管理境界的修煉：追求無(wú)為而治
作者：亢博劍
“無(wú)為而治”是春秋時(shí)期著(zhù)名思想家老子所創(chuàng )立的道家學(xué)派的核心思想，意即順乎自然而治?！盁o(wú)為而治”的思想經(jīng)常為現代企業(yè)管理者所采用。
一個(gè)企業(yè)管理者必須要不斷修煉自己的境界：虛懷若谷，培養寬闊的胸襟氣度；必須有“容人、容事”和風(fēng)范；必須在識賢、求賢上“有所為”，在用賢上“有所不為”。心有多大，路有多寬。一個(gè)成功的現代企業(yè)領(lǐng)導者，如果做到了“無(wú)為而治，道法自然”，不僅企業(yè)能夠良好的運轉，同時(shí)也會(huì )減輕自己的負擔，工作起來(lái)就能夠舉重若輕。
小勝靠智，大贏(yíng)靠德
“小勝憑智，大勝靠德”是牛根生的座右銘，也是他經(jīng)營(yíng)管理的立足點(diǎn)，因為“德”是制服人心的最佳利器?！跋脍A(yíng)兩三個(gè)回合，贏(yíng)三年五年，有點(diǎn)智商就行；要想一輩子贏(yíng)，沒(méi)有‘德商’絕對不行?！?。由此產(chǎn)生了牛根生“讓人放心”的人格魅力，跟隨牛根生的人才會(huì )認為把資金交給他放心，把未來(lái)叫給他放心，才有了蒙牛這樣一個(gè)團結、向上的團隊。
中國古代有兩個(gè)非常著(zhù)名的富商陶朱公和子貢，他們以仁德而聞名天下。陶朱公為人為商的宗旨：“授人以魚(yú)，不如授人以漁”。很多史料都記載了子貢掏巨資贖回一批魯國奴隸的善舉?！尔}鐵論貧富》中說(shuō)：“故上自人君，下及布衣之士，莫不戴其德，稱(chēng)其仁?！薄叭实隆笔撬麄兂删痛笊讨畼I(yè)的根本所在。
“德”是從商之道，也是管理之本，是一名優(yōu)秀的管理者應具備的最基本的素質(zhì)，這與人的個(gè)人魅力是必不可少的，當管理者把“德”變成一種習慣，他的人生也會(huì )因此而富有。做一名優(yōu)秀的管理，不僅意味著(zhù)承擔責任，更重要的是樂(lè )于付出，管理者不僅僅能夠有熟練的經(jīng)驗技巧，更重要的是不斷學(xué)習新的知識，豐富自己的底蘊，提升人品修養。
水所以能夠長(cháng)流于天下，在于其廣施仁德于萬(wàn)物，雨水及河汛隨季節而至，孜孜不倦地忠實(shí)于自己滋潤萬(wàn)物的職責。依托持續的良善之舉，方能與世間萬(wàn)物共生共榮?！按髣佟庇谒?，的確是實(shí)至名歸。
由水及人，情理相通。我們發(fā)現，管理要取得一定的成功，或一時(shí)的成功，或獲取些許利潤，也許有足夠的智謀就可以。但是，欲獲“大勝”和“長(cháng)勝”，智謀是獨力難撐的。真正持久的成功如同參天巨樹(shù)，需要深植于泥土的根莖。管理的根莖就是德行。
“小勝憑智，大勝靠德”是牛根生的座右銘，也是他經(jīng)營(yíng)管理的立足點(diǎn)，因為“德”是制服人心的最佳利器。
牛根生早在伊利工作期間，因為業(yè)績(jì)突出，公司曾獎勵牛根生一筆錢(qián)，讓他買(mǎi)一部好車(chē)，而牛卻用這筆錢(qián)買(mǎi)了四輛面包車(chē)，此舉使得其直接部下一人有了一部車(chē)；據接近牛根生的人介紹，當時(shí)牛根生還曾將自己的108萬(wàn)元年薪分給了大家。
這就是牛根生給部下的一種心理預期，這樣的預期讓他們知道，只要牛根生能走向成功，牛根生絕不會(huì )虧待跟自己一起打天下的部下。也正是因為這樣的預期，曾經(jīng)的老部下便義無(wú)反顧地投其麾下。
在伊利換車(chē)，在蒙牛他也同樣如此。2000年，和林格爾政府獎勵牛根生一臺菱志車(chē)，價(jià)值104萬(wàn)，而當時(shí)比牛根生大八歲的副董事長(cháng)的獎勵是一輛捷達車(chē)。但是，此時(shí)的牛根生并沒(méi)有打算享受這豪華轎車(chē)，而是提出了與這位副董事長(cháng)換車(chē)。
換車(chē)之后，牛根生會(huì )開(kāi)車(chē)的女兒很不理解父親的作為，在很長(cháng)時(shí)間內都用一種懷疑的口吻問(wèn)牛根生：“這個(gè)車(chē)是不是真的給了鄧大爺？”
這正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通過(guò)這樣的行為來(lái)向人們傳遞出一個(gè)信息，“牛根生做企業(yè)不是為了個(gè)人賺錢(qián)和享樂(lè )?！?br>
據牛根生介紹，在物質(zhì)方面，自己的各項條件都要比身邊的副手差?！拔覀兊臅?shū)記還有兩位副總坐的都是奔馳350，我的副董事長(cháng)坐的是菱志430，雷副總坐的是沃爾沃，而我是一輛小排量的奧迪?！?br>
早1999年，創(chuàng )業(yè)伊始，他就宣布了蒙牛的“創(chuàng )業(yè)綱領(lǐng)”以股東、銀行、員工、伙伴、社會(huì )五方的利益為利益，建立大利益圈，形成“五贏(yíng)格局”?！昂椭C社會(huì )”最重要的一條，就是財富分配的和諧。財聚人散，財散人聚。世界上沒(méi)有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，甚至明天也可以繼續剝奪，但后天你將得到苦果。
故去的兩院院士、北大方正董事局前主席王選教授認為，做一個(gè)好人是做好一切事情的前提。他曾回憶起1947年他10歲上小學(xué)五年級時(shí)，老師要在班上評選一個(gè)品德好而且受同學(xué)歡迎的學(xué)生，那次王選以絕對多數票當選?！皬哪菚r(shí)起我就知道，一定要先做一個(gè)好人?！?br>
王選說(shuō)，“什么叫好人？北京大學(xué)季羨林先生曾說(shuō)過(guò)，‘考慮別人比考慮自己更多就是好人’。根據現實(shí)情況，這一標準我覺(jué)得可以再降低一點(diǎn)：考慮別人與考慮自己一樣多就算好人?！?br>
兩位長(cháng)者的說(shuō)法，讓我們想到中國人最熟悉的一個(gè)字：“仁”?！叭省弊?，左邊一個(gè)“人”字旁，右邊是一個(gè)“二”字。哪兩個(gè)人呢？就是想到自己，想到別人。好好做人，至少要做一個(gè)好人，考慮自己與考慮別人一樣多。按照中國人的德行修養標準，通常會(huì )有這樣的說(shuō)法，道德最完備的人是圣人，其次是賢人，再次是君子，比君子的德行再低一點(diǎn)的人就是好人。好人，應該是成功人士包括優(yōu)秀管理者的道德底線(xiàn)。
在對蒙牛廠(chǎng)區有一片片沒(méi)有被圍起來(lái)的水果林，每年秋天的時(shí)候，這里會(huì )有很多種類(lèi)的水果，但是蒙牛人沒(méi)有人會(huì )自由地去采摘……這也許是牛根生對蒙牛人的一種告戒：不屬于自己的東西不要隨便去拿。
德即道德、德行。細化起來(lái)，各行各業(yè)都有其道德遵循。德是一種境界，德是一種追求，也是一種力量，是一種震懾邪惡、凈化環(huán)境，提升思維，積累學(xué)業(yè)財源的動(dòng)力，德能使自己內功強勁，無(wú)往而不勝。
通用汽車(chē)公司董事長(cháng)約翰史密斯就曾指出，在全球化條件下，任何公司都處在世人的注視之下，全球化條件下的大公司必須具有強烈的責任感，做任何事情都必須以誠為本。做企業(yè)如同做人，小勝憑智，大勝靠德！
無(wú)為而治是最高境界
亂世靠有為，治世靠無(wú)為；創(chuàng )業(yè)靠有為，守業(yè)靠無(wú)為；管理靠有為，領(lǐng)導靠無(wú)為。有為與無(wú)為的辨證關(guān)系，需要在實(shí)踐中進(jìn)行藝術(shù)化的處理，絕沒(méi)有一成不變的模式。
“無(wú)為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現?！盁o(wú)為而治”要求統治者無(wú)所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展?！盁o(wú)為而治”的理論根據是“道”，現實(shí)依據是變“亂”為“治”；“ 無(wú)為而治”的主要內容是“為無(wú)為”和“無(wú)為而無(wú)不為”，具體措施是“勸統治者少干涉”和“使民眾無(wú)知無(wú)欲”。
“無(wú)為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最的境界。在中國的企業(yè)界中，在這方面做的比較好的要數潘石屹了。
潘石屹曾這樣說(shuō)到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無(wú)為而治’，出現了中國歷史上前所未有的繁榮和富強。被后人稱(chēng)為‘文景之治’?！迸耸俚囊粋€(gè)管理創(chuàng )舉就是把“無(wú)為而治”的精髓引入了自己的企業(yè)管理中?！澳軌虬l(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng )造力。不管在任何時(shí)候，每個(gè)人的積極性都能被調動(dòng)起來(lái)，這就是一個(gè)好的企業(yè)?！?003年時(shí)，他們的銷(xiāo)售人員大概是100人，當年的銷(xiāo)售收入大概有33億元，100個(gè)人創(chuàng )造了33億元的銷(xiāo)售額，這是全中國的銷(xiāo)售冠軍。全中國沒(méi)有其他任何一個(gè)項目一年的銷(xiāo)售額能夠超過(guò)33億元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非?？蜌?。在向陌生人介紹他的員工的時(shí)候，從來(lái)不說(shuō)“這是我的員工某某某”，而是說(shuō)“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來(lái)的卻是一個(gè)人的修養和胸懷。
在日常工作中，潘石屹對下屬很少急赤白臉，即使確實(shí)因為什么事情著(zhù)急了，過(guò)后他總要在合適的時(shí)候向對方說(shuō)明一下。他這樣做一個(gè)最直接的結果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機會(huì )。他的平易近人使員工不需要花費時(shí)間去考慮如何提高“與領(lǐng)導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強了工作效率。
在內部管理方面，潘石屹的公司沒(méi)有什么成套的管理制度。這是一個(gè)高效率的發(fā)條公司，是一個(gè)沒(méi)有中間環(huán)節的以解決問(wèn)題為最終目的的公司。
在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場(chǎng)上站住腳。
要想成為“無(wú)為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個(gè)前提之上。
一是建立系統化、規范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運作體系。包括企業(yè)制度的規范運行和標準化的企業(yè)工作流程并實(shí)行標準化管理。用科學(xué)有效的制度來(lái)規范員工的行為，來(lái)約束和激勵大家。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有自己目標，有配套的合理的績(jì)效考核并實(shí)行目標管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。
二是組建一只強有力的領(lǐng)導者組成的高績(jì)效的團隊。企業(yè)快速運行，80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導者帶領(lǐng)的團隊來(lái)拉動(dòng)，推拉結合，形成合力，才會(huì )跑得更快。高績(jì)效的領(lǐng)導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長(cháng)短期戰略目標，又要有極強的執行力，把組織制定的目標落實(shí)到位，才會(huì )有好的結果。不僅要會(huì )發(fā)揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會(huì )進(jìn)行有效的授權，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團隊目標。高績(jì)效的領(lǐng)導者所擁有的強大的領(lǐng)導力，也是企業(yè)良性運行的基礎。
三是建構良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來(lái)統領(lǐng)員工的行為。當企業(yè)在運行過(guò)程中，要總結提煉自己的經(jīng)營(yíng)理念系統，包括價(jià)值觀(guān)、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀(guān)等等，通過(guò)組織活動(dòng)及制度等形式的灌輸；通過(guò)傳播企業(yè)內外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無(wú)為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴格要求和人性化管理，制度規范并執行到位，同時(shí)更關(guān)心員工，把員工當成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現人企合一。
通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結通用成功的經(jīng)驗時(shí)說(shuō)，通用雖然業(yè)務(wù)是多樣化的，但是文化非常的統一，任何人都絕對不允許對價(jià)值觀(guān)有所懷疑，有所違背，也就是說(shuō)，用統一的文化代替了統一的業(yè)務(wù)，也能實(shí)現企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權的，各事業(yè)部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似“無(wú)為”，但已經(jīng)是“無(wú)所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無(wú)事取天下?！睙o(wú)為而治要建立在規范管理的基礎上，管理者要具備高超的領(lǐng)導藝術(shù)，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無(wú)為而無(wú)所不為。
“無(wú)為而治”的修煉
“無(wú)為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現?！盁o(wú)為而治”要求統治者無(wú)所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展?！盁o(wú)為而治”的理論根據是“道”，現實(shí)依據是變“亂”為“治”；“ 無(wú)為而治”的主要內容是“為無(wú)為”和“無(wú)為而無(wú)不為”，具體措施是“勸統治者少干涉”和“使民眾無(wú)知無(wú)欲”。
“無(wú)為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最的境界。在中國的企業(yè)界中，在這方面做的比較好的要數潘石屹了。
潘石屹曾這樣說(shuō)到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無(wú)為而治’，出現了中國歷史上前所未有的繁榮和富強。被后人稱(chēng)為‘文景之治’?！迸耸俚囊粋€(gè)管理創(chuàng )舉就是把“無(wú)為而治”的精髓引入了自己的企業(yè)管理中?！澳軌虬l(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng )造力。不管在任何時(shí)候，每個(gè)人的積極性都能被調動(dòng)起來(lái)，這就是一個(gè)好的企業(yè)?！?003年時(shí)，他們的銷(xiāo)售人員大概是100人，當年的銷(xiāo)售收入大概有33億元，100個(gè)人創(chuàng )造了33億元的銷(xiāo)售額，這是全中國的銷(xiāo)售冠軍。全中國沒(méi)有其他任何一個(gè)項目一年的銷(xiāo)售額能夠超過(guò)33億元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非?？蜌?。在向陌生人介紹他的員工的時(shí)候，從來(lái)不說(shuō)“這是我的員工某某某”，而是說(shuō)“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來(lái)的卻是一個(gè)人的修養和胸懷。
在日常工作中，潘石屹對下屬很少急赤白臉，即使確實(shí)因為什么事情著(zhù)急了，過(guò)后他總要在合適的時(shí)候向對方說(shuō)明一下。他這樣做一個(gè)最直接的結果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機會(huì )。他的平易近人使員工不需要花費時(shí)間去考慮如何提高“與領(lǐng)導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強了工作效率。
在內部管理方面，潘石屹的公司沒(méi)有什么成套的管理制度。這是一個(gè)高效率的發(fā)條公司，是一個(gè)沒(méi)有中間環(huán)節的以解決問(wèn)題為最終目的的公司。
在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場(chǎng)上站住腳。
要想達到“無(wú)為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個(gè)前提之上。
一是建立系統化、規范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運作體系。包括企業(yè)制度的規范運行和標準化的企業(yè)工作流程并實(shí)行標準化管理。用科學(xué)有效的制度來(lái)規范員工的行為，來(lái)約束和激勵大家。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有自己目標，有配套的合理的績(jì)效考核并實(shí)行目標管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。
二是組建一只強有力的領(lǐng)導者組成的高績(jì)效的團隊。企業(yè)快速運行，80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導者帶領(lǐng)的團隊來(lái)拉動(dòng)，推拉結合，形成合力，才會(huì )跑得更快。高績(jì)效的領(lǐng)導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長(cháng)短期戰略目標，又要有極強的執行力，把組織制定的目標落實(shí)到位，才會(huì )有好的結果。不僅要會(huì )發(fā)揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會(huì )進(jìn)行有效的授權，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團隊目標。高績(jì)效的領(lǐng)導者所擁有的強大的領(lǐng)導力，也是企業(yè)良性運行的基礎。
三是建構良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來(lái)統領(lǐng)員工的行為。當企業(yè)在運行過(guò)程中，要總結提煉自己的經(jīng)營(yíng)理念系統，包括價(jià)值觀(guān)、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀(guān)等等，通過(guò)組織活動(dòng)及制度等形式的灌輸；通過(guò)傳播企業(yè)內外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無(wú)為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴格要求和人性化管理，制度規范并執行到位，同時(shí)更關(guān)心員工，把員工當成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現人企合一。
通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結通用成功的經(jīng)驗時(shí)說(shuō)，通用雖然業(yè)務(wù)是多樣化的，但是文化非常的統一，任何人都絕對不允許對價(jià)值觀(guān)有所懷疑，有所違背，也就是說(shuō)，用統一的文化代替了統一的業(yè)務(wù)，也能實(shí)現企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權的，各事業(yè)部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似“無(wú)為”，但已經(jīng)是“無(wú)所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無(wú)事取天下?！睙o(wú)為而治要建立在規范管理的基礎上，管理者要具備高超的領(lǐng)導藝術(shù)，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無(wú)為而無(wú)所不為。 在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場(chǎng)上站住腳。
要想達到“無(wú)為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個(gè)前提之上。
一是建立系統化、規范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運作體系。包括企業(yè)制度的規范運行和標準化的企業(yè)工作流程并實(shí)行標準化管理。用科學(xué)有效的制度來(lái)規范員工的行為，來(lái)約束和激勵大家。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有自己目標，有配套的合理的績(jì)效考核并實(shí)行目標管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。
二是組建一只強有力的領(lǐng)導者組成的高績(jì)效的團隊。企業(yè)快速運行，80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導者帶領(lǐng)的團隊來(lái)拉動(dòng)，推拉結合，形成合力，才會(huì )跑得更快。高績(jì)效的領(lǐng)導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長(cháng)短期戰略目標，又要有極強的執行力，把組織制定的目標落實(shí)到位，才會(huì )有好的結果。不僅要會(huì )發(fā)揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會(huì )進(jìn)行有效的授權，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團隊目標。高績(jì)效的領(lǐng)導者所擁有的強大的領(lǐng)導力，也是企業(yè)良性運行的基礎。
三是建構良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來(lái)統領(lǐng)員工的行為。當企業(yè)在運行過(guò)程中，要總結提煉自己的經(jīng)營(yíng)理念系統，包括價(jià)值觀(guān)、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀(guān)等等，通過(guò)組織活動(dòng)及制度等形式的灌輸；通過(guò)傳播企業(yè)內外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無(wú)為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴格要求和人性化管理，制度規范并執行到位，同時(shí)更關(guān)心員工，把員工當成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現人企合一。
通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結通用成功的經(jīng)驗時(shí)說(shuō)，通用雖然業(yè)務(wù)是多樣化的，但是文化非常的統一，任何人都絕對不允許對價(jià)值觀(guān)有所懷疑，有所違背，也就是說(shuō)，用統一的文化代替了統一的業(yè)務(wù)，也能實(shí)現企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權的，各事業(yè)部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似“無(wú)為”，但已經(jīng)是“無(wú)所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無(wú)事取天下?！睙o(wú)為而治要建立在規范管理的基礎上，管理者要具備高超的領(lǐng)導藝術(shù)，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無(wú)為而無(wú)所不為。
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