吸引人才與留住人才之間的關(guān)系看似簡(jiǎn)單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽(tīng)任人才大量流失。持續不斷地大量招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至出現企業(yè)效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價(jià)。然而，許多公司和企業(yè)仍然認識不到員工本身所具備的就是一種無(wú)形資產(chǎn)。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說(shuō)：“如果雇員桌子上一臺價(jià)值2000美元的臺式計算機不見(jiàn)了，公司一定會(huì )對此事展開(kāi)調查。但是如果一位掌握著(zhù)各種客戶(hù)關(guān)系、年薪10萬(wàn)美元的經(jīng)理被競爭對手挖走，就不會(huì )進(jìn)行調查，員工們也不會(huì )被叫去問(wèn)話(huà)。”
那么這種情況要嚴重到什么程度，公司才會(huì )幡然醒悟呢？我們知道，員工離職是人才市場(chǎng)化的重要標志，我們不可能設定太多的條條框框去限制他的流動(dòng)。“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，保持適度的員工流動(dòng)率能夠不斷為企業(yè)帶來(lái)新的活力，淘汰不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，推動(dòng)企業(yè)早日實(shí)現組織愿景。但是，如果員工流動(dòng)超過(guò)適當的比率，企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩定的員工隊伍的支撐，尤其是沒(méi)有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會(huì )因缺乏人才而面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險。因此，企業(yè)應充分認識到人才流失對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的巨大風(fēng)險，而不再僅僅是作為個(gè)案進(jìn)行管理，必須上升到組織戰略的高度，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失。尤其作為企業(yè)直接的用人部門(mén)及各層管理人員，更應把員工離職管理作為工作職責中重要的一項，貫徹到日常工作中去。
能聚人者以一當十，能留人者以一當百。是千方百計到處去招人、挖人，而招來(lái)的人最終也難以留住，還是把眼光放長(cháng)遠些，多做些實(shí)實(shí)在在的工作，把自己現有的人才培養好、籠絡(luò )好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點(diǎn)。
然而，很多時(shí)候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時(shí)，我們的管理人員過(guò)多的看重了員工在提出離職請求時(shí)使用的一些聽(tīng)起來(lái)很有理由的“經(jīng)典原因”，那些歸結起來(lái)無(wú)外乎是個(gè)人原因、薪金原因和職業(yè)發(fā)展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會(huì )對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會(huì )去深入探究或尋找避免方案；或者即使采取改進(jìn)措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結果往往不能對癥下藥，經(jīng)常開(kāi)錯藥，治錯病或治標不治本，企業(yè)員工照樣以“合理”的表面理由向企業(yè)提出辭呈，員工流動(dòng)情形也就會(huì )變得日益嚴重。甚至最終企業(yè)的管理人員也會(huì )無(wú)可奈何的認為是企業(yè)給自己的權限太小，無(wú)法滿(mǎn)足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實(shí)上真的是如此嗎？
當然，在決定企業(yè)對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權威機構對員工離職和影響員工留在企業(yè)的原因調查中顯示，員工離職的原因大致有三個(gè)：一是招聘流程出了問(wèn)題，員工對公司的期望值過(guò)高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿(mǎn)，雙方合作不愉快。三、員工的能力無(wú)法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業(yè)的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關(guān)系；2)提高自身能力的機會(huì )；3)共享財務(wù)成果。更有調研公司總結指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結論多少都會(huì )讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開(kāi)始，也重“心”開(kāi)始。
在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個(gè)人的需求層次的變更。在現在這個(gè)經(jīng)濟快速發(fā)展時(shí)期及現代素質(zhì)也不斷提高的年輕員工來(lái)說(shuō)，來(lái)自于企業(yè)內部的人際關(guān)系和群體的歸屬感往往比來(lái)自物質(zhì)的需求更為強烈。通過(guò)與大量的離職人員溝通交流以及職場(chǎng)中人心態(tài)的觀(guān)察與研究，我們不難發(fā)現，要留住人心必須通過(guò)努力使其對單位和工作產(chǎn)生認同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內在的持久的凝聚力。
一、認同感。單就職業(yè)滿(mǎn)意度而言，價(jià)值觀(guān)是指人們追求的回報，如金錢(qián)、地位、榮譽(yù)、舒適的生活方式等。價(jià)值觀(guān)能夠給人們帶來(lái)工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業(yè)壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會(huì )選擇一條阻力最小、最易得到回報的職業(yè)道路，哪怕是對該項工作并無(wú)興趣。當他們已邁進(jìn)企業(yè)大門(mén)，甚至經(jīng)過(guò)短暫成功之后，他們都會(huì )逐漸回過(guò)神來(lái)，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個(gè)單位工作并長(cháng)期留在那里，要看這個(gè)單位有無(wú)發(fā)展前途和有無(wú)適合自己發(fā)展的空間。因此企業(yè)應采取多種途徑宣傳企業(yè)形象、企業(yè)精神，灌輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，價(jià)值觀(guān)念，介紹企業(yè)優(yōu)良傳統、人才環(huán)境等，使之對企業(yè)文化產(chǎn)生認同，從而形成統一的意志和行為規范。同時(shí)更多的展示企業(yè)的發(fā)展方向，使員工全面了解和參與到企業(yè)的全程經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中，從而對企業(yè)的發(fā)展目標產(chǎn)生認同，樹(shù)立主人翁意識和為單位建功立業(yè)的使命感。
二、成就感。在現在很多企業(yè)都認識到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長(cháng)來(lái)留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現象，也就是員工的能力成長(cháng)與提升雖然能促進(jìn)員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發(fā)展機會(huì )，但其發(fā)揮作用的時(shí)間往往十分短暫。正如在實(shí)際工作中常常能夠聽(tīng)到、看到的一種現象，人們往往不是干一行愛(ài)一行，而是干一行煩一行，一個(gè)擅長(cháng)某項工作的人并不一定喜歡這項工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時(shí)，卻沒(méi)有相應的獲得更高的工作挑戰與提升的機會(huì )，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。
因此，在我們注重員工培育與成長(cháng)時(shí)，更應重視其自我價(jià)值的實(shí)現。企業(yè)管理人員必須有意識的為他們創(chuàng )造成功的機會(huì )，提供成才的條件，不斷滿(mǎn)足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應對員工現狀進(jìn)行認真排查摸底，根據每個(gè)人的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、愛(ài)好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺，從而愛(ài)崗敬業(yè)；要針對員工的欲望、能力、特長(cháng)、潛能等幫助其擬定一個(gè)能體現企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規則，使其看到自己的發(fā)展前景，增強努力進(jìn)取的內在動(dòng)力；要根據有多大本領(lǐng)就提供多大舞臺空間的原則，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的作用。當個(gè)人的能力水平超過(guò)其崗位需求時(shí)，一定要及時(shí)授權重用，將他們推上管理和科研生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權，使其看到自己在逐步走向成功；要樹(shù)立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實(shí)做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個(gè)人都有挑大梁唱主角的機會(huì )；要增加智力投資，給人才不斷學(xué)習提高和創(chuàng )造的機會(huì )。
三、新奇感。人不但有求勝心理，同時(shí)還有求新心理。一個(gè)人如果長(cháng)期固守在一個(gè)崗位或長(cháng)期從事某種單調無(wú)味的工作，就會(huì )因缺乏壓力和吸引力產(chǎn)生懈怠心理，喪失工作的進(jìn)取心和創(chuàng )新激情。為了延長(cháng)人才與企業(yè)間的“蜜月期”，企業(yè)必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰性、工作計劃的超前性、工作內容的樂(lè )趣性，刺激其心理需求使之樂(lè )其崗、展其能。企業(yè)可以實(shí)施人才內部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產(chǎn)第一線(xiàn)崗位，都向員工敞開(kāi)，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個(gè)人都能獲得尋找更優(yōu)職位的機會(huì )；企業(yè)還可以鼓勵員工開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，使其獲得更大創(chuàng )業(yè)空間。要不斷給他們壓擔子、交任務(wù)、下指標、提要求，對其工作形成必要壓力，同時(shí)對工作成績(jì)突出和有創(chuàng )新成果者授予榮譽(yù)，進(jìn)行重獎；并定期召開(kāi)工作經(jīng)驗交流會(huì )等，共同分析國內外科技發(fā)展形勢，探討企業(yè)發(fā)展戰略，使其樹(shù)立大局意識、主角意識和創(chuàng )新意識，減少別覓新奇的念頭。
四、知遇感。企業(yè)要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學(xué)會(huì )與員工多聯(lián)絡(luò )溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們取得成績(jì)的時(shí)候總希望得到別人的認可；在困難的時(shí)候總希望得到別人的幫助支持；在失利的時(shí)候總希望得到別人的寬容呵護。企業(yè)領(lǐng)導對員工的一句表?yè)P，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過(guò)萬(wàn)金，讓人才有遇到“知音”之感。企業(yè)管理必須堅持以人為本，不能將人才視為創(chuàng )造財富的工具，而應當作技術(shù)創(chuàng )新的靈魂，共同發(fā)展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時(shí)間，深入到員工生活中去和他們談知心話(huà)，交知心朋友，架設心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯(lián)誼活動(dòng)等，增加接觸了解的機會(huì )，營(yíng)造和諧融洽氛圍。企業(yè)員工生病住院要及時(shí)看望，生日、結婚等要表示祝賀，家有難事要關(guān)心慰問(wèn)，感情投資要從每一件小事做起。員工對企業(yè)有了感情，他們就會(huì )視企業(yè)領(lǐng)導為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會(huì )風(fēng)雨同舟、知恩圖報。
五、歸宿感。日本很多企業(yè)大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學(xué)。他們千方百計為企業(yè)員工營(yíng)造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結合實(shí)際認真學(xué)習借鑒外國企業(yè)的成功經(jīng)驗。要建立社會(huì )保障制度，為人才解除后顧主憂(yōu)。要為人才建立最低生活保障制度，失業(yè)、養老、醫療等保險制度，住房補貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難，對新進(jìn)單位的人才要幫助解決住房問(wèn)題，為年輕人才當好“紅娘”，幫助建立起溫馨的小家庭，有子女的要幫助解決入學(xué)問(wèn)題，配偶沒(méi)有工作的要幫助解決就業(yè)問(wèn)題。這些實(shí)際問(wèn)題解決了他們就會(huì )產(chǎn)生安定感、滿(mǎn)足感，一心一意撲在事業(yè)上。要營(yíng)造優(yōu)美的生活環(huán)境，提供周到的企業(yè)內部的社區服務(wù)，開(kāi)展有益的文化娛樂(lè )、保健體育活動(dòng)，豐富業(yè)余生活?？傊髽I(yè)為人才服務(wù)的工作做得越多越細，人才與企業(yè)的心就會(huì )貼得越來(lái)越緊。
當忠誠與干勁逐漸被消磨掉，當熱情與興趣逐漸泯滅，當那些優(yōu)秀的員工長(cháng)期從事擅長(cháng)但并不真正感興趣的工作時(shí)，留住人才的背后迫切要求我們的管理者留心觀(guān)察與發(fā)現，并最終留住他們的“心”。通過(guò)對員工深層志趣的終極關(guān)懷，通過(guò)持續的工作規劃、職涯規劃的賦諸實(shí)施，我們最終會(huì )發(fā)現：其實(shí)留住那些人才并不是很難，而且這種努力還會(huì )帶來(lái)企業(yè)團隊整體素質(zhì)與工作績(jì)效的不斷提升，并最終帶來(lái)企業(yè)人力資源管理各個(gè)方面的全新面貌。
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