供稿：經(jīng)盛國際 作者：總裁 葉生
企業(yè)家與企業(yè)文化之間的關(guān)系，是企業(yè)文化理論與建設的一個(gè)重要問(wèn)題，我在咨詢(xún)過(guò)程中，許多企業(yè)家都問(wèn)過(guò)我這樣的問(wèn)題，企業(yè)文化到底是不是企業(yè)家的文化，或者直接說(shuō)是老板文化。我的肯定地回答說(shuō)，企業(yè)文化肯定不能簡(jiǎn)單地等同于企業(yè)家的文化，它是一個(gè)群體與個(gè)體之間的關(guān)系，將企業(yè)文化等同于企業(yè)家個(gè)人文化的觀(guān)念是錯誤的。特別是國有或者
國有控股企業(yè)，這個(gè)特征就更加明顯。
一、企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所有員工的文化特征
企業(yè)文化是如何形成的？通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的形成是由企業(yè)的最高領(lǐng)導者決定的，他決定的基礎是在管理過(guò)程中，企業(yè)家通過(guò)自己的價(jià)值觀(guān)影響和決定了企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)、管理風(fēng)格、行為規范和文化的價(jià)值取向，而且這種影響是有階段性發(fā)展規律的。在企業(yè)的初創(chuàng )時(shí)期，企業(yè)家精神在企業(yè)文化形成過(guò)程中起著(zhù)不可替代且無(wú)法動(dòng)搖的地位，具有強勢的引導和決定性作用。但隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，企業(yè)各種高級人才的陸續引進(jìn)也必然帶來(lái)了對以企業(yè)家精神為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰。企業(yè)家精神的影響作用在企業(yè)文化形成過(guò)程中開(kāi)始逐漸減弱，或者說(shuō)企業(yè)家的個(gè)人精神受到來(lái)自團隊其它人員的影響，它不再是一言堂，而是一種集體行為。這正如我們不能因為一個(gè)企業(yè)家本人是一個(gè)勤奮向上的人，所以我們就可以得出他所在企業(yè)的文化特征就肯定是勤奮向上的文化一樣，如果這個(gè)推理是可以成立的話(huà)，那么企業(yè)
文化人就不需要建設了，因為企業(yè)家的個(gè)人文化特征就可以是企業(yè)的文化特征，那么這種企業(yè)文化還需要建設嗎？
企業(yè)文化變革的過(guò)程首先是針對所有員工的文化
審計，它通過(guò)尋找在員工行為過(guò)程中的企業(yè)基本假設，重新確定企業(yè)的文化根基，所以它不僅僅是針對企業(yè)家個(gè)人的文化特征，是面對全體員工的一種集體行為。一個(gè)企業(yè)的基業(yè)長(cháng)青，不能僅僅單靠企業(yè)家個(gè)人的能量，他只是起到領(lǐng)導者應為的主導作用，并基于權力或者產(chǎn)權的控制而使經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗證并得到大部分員工認可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導企業(yè)運行的基本原則。但企業(yè)家的文化能否上升到一個(gè)企業(yè)的文化層面，這取決于他個(gè)人的價(jià)值觀(guān)是否得到企業(yè)絕大部分員工的認同，并最終落實(shí)到企業(yè)員工的行為當中，只有這樣我們才能夠說(shuō)企業(yè)家的文化就等同于這家企業(yè)的文化了，但最多也只能是近似而不是全部，因為一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)等同于另一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)是不現實(shí)的，更加不要說(shuō)是等同于整個(gè)企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)，唯一可以作到的就是企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)被企業(yè)大部分員工所認同并上升到企業(yè)的行為準則。
二、企業(yè)家決定了企業(yè)文化的主要特征
企業(yè)文化建設是一項長(cháng)期工作，它是隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而緩慢形成的，它凝聚了企業(yè)領(lǐng)導者的文化和組織的文化，它優(yōu)于領(lǐng)導者的文化，同時(shí)形成了集體式的統一價(jià)值觀(guān)，所以領(lǐng)導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎上，得以創(chuàng )新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導者的價(jià)值觀(guān)、管理風(fēng)格、行為規范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。
企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者,其個(gè)人的價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)文化的成型與培育。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價(jià)值觀(guān)是必須在實(shí)踐中得到員工接受認可并能夠指導企業(yè)取得成功。
三、企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展
當一個(gè)企業(yè)更換領(lǐng)導人的時(shí)候，企業(yè)文化是不是也就適當地改變了？甚至會(huì )不會(huì )出現新上任企業(yè)家所提倡的價(jià)值觀(guān)、管理風(fēng)格、行為規范、文化的價(jià)值取向與前者是完全相反的情況？
我們認一個(gè)企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導者的文化，同時(shí)形成了集體式的統一價(jià)值觀(guān)，所以領(lǐng)導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎上，得以創(chuàng )新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導者的價(jià)值觀(guān)、管理風(fēng)格、行為規范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。
根據斯恩的企業(yè)文化基本假設理論，企業(yè)文化是從基本假設、價(jià)值觀(guān)、行為人為飾物三大層次進(jìn)行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導個(gè)人的領(lǐng)導藝術(shù)、個(gè)性差異作為一個(gè)企業(yè)文化改變的依據。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個(gè)領(lǐng)導者在任的時(shí)候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個(gè)人。在他管理過(guò)程中，在潛移默化之中，公司員工會(huì )對于他們能夠認同的、對于實(shí)際工作能起積極作用的文化進(jìn)行學(xué)習和規范，這樣就形成了文化的沉淀。當下一任領(lǐng)導上任之后，他無(wú)非對于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認，第二種是部分認同，第一種是推翻重來(lái)。那么他要改變的是對于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說(shuō)是對企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認的東西，他為什么要推翻重來(lái)呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導人，那在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有可能換數十個(gè)領(lǐng)導人，那是否這個(gè)企業(yè)就存在數十個(gè)企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導人對企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導人應當是在吸收繼承企業(yè)傳統的優(yōu)秀文化的基礎上再進(jìn)行創(chuàng )新，除非其接手時(shí)企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢文化，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤(pán)推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無(wú)法理解高露潔核心價(jià)值觀(guān)的精髓而盲目變革，違反原有價(jià)值觀(guān)從事，甚至導致供應商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無(wú)力追上。
企業(yè)文化與戰略是一個(gè)企業(yè)持續發(fā)展基業(yè)長(cháng)青之本，文化決定戰略的基本假設，而戰略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個(gè)層面的問(wèn)題，而規模擴展、組織結構變革等等問(wèn)題都是第二個(gè)層面的資源配置的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導者的領(lǐng)導文化制定和約束的，那么當企業(yè)發(fā)展下去，規模擴展之后，企業(yè)組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者說(shuō)是亞文化。當公司規模擴張，組織結構變革的時(shí)候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價(jià)值觀(guān)的統一之下進(jìn)行上述活動(dòng)，否則，企業(yè)將面臨無(wú)法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門(mén)文化(職能層文化)隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統一核心價(jià)值觀(guān)的基礎上的更為獨立的子文化系統。如果一個(gè)企業(yè)因為部門(mén)文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實(shí)際上是一個(gè)不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著(zhù)企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會(huì )不斷地完善，創(chuàng )新，但創(chuàng )新改變的基礎是不會(huì )變的，變的是外延，內在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。
四、企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證論
企業(yè)家精神是不是企業(yè)文化，或者說(shuō)企業(yè)文化是不是老板文化，這是一個(gè)很有爭議性的話(huà)題。但有一點(diǎn)是無(wú)庸置疑的，就是所有的企業(yè)家都努力想將他個(gè)人文化轉變成企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化也必然凝聚了企業(yè)家精神的精髓，這是辯證的，而且是企業(yè)文化一定要解決的問(wèn)題。
企業(yè)文化與企業(yè)家精神就如同在“和面”
和面
將水倒進(jìn)面里進(jìn)行摻和的時(shí)候，
面和水就和在一起了，
面里有水，水里有面，
分不清那是水那是面。
企業(yè)家精神與企業(yè)文化就象水和面之間的關(guān)系一樣，企業(yè)文化里有企業(yè)家精神，企業(yè)家精神又打印上了企業(yè)文化的印跡，他們兩者之間是你中有我，我中有你。
不同味道的水可以和出不同味道的面出來(lái)，不同的企業(yè)家精神就會(huì )有不同的企業(yè)文化。但不同味道的水和出來(lái)的面人們只會(huì )說(shuō)這個(gè)是什么味道的面，肯定不會(huì )說(shuō)什么味道的水，因為人們關(guān)注的是面而不是水。
企業(yè)文化也一樣，企業(yè)文化是因為在文化之前加了一個(gè)企業(yè)而存在的，它首先是企業(yè)的文化，所以人們只會(huì )說(shuō)不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而不是關(guān)注不同企業(yè)有不同的企業(yè)家精神。
水的味道決定了面的味道，所以水的味道在和面的時(shí)候就很關(guān)鍵，它決定了面的性質(zhì)。但隨著(zhù)面量的增加，可能水的味道就會(huì )沖淡，但永遠面都不可能沒(méi)有水的味道，只不過(guò)是輕重程度而已。
企業(yè)家精神也很重要，不同的企業(yè)家精神塑造出來(lái)的企業(yè)文化是不同的，在某段時(shí)期內企業(yè)家精神基本決定了企業(yè)文化的個(gè)性。但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴張，企業(yè)領(lǐng)導層肯定會(huì )加入許多新的領(lǐng)導團隊，此時(shí)企業(yè)家精神就會(huì )受團隊其它成員影響，而淡化了在企業(yè)文化中的作用。但無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)家精神還是企業(yè)文化的核心要素，只不過(guò)是影響的程度和深度不同而已。但對于企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)對內外部矛盾的基本理解和解決思維，它并不是停留在企業(yè)家單一層次中，而是企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素，所以可能會(huì )出現企業(yè)家精神決定企業(yè)文化，但卻無(wú)法決定企業(yè)哲學(xué)的局面。
五、企業(yè)文化與企業(yè)家關(guān)系的四個(gè)階段
根據我們的研究，企業(yè)文化在其形成與發(fā)展過(guò)程中與企業(yè)家聯(lián)系非常密切，同時(shí)企業(yè)家在企業(yè)文化中的地位與企業(yè)的發(fā)展規模存在著(zhù)密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據企業(yè)規模大小和企業(yè)家在企業(yè)文化中所占位置兩個(gè)維度劃分，企業(yè)文化的形成一般分為四個(gè)階段。
第一個(gè)階段是企業(yè)文化幼稚期。此時(shí)的企業(yè)文化正處于發(fā)展的初期，企業(yè)規模較小，企業(yè)家對企業(yè)的影響是決定性的，而且反映企業(yè)家精神的途徑一般比較直接，企業(yè)家精神在本階段是最強勢的，因此企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例幾乎是百分之百。在這個(gè)階段企業(yè)文化的基本特征就是企業(yè)主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是企業(yè)家行為，其它成員由于相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業(yè)家意志辦事，一言堂是這個(gè)階段企業(yè)文化的象征，共同的企業(yè)文化還沒(méi)有真正形成。
第二個(gè)階段是企業(yè)文化發(fā)展期。這個(gè)階段隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業(yè)家精神帶來(lái)新的內容和沖擊，通常伴隨而來(lái)的是由于企業(yè)規模增大而帶來(lái)管理難度的大幅增加，企業(yè)家在管理過(guò)程中會(huì )受到挑戰或質(zhì)疑，但因為長(cháng)期的文化慣性，企業(yè)家精神的強勢依然持續，所以企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優(yōu)勢。
第三個(gè)階段是企業(yè)文化反思期。此時(shí)的企業(yè)家精神往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對自身文化的自覺(jué)性反思，他們會(huì )思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應公司戰略發(fā)展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰略重新進(jìn)行審視，因此企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會(huì )出現例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢(xún)公司的介入，在某種程度上會(huì )在局部改變企業(yè)文化。第二種是由于外部市場(chǎng)的變化，公司戰略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導致了企業(yè)家精神的變革，這時(shí)的企業(yè)文化可能會(huì )出現低谷的狀態(tài)。
第四個(gè)階段是企業(yè)文化穩定期。這時(shí)經(jīng)過(guò)外來(lái)文化或者自省之后的企業(yè)家精神融入了團隊和外來(lái)文化的洗禮，開(kāi)放性的文化氛圍使得企業(yè)家精神逐漸成為企業(yè)核心團隊文化的綜合體，企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據不同企業(yè)體制及企業(yè)規模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。
應該強調的是，這四個(gè)階段是周期性輪轉的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會(huì )出現周而復始的循環(huán)，但一般第一個(gè)階段的重復率會(huì )比較低，除非出現重要的文化變革例外。就象在IT界久負盛名的惠普公司，在經(jīng)過(guò)長(cháng)期文化的沉淀后，面對新的市場(chǎng)環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時(shí)的惠普企業(yè)文化在新的領(lǐng)導人上任之后，就要重新確實(shí)企業(yè)文化的內涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當長(cháng)一段時(shí)間內面臨企業(yè)文化的修復，這就是企業(yè)文化的反思期了。
由此可以知道，企業(yè)家精神能否轉變成企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)家精神不能很好地解決企業(yè)核心團隊對于生存和發(fā)展的基本解決思維，不然企業(yè)文化就會(huì )一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在初期的發(fā)展階段了。
