì )給自己今后的工作帶來(lái)麻煩，而且自己會(huì )變成員工埋怨的對象。
正因如此，在很多企業(yè)的績(jì)效管理體系中，績(jì)效反饋這一環(huán)節缺失了，或是有名無(wú)實(shí)。這也是績(jì)效管理頻頻失敗，未能提高績(jì)效的一個(gè)重要原因。
既然績(jì)效反饋能夠有效改進(jìn)員工在一個(gè)考核周期的績(jì)效，促進(jìn)整個(gè)組織的績(jì)效成功。那么，有效的績(jì)效反饋該如何實(shí)施呢？當今最為流行的方法是360度績(jì)效反饋方法，我們可以從以下這個(gè)例子來(lái)看這一方法是怎樣運用的。
某大型制造企業(yè)在其總經(jīng)理的號召下，通過(guò)幾年的摸索建立起一套有效的360度績(jì)效反饋體系。該體系包括一個(gè)360度績(jì)效反饋計劃項目小組，其組成人員是來(lái)自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級中的各類(lèi)人員代表，其使命是設計、執行360度績(jì)效反饋計劃并且對這一過(guò)程進(jìn)行評價(jià)，以使得這一過(guò)程能夠被公司員工所接受，同時(shí)能夠獲得有益的結果。
其次，確定360度績(jì)效反饋過(guò)程應當能夠產(chǎn)生的三個(gè)效果：（1）通過(guò)減少在評價(jià)者和被評價(jià)之間不能直接討論的問(wèn)題來(lái)改善溝通狀況；（2）提高評價(jià)者和被評價(jià)者之間的期望一致性；（3）改善被評價(jià)者的工作行為和績(jì)效。再者，在外部專(zhuān)家的幫助下，幾經(jīng)修改之后，開(kāi)發(fā)了一個(gè)有效的績(jì)效反饋評價(jià)表。
根據不同的考核類(lèi)型，該公司運用這套反饋體系對員工的績(jì)效給予及時(shí)的反饋，公司也調整了人力資源政策，對反饋后的績(jì)效改進(jìn)給予激勵。通過(guò)360度績(jì)效反饋，該企業(yè)的績(jì)效管理體系的作用得到了最大的發(fā)揮，員工個(gè)體績(jì)效及組織的整體績(jì)效不斷提升，在逐步實(shí)現發(fā)展目標時(shí)還形成了積極向上的績(jì)效文化。
績(jì)效管理淪為薪酬發(fā)放的工具
國內有這樣一家大型企業(yè)，管理者和員工都認為公司的績(jì)效管理是非常嚴格的。然而，當查閱公司的績(jì)效管理制度時(shí)，人力資源部卻只拿出薪酬分配制度，制度中非常明確地規定了每項工作的獎勵和懲罰的金額與尺度，各下屬部門(mén)也都相應地制定了更為精細的獎勵和懲罰的規定。
每個(gè)月末，各單位根據績(jì)效考核表格對相關(guān)員工的獎勵和懲罰金額進(jìn)行匯總，然后確定員工的工資數額。員工只有在拿到工資后，根據工資數額的變化判斷領(lǐng)導對自己本月工作的評價(jià)。當員工本月的工資沒(méi)有太多變化時(shí)，員工也無(wú)法判斷自己的績(jì)效究竟如何，應該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn)。
在很多企業(yè)中都會(huì )出現這樣的問(wèn)題，績(jì)效管理淪為了薪酬發(fā)放的工具?？?jì)效管理必須和薪酬管理相結合才能發(fā)揮它對員工的牽引作用，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但是績(jì)效管理作為人力資源管理系統中的關(guān)鍵環(huán)節，絕不是薪酬發(fā)放的工具?？?jì)效管理的主要目的在于引導員工改進(jìn)績(jì)效水平，增加價(jià)值創(chuàng )造，然后評價(jià)價(jià)值、分配價(jià)值，回報員工價(jià)值創(chuàng )造的成果，進(jìn)而激勵員工持續地創(chuàng )造價(jià)值，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。
企業(yè)雇用員工，付給員工薪酬，目的是為了獲得績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的提高?？?jì)效考核結果應用于薪酬，僅僅是績(jì)效評價(jià)結果應用的一個(gè)方面，并不是績(jì)效管理的全部。
如何應用薪酬激勵員工提高績(jì)效，才是企業(yè)績(jì)效管理所要考慮的內容。而上述公司，不但沒(méi)有認識到績(jì)效管理的目的，反而將績(jì)效管理和薪酬管理的位置顛倒，必然無(wú)法提高企業(yè)的整體績(jì)效。這樣還會(huì )使得員工每月只關(guān)注自己的薪酬，對自己的績(jì)效考核結果視而不見(jiàn)，更談不上去改進(jìn)個(gè)人績(jì)效，績(jì)效管理也就失去了原有的意義。
薪酬是非常有利的刺激績(jì)效的因素，企業(yè)的薪酬管理應為績(jì)效管理服務(wù)。設計良好的薪酬和獎勵政策能夠將員工的成就和預期的效果、成長(cháng)和能力開(kāi)發(fā)聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)通過(guò)績(jì)效管理了解到員工的哪些行為和要素能夠支撐企業(yè)整體績(jì)效的提高，并用薪酬來(lái)激勵他，強化員工這些行為和要素，進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)績(jì)效更大的提高。
把發(fā)放薪酬作為績(jì)效評價(jià)和反饋的一種手段，而不是績(jì)效管理的結果。管理者對每個(gè)員工作出績(jì)效計劃，輔導員工績(jì)效計劃的完成，評價(jià)員工績(jì)效實(shí)現的效果，最后給他報酬，不僅僅是給他工資，而是對他的工作期間的績(jì)效給予評價(jià)和反饋。
每個(gè)期末，公司給員工發(fā)放薪酬，不但要讓他們看到薪酬的明顯變化，而且要把績(jì)效考核結果反饋給他們，將薪酬和績(jì)效考核結果緊密地聯(lián)系起來(lái)。使員工通過(guò)關(guān)注自己薪酬的變化，進(jìn)而關(guān)注自己績(jì)效的變化，關(guān)注真實(shí)的績(jì)效評價(jià)，知道哪些績(jì)效是企業(yè)想要的，哪些績(jì)效還存在著(zhù)缺陷和不足，促使他們在下一個(gè)工作期間改進(jìn)績(jì)效，以此實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的提升。
以上我們僅對企業(yè)績(jì)效管理中普遍發(fā)生卻又易被忽視的四個(gè)方面進(jìn)行了分析。其實(shí)，企業(yè)的績(jì)效管理是一個(gè)系統的過(guò)程，其中任何環(huán)節的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業(yè)整體績(jì)效的提高。管理者唯有以提高績(jì)效為目的，從企業(yè)的整體績(jì)效出發(fā)，正確地處理好企業(yè)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效三者之間的關(guān)系，并在績(jì)效管理的過(guò)程中著(zhù)手細節、適時(shí)改進(jìn)，才能不斷提高企業(yè)績(jì)效，使企業(yè)步入高績(jì)效發(fā)展之路。
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