“生命周期”理論與酒店
世界上任何生物都有生命的周期現象，這是眾所周知的常識。
人有生命周期，從少到老，從生到死，無(wú)論體力、精力、思維都會(huì )呈現一個(gè)數學(xué)坐標系上的拋物型曲線(xiàn)，即從低到高，再由高到低的發(fā)展過(guò)程。這其間經(jīng)歷了嬰兒、兒童、少年、青年、中壯年到老年的各個(gè)階段，而每個(gè)階段都有其不同的心理、生理特征與思維模式。
在社會(huì )經(jīng)濟生活中，產(chǎn)品有生命周期。一個(gè)產(chǎn)品從設計、試制、生產(chǎn)到投放市場(chǎng)銷(xiāo)售，再到新（下）一代產(chǎn)品的面世并被替代，就構成了它的生命周期。技術(shù)有生命周期，從一項技術(shù)的發(fā)明、推出、應用到新技術(shù)的出現，并被更新?lián)Q代，也構成了其生命周期。它們都有相似的特點(diǎn)，即具有：開(kāi)發(fā)、投放（應用）、增長(cháng)、成熟、衰退、被替代的周期性。
企業(yè)有生命周期。在企業(yè)發(fā)展的歷程上，不僅必定要經(jīng)歷創(chuàng )業(yè)籌辦期、開(kāi)拓期、成長(cháng)期、青春期、壯年期、穩定期、衰退期、死亡期等周期性的變化過(guò)程。而且，在其各個(gè)周期中，每一個(gè)周期又都有它的特征與特殊性（也稱(chēng)周期特征）。
企業(yè)領(lǐng)導人（或管理者）也有生命周期。而且，企業(yè)領(lǐng)導人（或管理者）這一職業(yè)具有其自身的職業(yè)“生命周期”特點(diǎn)。早在30年前，美國的兩位管理學(xué)學(xué)者——愛(ài)特申、愛(ài)特曼在研究企業(yè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導能力時(shí)，就發(fā)現了其領(lǐng)導經(jīng)驗的長(cháng)短與企業(yè)業(yè)績(jì)高低之間的相互關(guān)系。同時(shí)，他們把它描述為一條開(kāi)口向下的拋物型曲線(xiàn)，即企業(yè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導經(jīng)驗在前期與企業(yè)業(yè)績(jì)成正比，而當超過(guò)一定時(shí)限后，就會(huì )成為一種消極因素、一種包袱，經(jīng)驗越長(cháng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)就越低。在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期里，需要企業(yè)領(lǐng)導人（或管理者）的才能與要求也不盡相同。當不同時(shí)期要求不同的企業(yè)領(lǐng)導人（或管理者）才能時(shí)，企業(yè)的制度安排便就面臨著(zhù)改革與調整的危機了。
美國哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克和?？送鞋攧t提出了“總裁生命周期五階段模型理論”，同樣對我們認識企業(yè)領(lǐng)導人（或管理者）的生命周期有著(zhù)積極的意義。他們對總裁任職期間領(lǐng)導能力的變化規律及其原因提出了“五階段假設說(shuō)”。他們認為：企業(yè)領(lǐng)導人在同一企業(yè)中不同時(shí)期任職期間的領(lǐng)導能力是隨著(zhù)任職的長(cháng)短在發(fā)生著(zhù)變化的，而且經(jīng)過(guò)了受命上任、探索改革、形成風(fēng)格、全面僵化、僵化阻礙的五個(gè)階段，其總裁的績(jì)效呈現出始于上升、繼而持平、終于下降的拋物線(xiàn)形式。因此，隨著(zhù)企業(yè)領(lǐng)導人在同一企業(yè)中任職期的增長(cháng)，其認知模式逐漸定型、剛性化將成為必然。而且，任職時(shí)間越長(cháng)的企業(yè)領(lǐng)導人，越會(huì )強化自己的認知，這種認知模式與環(huán)境要求錯位的可能性就會(huì )越來(lái)越大。
按照“總裁生命周期的五階段模型理論”，企業(yè)領(lǐng)導人對自己的認知模式有效性的依賴(lài)程度是有一定規律的：A：上任初期是按照自己的認知模式進(jìn)行的；B：有一段時(shí)間的探索階段，以使自己的模式適應企業(yè)的新情況；C：在初步實(shí)踐和反思調整基礎上形成自己的管理風(fēng)格；D：是將這種風(fēng)格定型、剛性化，成為各自突出的行為特征；E：最后，不適應形勢和市場(chǎng)變化的需要，逐漸僵化而成為企業(yè)發(fā)展的“障礙”。對此，他們得出結論：對企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，保持企業(yè)較高績(jì)效的最好辦法是企業(yè)領(lǐng)導人此時(shí)從企業(yè)中退出，作出極為殘酷的“犧牲”。
酒店作為服務(wù)性企業(yè)，也不例外。不僅硬件有著(zhù)“生命周期”，一段時(shí)間就需要更新改造。而且，我們的“軟件”，A、服務(wù)，其模式與原則如何適應社會(huì )不斷增長(cháng)的消費需求，有“生命周期”；B、“技術(shù)”，比如菜肴，如何推陳出新，以適應賓客不斷變化的消費需求，有“生命周期”；C、管理模式和人，其經(jīng)驗、知識如何“與時(shí)俱進(jìn)”，也有“生命周期”。
回顧改革開(kāi)放30多年來(lái)我國酒店業(yè)發(fā)展走過(guò)的歷程，我們重視了引進(jìn)國外酒店業(yè)先進(jìn)的管理制度和管理經(jīng)驗，重視了酒店的規模、檔次和豪華程度，卻忽視了酒店“生命周期”現象的存在和酒店管理者同樣具有其“生命周期”的特點(diǎn)，特別是忽視了對管理者本身的深入研究。因此，“生命周期”的理論應當引起了我們深深的思考……
下面，謹就生命周期理論與酒店管理、酒店人談?wù)勔患褐?jiàn)。
一、酒店發(fā)展的各個(gè)時(shí)期有著(zhù)不同的特征和對領(lǐng)導人不同的要求
酒店發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，即籌建創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、青春期、穩定期、衰退期、遇到各種危機后的危險期、死亡期，這些不同的時(shí)期在酒店經(jīng)營(yíng)管理上都具有其不同的特征和對領(lǐng)導人不同的要求。下面謹以幾個(gè)較為典型的時(shí)期來(lái)說(shuō)明：
籌建、創(chuàng )業(yè)期：這時(shí)期的工作，應該說(shuō)是決定了一個(gè)酒店今后于市場(chǎng)中的地位和打基礎的工作。從投資決策、市場(chǎng)調研、策劃定位、征地招標、建筑設計審核、施工組織與驗收、設備選用安裝與調試、酒店開(kāi)業(yè)的籌備計劃、組織機構的設立、人員的選擇與招聘、管理文件的擬訂，直至酒店開(kāi)業(yè)等等。工作涉及面廣、程序復雜、任務(wù)繁重。此時(shí)的領(lǐng)導人需要有廣博的酒店專(zhuān)業(yè)知識、豐富的管理經(jīng)驗、較強的指揮與統籌能力。要似一名統帥，能統領(lǐng)全局，指揮有序；似一位策劃專(zhuān)家，籌劃著(zhù)酒店今天與未來(lái)的藍圖；更似一個(gè)總工程師，時(shí)刻監控、指導著(zhù)酒店這一即將“上市產(chǎn)品”的“制造”。
筆者在過(guò)去發(fā)表的一篇文章中曾提出過(guò)：“酒店是老總的‘作品’”的觀(guān)點(diǎn)，在這個(gè)時(shí)期最能說(shuō)明問(wèn)題。如果酒店總經(jīng)理的文化素質(zhì)偏低、知識面欠窄、工作歷練不足、管理經(jīng)驗不夠、酒店的策劃定位不準、工程知識缺乏、設備選用不合理、對酒店建筑功能的結構布局認識不清、裝修設計缺乏主題與文化氣息、人員招聘選擇不當、組織結構設置欠合理等等的任何一項缺失，都將會(huì )給酒店日后的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)“災難性”的、致命的、甚至是負面的影響。
成長(cháng)、穩定期：酒店已步入較正常的發(fā)展軌道，員工士氣旺盛，營(yíng)業(yè)穩定增長(cháng)，市場(chǎng)反映良好，品牌初步形成，競爭優(yōu)勢基本確立，甚至可能已形成一定的企業(yè)文化。此時(shí)的領(lǐng)導人要似一個(gè)“外交家”，他能并善于充分“利用”、整合社會(huì )的各種資源與關(guān)系，為酒店的經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造良好的外部環(huán)境；也似一名“戰略家”，能根據酒店內外的環(huán)境與實(shí)際情況，為酒店制定出中、長(cháng)期的發(fā)展戰略；也似一名經(jīng)營(yíng)能手，能不斷地求新出新，在激烈的市場(chǎng)競爭中保持不??；也似一位“領(lǐng)袖”，善于領(lǐng)導和授權，善于引導和激勵員工，善于改革創(chuàng )新，最大限度地發(fā)揮酒店組織內部的各種資源優(yōu)勢，永保組織機體的活力，建立起一支優(yōu)秀的管理團隊。
衰退、危險期：此時(shí)的酒店可能出現如下的特征：硬件老化、服務(wù)質(zhì)量下降、營(yíng)業(yè)萎縮、利潤減少、帳面虧損、人心泛散、人員流失、競爭力缺乏、負債嚴重等等。這可能意味著(zhù)現任的領(lǐng)導人已“技窮才盡”，思維與認知模式出現了剛性化，不適應酒店及市場(chǎng)發(fā)展、變化的要求，對酒店的經(jīng)營(yíng)已無(wú)“回天之力”。而新的領(lǐng)導人對市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和酒店的實(shí)際狀況要有清醒的認識，對酒店管理、財務(wù)、工程設備等知識應有相當的掌握。要似一名醫生，需要有“治病救人”的本領(lǐng)，能針對酒店之“病狀”進(jìn)行號脈、診斷，能深刻地剖析酒店存在的問(wèn)題和缺陷，提出整改的方案和措施，開(kāi)具出診治之“藥方”，對癥下藥，甚至要進(jìn)行“手術(shù)”。故而，需要有“力挽狂瀾”的氣魄，才能解救酒店于“危難”之中。如果說(shuō)，守業(yè)型的酒店管理人才，是“經(jīng)營(yíng)能手”或“管理專(zhuān)家”的話(huà)，但他不一定就是酒店危險期的“治病良醫”。所以，未必就能勝任的了這一時(shí)期的工作。
二、酒店總經(jīng)理的才能是有類(lèi)型區別的
這要從四個(gè)方面來(lái)闡述：
1、人的能力是有類(lèi)型區別的
根據管理心理學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，人不僅有性格和心理特征上的差異，而且決定了能力上的區別。也就是說(shuō)，人除了性格、心理差異之外，總有他所擅長(cháng)的方面，即特長(cháng)、專(zhuān)長(cháng)或愛(ài)好，而沒(méi)有所謂的全才。人的性格類(lèi)型與心理特征是通過(guò)人的特長(cháng)和能力體現出來(lái)的，人的性格類(lèi)型、特長(cháng)或者說(shuō)擅長(cháng)決定了人的能力的類(lèi)型和區別。
國外的有關(guān)學(xué)者按人的才能、性格特征與心理狀況，把人分為了八種：即實(shí)干家、推進(jìn)者、外交家、智多星、監督者、完美主義者、協(xié)調者和凝聚者。而按中國傳統與通俗的說(shuō)法則可把人分為七種：即帥才、輔弼之才、相才、將才、兵才、奴才、狗才等類(lèi)型的。也就是說(shuō)：高屋建瓴、統領(lǐng)全局、識人用人、引導人、激勵人者，乃是“帥才”；輔佐領(lǐng)導，領(lǐng)會(huì )意圖，忠實(shí)執行，平衡協(xié)調者，謂之“輔弼之才”；運籌帷幄、出謀獻策者，稱(chēng)之為“相才”；率領(lǐng)部下“英勇善戰、沖鋒陷陣”，“攻城掠地”者，這是“將才”；而積極肯干、服從組織、任勞任怨、循規蹈矩，很好完成本職工作、只能管好自己，可以當“勞動(dòng)模范”，可就管不好別人者，叫作“兵才”；聽(tīng)話(huà)、肯干，沒(méi)什么頭腦，你指向哪、說(shuō)怎么辦，他就向哪、就怎么辦者，那是“奴才”；盲從（也是聽(tīng)話(huà)）、蠻干、仗勢欺人、目無(wú)他人，得志便猖狂者，那叫“狗才”。所以，不管是哪一種人，都有各自的使用價(jià)值，對他們的使用均必須將其放在恰當的位置上，才能最大地發(fā)揮其應有的作用。
而在我們的酒店企業(yè)中，“濫用”人才，把“帥才”當作“將才”用、把“輔弼之才”、“將才”或“相才”當作“帥才”用、把“兵才”當作“將才”用、有的甚至把“奴才”或“狗才”當作“將才”用的現象，比比皆是。這不僅是用才、識才決策上的一種失誤，也是對人才的浪費，更是對企業(yè)的一種無(wú)形的傷害。
漢高祖劉邦在用人上的獨到之處非常值得我們借鑒。他在總結自己為什么能打敗楚霸王項羽而得天下時(shí)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給糧餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。”韓信也曾對劉邦說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“主公將將，我將軍，多多益善也”。善于識別人才的類(lèi)型，駕馭并予以恰當地使用，乃是“帥才”劉邦給予我們的啟示。
所以，酒店管理者只有做到量才錄用、人盡其才、才盡其用，才能使人才發(fā)揮最大的效能。
西方酒店業(yè)非常重視人的性格特征對工作的影響。如里茲·卡爾頓酒店集團就是采用“性格特征聘用法”進(jìn)行人員選用的。他們在對酒店空缺職位進(jìn)行細分的基礎上，進(jìn)行員工選擇時(shí)，按照各個(gè)職位的不同特點(diǎn)來(lái)選拔符合其性格要求的員工。而日本的許多企業(yè)則反過(guò)來(lái)做，在招聘人員時(shí)先要了解你個(gè)人的情況，甚至了解你在家庭中的表現以及與家人的關(guān)系，父母、配偶的狀況，了解你的生活經(jīng)歷和交往圈，并記錄在案，作為企業(yè)錄用你以后使用、提升的參考。
2、總經(jīng)理的管理才能也是有類(lèi)型區分的
酒店老總有著(zhù)各自不同的性格類(lèi)型與管理專(zhuān)長(cháng)，更有著(zhù)受教育程度高低、管理經(jīng)歷長(cháng)短等因素的影響，因而，決定了他具有不同的管理才能，并且會(huì )在酒店的管理工作中帶來(lái)不同的管理風(fēng)格與實(shí)際效果。其實(shí)，在實(shí)際工作中，我們不難發(fā)現酒店老總的這個(gè)差異：有的老總精于“外交”，善交各界“朋友”，社會(huì )上的各種關(guān)系都能擺平；有的老總擅于酒店內部的管理，能帶出一支優(yōu)秀的管理團隊；有的老總擅長(cháng)于創(chuàng )業(yè)、開(kāi)業(yè)，能為酒店日后的經(jīng)營(yíng)管理打下良好的基礎；有的老總不愧是“經(jīng)營(yíng)高手”，總能在市場(chǎng)競爭浪潮的搏擊中勝人一籌；更有的老總能“力挽狂瀾”、高招迭出，讓瀕臨絕境的酒店“起死回生”……
同時(shí)，我們也注意到，國外酒店管理集團在中國酒店業(yè)市場(chǎng)上的作法很值得我們借鑒，也給了我們以啟示。一家酒店在籌建期間，他們會(huì )派一位擅長(cháng)于籌建和開(kāi)業(yè)（開(kāi)荒）的老總來(lái)管理；一旦酒店步入正常營(yíng)業(yè)后，他們隨即改換一位擅長(cháng)于日常經(jīng)營(yíng)的老總來(lái)管理；當酒店經(jīng)營(yíng)出現困難甚至出現危機時(shí)，他們就會(huì )另外派一位擅長(cháng)于處理危機、挽救困境的老總來(lái)任職。這三種類(lèi)型的總經(jīng)理在國外被分別稱(chēng)為：開(kāi)業(yè)（籌建）型、守業(yè)（經(jīng)營(yíng)）型、救急（救險）型的總經(jīng)理。對比之下，我們國有酒店的狀況則不同，一位老總如果不升遷或者發(fā)生什么問(wèn)題，他將管理一家酒店“終其一生”而直至退休。
國外酒店業(yè)對酒店總經(jīng)理才能類(lèi)型的劃分和使用之科學(xué)，使得我國旅游界的一些專(zhuān)家曾十分感慨地說(shuō)：“他們對人才的研究大大超過(guò)了我們黨委的組織部和政府的人事局”。筆者認為的確如此！
無(wú)視酒店管理者才能類(lèi)別的現象，是十分不科學(xué)和有害的，也非常不利于酒店的提高和發(fā)展。在我們社會(huì )的現實(shí)生活中：一個(gè)人，即可以是勞動(dòng)模范，也就可以當廠(chǎng)長(cháng)、市長(cháng)、省長(cháng) ( 當然，此時(shí)少了一個(gè)好勞模、好廠(chǎng)長(cháng)，可能多了一個(gè)差市長(cháng)、差省長(cháng) )。這種現象，既是缺乏一套規范的人才甄別、選用機制，也完全忽視了人的性格類(lèi)型、能力專(zhuān)長(cháng)和職業(yè)的學(xué)科特點(diǎn)對所擔任職務(wù)的影響。因此，形成了太多的人才浪費、瞎指揮和“交學(xué)費”的現象。這在國家機關(guān)和國有企業(yè)，由于體制的原因，多少我們還可以理解，但是，在酒店這種現代企業(yè)中卻是不可思議的！因為，人不可能是全才的。
3、酒店總經(jīng)理的“生命周期”現象不容忽視
人的個(gè)性有差異，能力、專(zhuān)長(cháng)也有區別。同理，市場(chǎng)在不斷發(fā)展、變化，社會(huì )與消費者的需求在不斷提高，一個(gè)酒店老總不僅有他所擅長(cháng)的管理專(zhuān)長(cháng)，而且，他的知識與思維的結構、創(chuàng )新與變革的能力也是有限的。一個(gè)再有管理才能的總經(jīng)理，也有其知識、管理技能“才盡技窮”的時(shí)候。如果他不能加強學(xué)習、充實(shí)與提高，一段時(shí)間后，難免會(huì )出現思維、認知模式的剛性化，甚至導致企業(yè)管理模式的僵化，約束或阻礙酒店的發(fā)展和對市場(chǎng)的適應能力。俗話(huà)說(shuō)“江山易改，本性難移”，人，最難的事是自己改變自己！一個(gè)酒店的管理模式一旦固化，且又被事實(shí)證明適應不了酒店與市場(chǎng)發(fā)展的需要，再由在任的總經(jīng)理對自己進(jìn)行改革，基本上是不可能的了。此時(shí)，就有必要對酒店的管理人選作出調整，選擇具備有適合酒店這一時(shí)期特征管理才能的老總來(lái)任職了。因此，酒店如忽視總經(jīng)理“生命周期”的現象，“固守”一位老總，并讓其“從一而終”，將從根本上違背企業(yè)領(lǐng)導人或管理者“生命周期”的特點(diǎn)，對酒店的發(fā)展絕對是弊多利少的。
4、管理人才的培養、選用，需建立相應的機制來(lái)保障
目前，在我國酒店業(yè)中，人才選用機制存在著(zhù)一個(gè)非常不合理的現象，一個(gè)員工或管理人員只要工作做的好，可能馬上會(huì )給他提職。此時(shí)的晉升并不是根據他是否具有管理和領(lǐng)導能力來(lái)確定，而主要是依據其工作表現。所以，我們常常會(huì )發(fā)現不少酒店的中、高級管理人員的管理技能存在著(zhù)嚴重的“長(cháng)短腿”現象，即管理經(jīng)驗、組織指揮能力、專(zhuān)業(yè)知識、協(xié)調溝通技能等各方面能力長(cháng)短不一、強弱有別，工作起來(lái)常常“顧此失彼”，與所擔任職位的期望值距離甚大。究其原因，和整個(gè)社會(huì )的用人主流意識、傳統擇人觀(guān)念與體制安排有著(zhù)很大的關(guān)系。既缺乏對“生命周期”的充分認識，又缺乏有效、科學(xué)、標準化的人才甄別、選用機制是其根本所在。
在國外，酒店的總經(jīng)理必須在酒店的各種職位上摸爬滾打十幾年到二十年才能成為一個(gè)合格的總經(jīng)理。沒(méi)有經(jīng)過(guò)一定職位的崗位磨練、管理工作經(jīng)驗的積累，是當不好老總的。而我們的酒店業(yè)，招聘總經(jīng)理動(dòng)不動(dòng)就要求其年齡必須在35歲以下。所以，酒店總經(jīng)理管理能力上的“長(cháng)短腿”現象和工作能力的缺失就成為了必然。
因此，如何建立起一套科學(xué)、規范的選用、培養、考核與評價(jià)人才的有效管理機制，并在此基礎上，加強在日常工作中對管理人才的考核與評價(jià)，運用人力資源開(kāi)發(fā)與管理的相關(guān)理論，做好各種職位的職務(wù)分析，有效地對高級管理人員進(jìn)行適當的考核與鑒別，建立相應的資料和檔案，有針對性地用好人才，就成為酒店業(yè)的一大課題了。
三、酒店中層管理人員同樣也有“生命周期”與才能類(lèi)型
在酒店發(fā)展的各個(gè)不同時(shí)期內，中層管理人員所應具備的管理技能、管理知識、個(gè)人基本素質(zhì)、性格特征等，也有一個(gè)適應與否的問(wèn)題。長(cháng)期酒店工作的經(jīng)歷，使我們的管理者形成了具有自己獨特個(gè)性的管理理念、作風(fēng)和工作能力。和酒店高級管理人員同理，擅長(cháng)于籌建、籌備等創(chuàng )業(yè)工作的中層管理人員不一定就是個(gè)守業(yè)（經(jīng)營(yíng)）型的管理人才，也就是說(shuō)，在經(jīng)歷了酒店的籌備開(kāi)業(yè)期后，在面臨著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭的情況下，經(jīng)營(yíng)和管理要適應市場(chǎng)發(fā)展的需要，要提高，要變革，你的能力、你的知識、你的開(kāi)創(chuàng )精神、你的變革意識，是否能適應的了酒店發(fā)展的需要？到了成長(cháng)發(fā)展期，如不具備開(kāi)拓、創(chuàng )新的觀(guān)念與素質(zhì)，不適應急劇變化的市場(chǎng)形勢，無(wú)法創(chuàng )新或跟上的，也就面臨著(zhù)需要“更新?lián)Q代”的情勢了。而守業(yè)型的中層管理人員，較為“循規蹈矩”與“正統”，能?chē)栏竦貓绦芯频甑囊幏逗凸ぷ鳂藴?，可為酒店打下牢固、良好、規范的管理基礎。但是，到了市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境里，如再“抱殘守缺”，“固守”老的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念與做法，顯然適應不了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的新需要。此時(shí)，就必須讓有創(chuàng )新觀(guān)念，有開(kāi)拓精神的人來(lái)頂替了。
四、建議
根據“生命周期”理論、酒店經(jīng)營(yíng)的周期性特征以及各周期對管理人員的不同要求給予我們的啟示，謹提幾點(diǎn)建議：
1、由于很多酒店缺乏科學(xué)、完整的職務(wù)分析體系、績(jì)效管理制度和晉升機制，缺乏一個(gè)合理的工資體系，以至于只有用升“官”、升職的辦法來(lái)獎勵、激勵員工與管理人員的做法必須得到改進(jìn)。同時(shí)，亟需建立起科學(xué)、合理、有效的物質(zhì)獎勵體系與晉升激勵機制，對有業(yè)務(wù)能力但又不具備管理才能的員工，給予提升工資的獎勵；對于有管理、領(lǐng)導能力的員工，提拔他當管理人員，使人才各有所得、各盡其能。
2、應該建立起一套科學(xué)、完整、有效的職位、崗位分析體系，制訂出適合這些職位、崗位的職務(wù)規范 ( 即擔任這一職位所需的能力、技巧、知識、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、工作年限、性格特征、心理素質(zhì)、特長(cháng)等 )，使人才的提拔、任用有據可依。
3、酒店發(fā)展的不同時(shí)期，需要具有不同技能的管理人才來(lái)經(jīng)營(yíng)。因此，必須針對酒店發(fā)展各個(gè)時(shí)期的不同特征，應用“生命周期”的理論作指導，合理地選用、配備與之相合適的管理人選。
4、根據管理人員“生命周期”的特點(diǎn)，密切注視酒店管理人員的管理工作狀況，依企業(yè)發(fā)展周期的不同需要，適時(shí)調換管理人員，避免管理人員的知識、技能“才盡技窮”、思維認知模式剛性化、管理模式僵化等現象的出現，確保酒店經(jīng)營(yíng)、管理工作的健康發(fā)展。
5、做好管理人才的甄別、儲備，建好酒店自己的“人才庫”至關(guān)重要。我們可以借鑒國外酒店管理集團的做法和經(jīng)驗，在培養、使用中觀(guān)察、鑒別人才，從個(gè)人的特長(cháng)與才能出發(fā)，對管理人員進(jìn)行一定時(shí)間的考察和鑒別，確定他們屬于什么類(lèi)型的管理者？能把他們用于什么時(shí)候、什么樣的酒店？進(jìn)而建立起酒店自己的“人才庫”，科學(xué)地使用好人才。
從“生命周期”理論中得到啟示，提高對“生命周期現象”的認識，建立起符合現代企業(yè)制度的、科學(xué)的用人機制與創(chuàng )新機制，需要我們酒店的同仁不斷地去摸索、創(chuàng )新甚至去改革，只有這樣，酒店才能順應歷史的、科學(xué)的發(fā)展規律，在激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境中得以穩定、順利的發(fā)展。
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