2012年的冬天特別寒冷，作為防寒服的王者，波司登顯然是其中的受益者。不過(guò)對此波司登集團CFO麥潤權強調，“天氣因素對我們確實(shí)有所幫助，但是作為現代企業(yè)不可能‘靠天吃飯’，我們已經(jīng)完全可以控制由于天氣因素帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險?！睂?shí)際上，早在幾年之前，波司登就確立了四季化的產(chǎn)品轉型戰略，以多品牌、專(zhuān)業(yè)化、國際化推動(dòng)從羽絨服到男裝、女裝等非季節性產(chǎn)品的橫向延伸，成為“全天候”的服裝廠(chǎng)商。
波司登集團于1976年創(chuàng )立于江蘇省常熟市，目前是全國最大、生產(chǎn)設備最為先進(jìn)的品牌羽絨服生產(chǎn)商，并于2007年在香港證券交易所上市。集團旗下羽絨服品牌包括“波司登”、“雪中飛”、“康博”、“冰潔”、“冰飛”、“上羽”，非羽絨服品牌主要有“波司登男裝”、“JESSIE女裝”、“MOGAO休閑裝”、“RICCI女裝”等。截至2012年底，波司登集團在全國的零售終端超過(guò)1.3萬(wàn)個(gè)。并在2012年倫敦奧運會(huì )開(kāi)幕前一天，在倫敦繁華的牛津街附近開(kāi)設了第一家海外旗艦店。
伴隨ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等國際品牌，“快時(shí)尚”的商業(yè)模式也給中國服裝帶來(lái)了不一樣的視野和競爭深度。與此同時(shí)隨著(zhù)四季化戰略的實(shí)施，波司登服裝品牌數量快速增加，產(chǎn)業(yè)鏈范圍更廣，企業(yè)管理規?？焖贁U大，原來(lái)集中運作的多品牌管理模式。在內外交織的壓力下，波司登已經(jīng)開(kāi)始以網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)和電子商務(wù)平臺改造提升傳統產(chǎn)業(yè)，打造 反應快速、執行有力的企業(yè)綜合供應鏈。
如今麥潤權驕傲的表示，波司登羽絨服從接到市場(chǎng)訂單到生產(chǎn)再將產(chǎn)品運送到終端門(mén)店，全過(guò)程不超過(guò)三周。如此龐大的門(mén)店數量，如此高效的運營(yíng)管理，面對《首席財務(wù)官》雜志的采訪(fǎng)，麥潤權首次娓娓道來(lái)其中的奧秘。
全面系統化的王道
目前波司登集團在全國有100多家銷(xiāo)售公司和1.3萬(wàn)多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，其中直營(yíng)店占比25％左右，加盟商75％左右。于2008年走馬上任波司登集團CFO的麥潤權表示，“一直以來(lái)，波司登都非常重視門(mén)店終端的管理，終端信息的滯后，會(huì )對整個(gè)集團的財務(wù)管理帶來(lái)很大的困擾?！?
波司登從集團總部到品牌公司，自2008年開(kāi)始就在推進(jìn)集團財務(wù)信息系統，現在麥潤權的一個(gè)重要工作就是對整個(gè)集團信息化建設進(jìn)行重新的梳理。他坦言，“我們碰到過(guò)許多困難，以前集團的羽絨服品牌、男裝品牌、女裝品牌以及休閑裝品牌的財務(wù)信息化都是分步推進(jìn)的，集團下各公司都有自己的財務(wù)信息化系統，由于核算制度、標準不一致，上報報表數據無(wú)法滿(mǎn)足集團層面匯總分析的需要，并且傳統的成本核算和管理方法難以真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際成本構成情況，難以對成本進(jìn)行有效分析和控制?！?
信息化建設是一項復雜的系統工程，集團旗下單位眾多，公司的產(chǎn)業(yè)鏈較長(cháng)，集團成員企業(yè)信息化應用水平參差不齊，既要解決目前已遇到的各種挑戰，又要滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略需求，同時(shí)還要兼顧各分子公司個(gè)性化需求，麥潤權感慨這一過(guò)程并不輕松。在打造集團財務(wù)信息化體系的過(guò)程中，麥潤權以“全面提升財務(wù)核算、預算管理、成本管理、資金管理、決策支持”為目的，從“服務(wù)于集團發(fā)展、服務(wù)于基層應用、服務(wù)于集中管理”的思路出發(fā)，建立項目管理制度，將“項目管理”的思想引入到系統實(shí)施之中，將整個(gè)系統實(shí)施過(guò)程項目化、管理流程具體化，從而為系統順利實(shí)施提供強有力的保障。同時(shí)在系統實(shí)施過(guò)程中引入了考核獎勵機制，充分調動(dòng)了各項目公司、各部門(mén)的積極性和主動(dòng)性，持續提升財務(wù)信息化建設和應用水平。
最終集團通過(guò)制定科學(xué)的、統一的基礎數據編碼規則，消除了企業(yè)應用“信息孤島”，提高了數據的準確性，實(shí)現了應用的全面集成。麥潤權帶領(lǐng)財務(wù)部對會(huì )計核算科目名稱(chēng)及核算內容進(jìn)行了統一，同時(shí)采取集團控制末級科目的方式，依據公司的管理級次，逐級分配科目，允許下級單位在上級分配的科目基礎上，添加個(gè)性化的設置，既滿(mǎn)足了集團管理要求，同時(shí)也兼顧了下級單位的個(gè)性化需求。與此同時(shí)，集團著(zhù)力于培養既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)及信息技術(shù)的復合型員工整理需求，使財務(wù)系統迅速地、有效地運用到企業(yè)的管理上。
財務(wù)系統創(chuàng )新
為了能夠將信息化的改造落實(shí)到位，波司登制定了切實(shí)可行的行動(dòng)計劃，分批次分階段推進(jìn)系統的實(shí)施。麥潤權表示，“集團旗下單位眾多，為提高實(shí)施效果，我們在整體規劃的基礎上，編制批次計劃，分期實(shí)施，并明確交付成果?！?
在財務(wù)系統管理方面，波司登集團有很多自己的創(chuàng )新，麥潤權對此一一進(jìn)行了介紹，“財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化保證了數據的一致性，供應鏈系統、分銷(xiāo)系統和核算系統的對接，保證每一筆憑證都能在系統中找到相應業(yè)務(wù)單據的支撐，提高了財務(wù)信息的真實(shí)性和準確性。比如供應鏈系統，大宗物資采購的及時(shí)入庫、出庫，既確保了通過(guò)財務(wù)會(huì )計平臺自動(dòng)生成總賬憑證的準確，又保證了訂單的及時(shí)生產(chǎn)、縮短了從接受訂單到貨品生產(chǎn)入庫的時(shí)間；在分銷(xiāo)系統中，各品牌每一件貨品在生產(chǎn)過(guò)程中、總部倉庫、分子公司倉庫、客戶(hù)以及終端網(wǎng)點(diǎn)的入庫、發(fā)出、銷(xiāo)售都有準確的記錄，保證財務(wù)核算數據的準確，據此提供的銷(xiāo)售、庫存分析對業(yè)務(wù)決策提供了較好的支撐?！?
對于資金和預算管理方面，波司登也根據自己的行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行著(zhù)不斷創(chuàng )新：集團資金管理系統，采用收支兩條線(xiàn)的模式，將成員企業(yè)閑置資金予以歸集，增加了公司的理財收益，降低了資金使用成本。而集團預算管理系統，嚴格執行預算，將費用的支出控制在預算之內；嚴格的費用預算審批制度，避免了預算的隨意調整；項目一旦立項，預算數據便對該項目的費用報銷(xiāo)實(shí)時(shí)跟蹤，對超額費用在單據報銷(xiāo)時(shí)，予以預警控制。
打造“終端王”
波司登集團的信息化建設成果反映到每一個(gè)銷(xiāo)售終端，就打造起一個(gè)嚴密高效的網(wǎng)絡(luò )，麥潤權分享道，“現在我們可以通過(guò)系統隨時(shí)查看在任意一家店的銷(xiāo)售情況，包括衣服的顏色和型號都能詳細地查到，我們每一件衣服都有全程的追蹤，衣服是在公司倉庫、還是在零售商倉庫、還是在賣(mài)場(chǎng)、或者已經(jīng)賣(mài)掉，我們的系統隨時(shí)都可以查詢(xún)到?！倍@對財務(wù)來(lái)說(shuō)，賣(mài)出多少衣服應收多少現金，都是可以隨時(shí)對賬，避免了很多信息流失帶來(lái)的風(fēng)險。
一般的服裝品牌，冬裝通常在8月份之前就要生產(chǎn)好入庫待銷(xiāo)，后期的翻單補貨量會(huì )較少，而波司登羽絨服則可以做到先“小批量期貨訂單”市場(chǎng)試銷(xiāo)，再根據消費者需求、市場(chǎng)變化進(jìn)行“大批量現貨訂單”，因此波司登羽絨服的生產(chǎn)主要在9?12月份入庫，這種“小批量期貨+大批量現貨”的方式最大化滿(mǎn)足了市場(chǎng)消費者的需求，同時(shí)最大化提高了資金周轉效率。麥潤權表示，“波司登從采購生產(chǎn)到發(fā)貨再到終端賣(mài)場(chǎng)的時(shí)間只需要三周，可以說(shuō)是目前國內服裝品牌中供應鏈周轉最快的，正因為我們的反應速度快，所以才敢把生產(chǎn)入庫時(shí)間推遲到10?12月份，也正是因為這種快速反應，才使得我們的資金流動(dòng)更快，庫存比率降低?！?
2012~2013年度對于波司登來(lái)說(shuō)是個(gè)好年份，全國范圍內的大面積嚴寒，使得羽絨服的需求量天然地有所增加，然而麥潤權卻不這么認為，“天氣對我們這一行的影響的確很大，但是如果不幸遇到暖冬呢？羽絨服企業(yè)又該怎么辦？一個(gè)現代化企業(yè)，當然不能‘靠天吃飯’，氣候風(fēng)險是羽絨服等季節性產(chǎn)品要面對的一個(gè)重要風(fēng)險，一定要把它控制在可控范圍之內。波司登在全國有1萬(wàn)家店，分別分布在一、二、三、四線(xiàn)等不同市場(chǎng)，消費者的需求差異非常大，而波司登作為中國服裝行業(yè)唯一的世界名牌，即使‘暖冬’也不能不計成本地打折拋售，那會(huì )對品牌的形象造成影響?！币虼他湞櫃鄰娬{，依靠快速的供應鏈系統，根據消費者的需求來(lái)安排生產(chǎn)計劃才是降低庫存風(fēng)險的最佳方法。
正如麥潤權所說(shuō)，一個(gè)現代化具備風(fēng)險管理能力的企業(yè)，必須有在任何情況下均能保證企業(yè)平穩發(fā)展的能力。麥潤權對此作了進(jìn)一步的解釋?zhuān)安⒉皇菄篮炀臀覀兊匿N(xiāo)量增長(cháng)，主要是我們內部的管理到位才能有這樣的業(yè)績(jì)，以前波司登集團將旗下的多個(gè)品牌放在一起來(lái)運作，也就是說(shuō)在我們的專(zhuān)賣(mài)店里可以看到旗下不同的品牌。從2012年開(kāi)始，我們對門(mén)店做了調整，成為專(zhuān)店專(zhuān)賣(mài)的模式。波司登、雪中飛等品牌現在都是專(zhuān)店專(zhuān)賣(mài)，更精準的定位和整體品牌個(gè)性的凸顯，使得每個(gè)品牌都更加生動(dòng)富有個(gè)性，針對性強，銷(xiāo)量也有了顯著(zhù)的提高?！?
目前中國服裝業(yè)擁有全世界最完整的、具有國際競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈，可以預見(jiàn)中國服裝業(yè)未來(lái)將大有可為，麥潤權也自信的表示，波司登將一如既往地堅持以?xún)r(jià)值為核心的品牌建設不斷進(jìn)行創(chuàng )新，實(shí)現中國自主服裝品牌的跨越式發(fā)展和彎道式超越。
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