“我們已經(jīng)實(shí)施人效管理一兩年了，現在，老板不滿(mǎn)意，業(yè)務(wù)部門(mén)不滿(mǎn)意，我們自己也不滿(mǎn)意。我們知道人效重要，但除了給業(yè)務(wù)部門(mén)下指標，我們不知道怎么管?！?span>——某民企HRD
“我們要求業(yè)務(wù)部門(mén)提高人效，但對于他們如何提升人效，我們沒(méi)有答案。于是，業(yè)務(wù)部門(mén)反而質(zhì)疑我們亂出題?！?span>——某國企人力資源部部長(cháng)
“我們要求被投企業(yè)上報人均利潤、人均營(yíng)收等人效指標，他們報了，我們也看到了，但這些指標真的能衡量他們的人力資源管理水平嗎？我始終覺(jué)得不是那么回事。對于不同類(lèi)型的企業(yè)，我們究竟應該關(guān)注什么人效指標？衡量了這些指標，我們接下來(lái)應該怎么辦？”——某知名風(fēng)投機構MD
問(wèn)題1：如果只是下人效指標就能提高人效，為什么不下利潤或市值指標呢？
問(wèn)題2：如果幾個(gè)人效指標可以衡量所有企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，人力資源這門(mén)專(zhuān)業(yè)是不是有點(diǎn)太兒戲了？
問(wèn)題3：如果已經(jīng)有了成熟的方法論，為什么一定要摸著(zhù)石頭過(guò)河呢？
01 人效管理是什么
人力資源效能（HR Efficiency，簡(jiǎn)稱(chēng)“人效”）是組織能力的最佳代言，以人效為支點(diǎn)可以推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。人效管理，即人力資源效能管理（HR Efficiency Management），其強調以人效為核心來(lái)診斷組織狀態(tài)、制定戰略規劃、落地人力配置、優(yōu)化人力職能，通過(guò)循環(huán)式的管理來(lái)獲得企業(yè)的整體人效。人效管理不是人力資源管理的一個(gè)分支流派或一部分工具，而是人力資源專(zhuān)業(yè)的未來(lái)。
人效管理遵循“職能→隊伍→人效”的人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，強調以職能（選用育留等）來(lái)塑造隊伍狀態(tài)，通過(guò)隊伍狀態(tài)的改變來(lái)獲得人效結果。與傳統人力資源專(zhuān)業(yè)的不同在于，其將人力資源專(zhuān)業(yè)變成了一臺精密的儀器，通過(guò)職能運作的按鈕，形成對于人效結果的精準影響。
02 人效管理怎么做
大多企業(yè)對于人效管理還處于摸索狀態(tài)。這里，談?wù)勗趯?shí)踐中總結的人效管理思路。
圖：人效管理四步法
資料來(lái)源：穆勝咨詢(xún)
第一步是進(jìn)行組織與人力資源數據診斷。
這意味著(zhù)要在組織與人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行“全面體檢”，以數據呈現人效、隊伍（組織 人才）、職能等維度的精準狀態(tài)，對其表現水平進(jìn)行判斷，并形成人效提升的方向性建議。
為了實(shí)現這種診斷，需要IBR的三大基礎：I即指標（Indicator），讓人力資源專(zhuān)業(yè)實(shí)現從定性到定量；B即指標的基線(xiàn)（Baseline），讓我們得以對企業(yè)的數據盤(pán)點(diǎn)結果進(jìn)行判斷，是高了還是低了；R是規律，即指標之間的協(xié)動(dòng)關(guān)系（Rule），讓我們能夠找到影響人效的合理方式。
第二步是人力資源戰略制定與規劃。
首先，要基于模型和數據，分析選擇企業(yè)的人力資源戰略方向，即激勵型或賦能型人力資源戰略。這一步相當重要，但卻常常被忽視。傳統人力資源規劃模式缺乏人力資源戰略引領(lǐng)，思路零散，導致選用育留各自為戰，淪為了“人力補給計劃”。
而后，再根據人力資源戰略選擇，發(fā)展出人力資源規劃，具體包括人效規劃、隊伍規劃和職能規劃三個(gè)層次。在人效管理中，由于以人效的數據作為牽引，人力資源規劃會(huì )更加精細、科學(xué)。而傳統的人力資源規劃以所謂“支持公司戰略”為目的，導致規劃粗放、模糊，越做越憑感覺(jué)，最后的效果完全隨緣。
第三步是人力資源效能管控方案。
這意味著(zhù)要為企業(yè)的各類(lèi)部門(mén)確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預，確保人力資源精準注入業(yè)務(wù)（不浪費），成為推動(dòng)業(yè)務(wù)的強勁動(dòng)力。
一方面，深度理解前臺業(yè)務(wù)部門(mén)是必須的，業(yè)務(wù)所處階段、業(yè)務(wù)的屬性、對于公司的戰略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中后臺部門(mén)的輸出標準、價(jià)值創(chuàng )造規律等信息，例如，研發(fā)部門(mén)的人效如何衡量。只有如此，才能為每個(gè)部門(mén)設計人效標準，形成最優(yōu)人力配置思路。這一步，大量的數據分析是必要的，千萬(wàn)不能拍腦袋。
第四步是人力資源的職能優(yōu)化方案。
有了前面的步驟作為基礎，人力資源職能優(yōu)化的方向就很明確了，企業(yè)可以自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進(jìn)計劃，按階段逐步推進(jìn)。
根據我們的經(jīng)驗，組織構架、人員汰換、薪酬考核和人才培養四個(gè)方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個(gè)準。例如，我們通過(guò)改變薪酬的固浮比，讓浮動(dòng)部分最大程度與市場(chǎng)績(jì)效相關(guān)聯(lián)，人效必然提升。
03 人效管理的難點(diǎn)
難點(diǎn)1：理解業(yè)務(wù)之難
所有企業(yè)的業(yè)務(wù)都可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是利潤池，另一類(lèi)是增長(cháng)引擎。對于前者，計量其經(jīng)營(yíng)損益即可，這個(gè)相對客觀(guān)；對于后者，必須要貼現計算出戰略損益，這個(gè)就需要理解公司的戰略。
關(guān)于戰略損益，有個(gè)簡(jiǎn)單的定義：這里沒(méi)有賺到錢(qián)，但在那里可以賺到錢(qián)的業(yè)績(jì)；今天沒(méi)有賺到錢(qián)，但明天可以賺到錢(qián)的業(yè)績(jì)。
難點(diǎn)2：理解隊伍之難
理解隊伍應該是人力資源部門(mén)的組織開(kāi)發(fā)職能（Organization Development，簡(jiǎn)稱(chēng)OD）來(lái)支持，但現實(shí)中，他們表現不佳。
隊伍建設有三個(gè)層面的工作：
第一層是將商業(yè)模式翻譯為業(yè)務(wù)流程，再翻譯為組織結構，再翻譯為崗位系統，大多OD一般只管崗位，埋頭設計；
第二層是基于這種翻譯，在每一個(gè)維度的設計上，讓公司相對于競對具有起跑線(xiàn)上的優(yōu)勢，大多OD并不會(huì )掃描競對，給出創(chuàng )意型的設計；
第三層是基于起跑線(xiàn)上的優(yōu)勢規劃“建隊思路”，在人才倉的打造上有序推進(jìn)、定向發(fā)力，相對于競對形成田忌賽馬的效果，大多OD根本不清楚企業(yè)的人才分布，自然難以合理規劃建隊思路。
難點(diǎn)3：理解職能之難
當企業(yè)形成了建隊思路，就應該用匹配的選用育留等人力職能去推動(dòng)，讓人力投入形成業(yè)務(wù)產(chǎn)出。
選用育留是人力資源專(zhuān)業(yè)的基本工作但很多HR們對這個(gè)部分理解不足。簡(jiǎn)單說(shuō)，還是過(guò)去將人力資源專(zhuān)業(yè)看做“吃補藥”的定位，導致了人力資源工作的有效性不足，難以產(chǎn)生看得見(jiàn)的影響。
04 人效管理的誤區
誤區1：人效管理不是一刀切
通常，老板認識到人效的重要性后，會(huì )將這種壓力傳遞給HR，人效指標成為了一個(gè)在人力資源工作上壓倒一切的存在，HR們開(kāi)始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個(gè)人效水平來(lái)嚴格核定各個(gè)組織模塊的編制；二是直接把人效指標包干下去，再按照這個(gè)人效水平進(jìn)行強考核。
無(wú)論哪種方法，都是“一刀切式”的轉嫁KPI。實(shí)際上，HR是在沒(méi)有聽(tīng)懂老板的訴求時(shí)，用執行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰。不同業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)單元里的不同組織模塊（前臺、中臺、后臺）功能定位完全不同，人效的指標和目標值自然不同。
誤區2：人效管理不是做龜縮
人效是各類(lèi)產(chǎn)出除以人力投入，是一個(gè)投產(chǎn)比概念。從數學(xué)邏輯上看，要提高這個(gè)指標有兩個(gè)途徑：一是提升各類(lèi)產(chǎn)出，二是降低人力投入。所以，這部分HR們的觀(guān)點(diǎn)似乎沒(méi)錯。但如果回到生意的邏輯，人效是強調以人力投入推動(dòng)各類(lèi)產(chǎn)出，人力投入和各類(lèi)產(chǎn)出之間并不是獨立的關(guān)系。
其實(shí)，按照這種保守的思路發(fā)展，人力資源專(zhuān)業(yè)非但不會(huì )進(jìn)步，還會(huì )出現倒退，就像是某些企業(yè)極度保守的財務(wù)部。
即使只談人效概念，也不應該僅僅是防守導向。人效強調以合理的人力投入推動(dòng)各類(lèi)產(chǎn)出，其本質(zhì)是一種“精實(shí)增長(cháng)”式的進(jìn)攻導向。顯然，這在宏觀(guān)經(jīng)濟進(jìn)入存量時(shí)代的背景下，人效管理對于企業(yè)意義非凡。
誤區3：人效管理不是新瓶裝舊酒
當前，人效這個(gè)概念已經(jīng)成為他們衡量人力資源工作優(yōu)劣的核心指標。
不僅是企業(yè)開(kāi)始探索，各類(lèi)咨詢(xún)機構也開(kāi)始跟進(jìn)這個(gè)主題。但仔細分析就會(huì )發(fā)現，大多市面上的方法論依然是“新瓶裝舊酒”。
一方面，人效就不是一個(gè)指標，而是一個(gè)指標庫，每個(gè)企業(yè)（甚至他們的每項業(yè)務(wù)、每個(gè)部門(mén)）應該選擇關(guān)注的人效指標必然不同。另一方面，基于不同的人效指標，需要選擇的隊伍狀態(tài)和（選用育留等）職能運作也是不同的。
“新瓶裝舊酒”的方式，依然用人力資源專(zhuān)業(yè)的標準模式來(lái)工作，顯然無(wú)法產(chǎn)生定向的人效結果。
誤區4：人效管理不是事后算賬
人效帶來(lái)的一個(gè)好處是，人力資源專(zhuān)業(yè)變得更數據化了。于是，分析人效成為了人力資源專(zhuān)業(yè)的新時(shí)尚，以數據為依托，HR們看似也專(zhuān)業(yè)了不少。但仔細想來(lái)，分析了人效之后，HR們后續的人力資源工作會(huì )有所不同嗎？還是會(huì )一切照舊？如果人效分析僅僅停留在“事后算賬”，那么，這種分析可能就是無(wú)效的，建立在這種分析基礎上的“專(zhuān)業(yè)”可能也是一個(gè)誤區。
人效只是一個(gè)結果，就結果分析結果毫無(wú)意義。人效分析更大的作用在于發(fā)現問(wèn)題，發(fā)現人效的驅動(dòng)因素和改進(jìn)機會(huì )。在我提出的“人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈”模型里，“職能→隊伍→效能”是一個(gè)完整的因果鏈條，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。所以，人效分析不應該只停留在效能層面，而應該深入到隊伍和職能維度。
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