來(lái)源|西姆股權觀(guān)察
作者|西陵老師
1989年的春節，白茆鎮上海天工服裝分廠(chǎng)的員工都特別高興，因為今年廠(chǎng)里發(fā)的年貨除了雞鴨魚(yú)肉這種大通貨，還有一件非常稀罕的物件——自行車(chē)。
全廠(chǎng)80名員工，每人一輛嶄新的金獅牌自行車(chē)。
那個(gè)春節，上海天工服裝分廠(chǎng)的員工出門(mén)，都覺(jué)得腰板格外硬朗。姑娘們都開(kāi)始暗暗打聽(tīng)，廠(chǎng)里還招不招工人了。
1989年，上海城里已經(jīng)開(kāi)始流行電冰箱、電視機這種洋氣十足的玩意，但在距離上海100多公里的白茆鎮上，自行車(chē)依然還是稀罕的存在。小兩口結婚，上海產(chǎn)的自行車(chē)、縫紉機、手表是不可缺少的三大件。
這一整個(gè)冬天，白茆鎮上都在議論上海天工服裝分廠(chǎng)的霸氣行徑。
以及上海天工服裝分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，高德康。
八十年代，正是上海貨風(fēng)靡全國的時(shí)候，上海天工服裝廠(chǎng)生產(chǎn)的一款滑雪衫，款式新穎，供不應求。高德康拿到了這款滑雪衫的品牌使用權，帶領(lǐng)分廠(chǎng)的工人們生產(chǎn)出了質(zhì)量更高的產(chǎn)品，一時(shí)間火爆全國，就連上海人也要憑票排隊走后門(mén)才能買(mǎi)到一件。這一年，高德康賺到了人生當中第一個(gè)100萬(wàn)。賺到錢(qián)之后，高德康想到的第一件事，就是要讓大伙兒一起共享這份勝利的榮耀，于是，他想都沒(méi)想，就買(mǎi)下了80輛自行車(chē)。
1990年，在大家氣勢如虹的干勁下，上海天工服裝分廠(chǎng)的利潤達到了700萬(wàn)元。1991年，1100萬(wàn)元！
1992年，鄧小平南巡講話(huà)，更給了高德康發(fā)展的決心，他帶領(lǐng)全廠(chǎng)職工，自主設計并注冊了自己的品牌：波司登。
一
以人為本
當年給員工每人發(fā)一輛自行車(chē)的行為，已經(jīng)表明了高德康是一個(gè)什么樣的領(lǐng)導。
他從來(lái)不吝于分享，也懂得適時(shí)的放權。他不止一次說(shuō)過(guò)：“要想讓人才源源而來(lái)，首先要不拘一格，才能海納百川；再就是以誠相待，以心換心，才能讓人才留住?！?/p>
早在1995年的時(shí)候，高德康就曾經(jīng)在公司內部實(shí)行過(guò)一道“版稅制”的政策：凡設計師設計的款式在市場(chǎng)上每銷(xiāo)售一件，設計師就可以獲得5毛錢(qián)的獎金。如果賣(mài)了100萬(wàn)件，那設計師就可以獲得50萬(wàn)元的獎金。即使放在今天，這依然是一個(gè)有著(zhù)巨大誘惑力的政策。
高德康從來(lái)不認為，波司登集團是他一人之力創(chuàng )辦的。他一直說(shuō)，企業(yè)的背后是人才，有了人才，才有了在市場(chǎng)競爭中取勝的把握。
集團的執行董事兼副總裁黃巧蓮女士，1997年就加入了波司登，負責產(chǎn)品設計研發(fā)，至今已22年。
另一位執行董事兼高級副總裁芮勁松先生，則是2004年加入集團，也已經(jīng)15年。
公司的首席財務(wù)官兼副總裁朱高峰先生，2005年加入。公司副總裁劉衛先生，2004年加入。
波司登的“人才工程”不是說(shuō)說(shuō)而已，“以人為本”的宗旨更不想很多企業(yè)一樣，僅僅是個(gè)擺在桌面上的口號。高德康是真正的做到了“以人為本”。
2014年，“波司登商學(xué)院”正式成立，旨在為波司登培養高層次經(jīng)營(yíng)管理人才，提升波司登中層管理者的潛能，為波司登企業(yè)發(fā)展提供人才支持。
2016年，高德康率領(lǐng)高管團隊，專(zhuān)程外出學(xué)習股權激勵的相關(guān)內容，希望用合適的方式將股權分配給員工。高德康不是那種吝嗇的民企領(lǐng)導，要把股份100%抓在自己手里。賺到第一個(gè)100萬(wàn)的時(shí)候，他樂(lè )于與員工共享自行車(chē)；到今天，他動(dòng)了更大的念頭，他希望與員工能共享股權，讓員工可以真正的把波司登當作自己的家。
二
第一次股權激勵
經(jīng)過(guò)多方學(xué)習和深入的研究，最終，高德康選擇了西姆股權激勵研究院的徐懷玉院長(cháng)為波司登量身定做股權激勵方案。
在經(jīng)過(guò)深入的交流之后，西姆徐院長(cháng)為波司登規劃了兩步走的方案，第一，是符合公司戰略的集團頂層設計，第二，是在區分項目板塊性質(zhì)的基礎上分層、分布實(shí)施。
2016年，波司登對集團各品牌和業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理和定位，并調整運營(yíng)管理架構，明晰各項目團隊責、權、利，推動(dòng)公司長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。
而對于不同層級的員工，則選擇了不同的方式去激勵他們。對于集團層面的員工，需要他們對集團負責，對老板負責，所以選擇在上市公司層面持股，鼓勵他們和波司登共同發(fā)展。項目公司的高管，則在項目公司持股，對項目本身負責，項目做得好，他們的收益就高。而對于再下層零售公司的人來(lái)說(shuō)，更重要的是給予變現最快的業(yè)績(jì)提成、獎金、分紅。
2016年8月，根據西姆研究院的方案，公司董事會(huì )決議，向包括公司董事、高級管理人員、對公司整體業(yè)績(jì)和持續發(fā)展有重要貢獻和影響力的管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干在內的66名激勵對象授予限制性股票。
此次股權激勵方案中，波司登共授予1.809億份購股權，每股價(jià)格僅為0.33港元。在大家的共同努力下，公司營(yíng)業(yè)收入實(shí)現了連年高速增長(cháng)，獲得十年來(lái)最好戰績(jì)。
所有的努力也都在資本市場(chǎng)獲得兌現。2019年4月18日，波司登最高價(jià)2.36港元，漲幅高達7.15倍。不少高管身價(jià)已經(jīng)過(guò)千萬(wàn)。西姆徐懷玉院長(cháng)戲稱(chēng)：這叫老板請客，市場(chǎng)買(mǎi)單。
三
分享不是一次性的
2018年，波司登提出了“聚焦主航道，收縮多元化”的戰略規劃，將目標重新集中到羽絨服業(yè)務(wù)上，聚集資源全面重塑波司登品牌。同時(shí)，基于上次股權激勵后的良好效應，西姆股權激勵研究院根據波司登的新戰略，設計了第二期和第三期股權激勵方案。
在第二期股權激勵方案中，波司登向55名高管和核心骨干授予8060萬(wàn)股獎勵股份，每股價(jià)格0.34港元。這一次的股權激勵，更多的是對前兩年中做出優(yōu)秀業(yè)績(jì)的員工的進(jìn)一步表彰。
第三期股權激勵方案中，則根據2018年波司登的新戰略，激勵對象向集團和波司登品牌傾斜，共向公司骨干員工授予購股權2.6億股，每股價(jià)格1.07港元。其中僅副總裁芮勁松先生一人就獨得8000萬(wàn)股。這么大金額的購股權，充分顯示了高德康先生對副總裁芮勁松先生的看重與信任，也充分顯示了芮勁松先生對波司登未來(lái)的看好與支持。
另外，有了前兩次股權激勵的振奮效果，公司骨干員工對于第三次股權激勵的態(tài)度都非常積極。同時(shí)，各大券商對于波司登此次戰略和股權激勵的變化，也都一致看好，從2018年6月開(kāi)始，紛紛給出了“買(mǎi)入”評級。
自進(jìn)入2019年后，市場(chǎng)中介者對波司登的關(guān)注程度也逐日走高。在2019年3月國金證券給出的報告中就明確提出：“公司重視員工激勵，為激勵及留住優(yōu)秀人才，實(shí)現高管與股東之間利益的綁定，16年以來(lái)推行三期股權激勵計劃：第一期和第二期主要考核公司財務(wù)業(yè)績(jì)及選定人員的工作表現，第三期考核條件包括截至19、20及21年3月31日三年波司登品牌業(yè)務(wù)的財務(wù)表現及承授人工作表現。第一期在18年8月已歸屬70%，公司已達成18年3月31日之前年度的業(yè)績(jì)考核。第三期歸屬期覆蓋未來(lái)10年，彰顯公司對于未來(lái)持續、健康發(fā)展的信心?！?/p>
四
大鵬展翅
1978年，黨的十一屆三中全會(huì )，果斷作出了黨和國家工作中心轉移到經(jīng)濟建設上來(lái)的戰略抉擇。40年來(lái)，中國改革開(kāi)放一路向前，既改變了中國，也改寫(xiě)了中國與世界的關(guān)系。
我們曾經(jīng)是工業(yè)弱國，以勞動(dòng)密集型的制造業(yè)起家，催生了珠三角、長(cháng)三角規?；?、集群化的代工模式。但40年過(guò)去，我們正在由低端加工向高端制造轉型，從傳統產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉型。
2003年10月，我們第一艘載人飛船神舟五號發(fā)射成功。2007年12月，我們首列國產(chǎn)化時(shí)速300公里的“和諧號”動(dòng)車(chē)組列車(chē)竣工下線(xiàn)。2012年6月，我們的“蛟龍號”載人潛水器在西太平洋的馬里亞納海溝試驗海區創(chuàng )造了中國載人深潛最新記錄，最大下潛深度達7020米。2012年9月，我們第一艘航空母艦“遼寧艦”在遼寧大連正式交接入列。2017年6月，具有完全自主知識產(chǎn)權、達到世界先進(jìn)水平的中國標準動(dòng)車(chē)組“復興號”在京滬高鐵兩端的北京南站和上海虹橋站雙向首發(fā)。
波司登也一樣。
1998年，波司登專(zhuān)門(mén)組建了研發(fā)團隊，用中國自己生產(chǎn)的GORE-TEX面料為登山隊特制了登山羽絨服，成功挑戰了零下43度的極限高寒，具有更強的防風(fēng)、透氣和保暖性。5月24日，中國波司登登山隊成功登頂珠穆朗瑪峰，一塊“波司登雄踞中國第一、挑戰世界名牌”的金屬牌被永久安放在8848米的“世界屋脊”巔峰。同年7月，波司登羽絨服又隨中國北極科學(xué)考察隊遠征北極，見(jiàn)證極地科學(xué)考察歷程。1999年，波司登羽絨服伴隨雪龍號科考船深入南極，再次挑戰極地高寒，同時(shí)，也成為中國服裝界唯一登上世界“三極”的品牌。
2018年，波司登更是推出了經(jīng)過(guò)極端測試的新款羽絨服。在零下196℃的液氮噴射環(huán)境里，在降水量達40mm/h暴雨的沖刷下，在10米/秒的八級大風(fēng)中，波司登羽絨服都展現了非常優(yōu)秀的特質(zhì)，衣服內的體表溫度都沒(méi)有任何流失。
最有意思的莫過(guò)于旗艦店中的極寒體驗倉，為了讓消費者直接體驗波司登的保暖效果，店內特意參照愛(ài)斯基摩冰屋設置了一個(gè)最低溫可達零下15度的極寒倉，消費者可以隨時(shí)體驗穿上羽絨服后的抗寒效果。
40年，我們見(jiàn)證過(guò)很多羽絨服品牌的興衰，比如鴨鴨、雅鹿、紅豆；我們也見(jiàn)證過(guò)很多想要擠入羽絨服市場(chǎng)的品牌，比如南極人、北極絨。但波司登有著(zhù)更敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)、更快的反應速度、更執著(zhù)的決心和更強大的力量。
我們親眼看著(zhù)這個(gè)陪伴我們多年的老品牌，正在不斷地邁出新的步伐，聯(lián)手迪士尼、漫威等大牌IP，與國際知名設計師推出聯(lián)名系列；從產(chǎn)品時(shí)尚化到品牌升級，從渠道升級到形象提升，波司登正在一步步為實(shí)現“波司登溫暖全世界”的使命而不懈努力。
有把握時(shí)代脈搏的決心，有與員工共享未來(lái)的信心，有堅守羽絨服民族品牌的恒心。
波司登，未來(lái)無(wú)限。
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