“管理”是通過(guò)一種人為的努力來(lái)實(shí)現既定的目標

管理說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是“糾錯”，讓那些做錯事的人能夠認識自己的錯誤，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懶做，吃軟怕硬等等，這些都是大多數人可能或多或少存在的現象。

你要糾正他人的錯誤，你就要嚴厲地批評，甚至處罰那些做錯事的人，這就是我們俗話(huà)說(shuō)的做壞人：不怕得罪人。否則對方可能就不會(huì )把自己的“錯誤”放在心上。

這是非?，F實(shí)和顯然的道理。但是企業(yè)管理中敢于、善于做壞人的人很少，多數人愿意充做好人。這就是我們管理上面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

中層不壞，累死三軍

中層干部承上啟下，如果他們不愿做壞人會(huì )產(chǎn)生很大的弊病，甚至會(huì )滋生成為企業(yè)管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很難消除的。

有這樣一個(gè)企業(yè)，每次檢查都會(huì )有一大堆的問(wèn)題，而且存在問(wèn)題的類(lèi)型大多相似，諸如記錄、勞保穿戴、現場(chǎng)監護等方面的問(wèn)題，什么時(shí)候查什么時(shí)候有。

有一個(gè)質(zhì)量認證師曾經(jīng)連續幾次為這個(gè)企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)認證，發(fā)現許多數年前就指出來(lái)的“不符合”，盡管已經(jīng)整改完畢，但類(lèi)似的“不符合”依然存在。當時(shí)這個(gè)咨詢(xún)師用“割韭菜”來(lái)形容這個(gè)企業(yè)存在的問(wèn)題——割了一茬，又一茬。盡管企業(yè)老板也非常頭痛，大會(huì )講小會(huì )講，要大膽管理、嚴格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但卻沒(méi)有明顯的效果，一切依然如故。

是什么原因造成了這樣的結果呢？我認為主要的原因只有一個(gè)，就是管理層，那些擔任管理要職的中層干部不愿做壞人，盡管查出的問(wèn)題有明確的處罰規定，但僅有很少的問(wèn)題列入了處罰，多數問(wèn)題只是在會(huì )上說(shuō)一說(shuō)，喊一喊就認為已經(jīng)盡責了。

現實(shí)的問(wèn)題是：

當一個(gè)人犯了錯，十有八九會(huì )受到處罰時(shí)，他就會(huì )避免犯錯誤；

當一個(gè)人犯了錯，十有八九不會(huì )受到處罰時(shí)，他就有可能會(huì )抱著(zhù)僥幸的心理去試錯。

當員工有這樣的心理時(shí)，糟糕的局面就出現了。

做管理，千萬(wàn)別怕得罪人！領(lǐng)導要帶好團隊，必須有原則、會(huì )狠心

是非分明卻不能旗幟鮮明，這樣的企業(yè)狀況我是真實(shí)地感受過(guò)的：

明明員工的要求是過(guò)分的，是完全自私的想法，但管理層依然會(huì )做出遷就、退讓?zhuān)疃嗍呛醚韵鄤瘢?/p>

明明是員工違犯了制度，但員工依然會(huì )和管理層強詞奪理，找各種理由為自己開(kāi)脫。

做員工的既不敬畏“制度規定”，也不敬畏“領(lǐng)導干部”，這樣的企業(yè)會(huì )管理好嗎？

好孩子是管出來(lái)的，壞孩子是慣出來(lái)的。你讓一步，他就會(huì )進(jìn)一步，你認為這是“愛(ài)”，他卻認為是理所當然，是自己應當擁有的權利，如果你不“愛(ài)”了，他就認為你這是在為難他，不為他考慮。多少做父母的為自己的孩子所累？有的說(shuō)起來(lái)讓人心酸，而一切的原因就在于父母自己。

這樣的情況放在企業(yè)也是一樣的，甚至會(huì )更甚。孩子心中會(huì )有父母，他可能會(huì )考慮到父母的感受，但下屬心中卻不一定會(huì )有領(lǐng)導，他不會(huì )顧及上司中的面子，甚至會(huì )想方設法與你做對，找你的麻煩。

高層不狠，中層不壞

中層不壞，累死三軍。但中層壞不壞，還要看高層狠不狠。很多時(shí)候，不是中層不夠壞，而是高層不夠狠。你是不是能夠狠得下心來(lái)去逼迫中層去做壞人。

許多國內企業(yè)，特別是國有企業(yè)管理“松散亂”，大量的“低老壞”問(wèn)題長(cháng)期存在，這與各級干部不愿做壞人，特別是高層領(lǐng)導的“思想定位”有很大的關(guān)系。實(shí)際上，國內許多著(zhù)名的老板都不是心善的人，像任正非、董明珠等對自己的下屬要求的都很?chē)馈?/p>

作為高層，你要想帶領(lǐng)一個(gè)團隊管好一個(gè)企業(yè)，你就要能夠狠的下心來(lái)，一方面不要怕得罪你的中層干部。

下面員工不努力、不做結果，不是他的問(wèn)題，歸根到底都是老板和機制的問(wèn)題！如何激活團隊？

推薦KSF模式：幫助一線(xiàn)員工、管理者加工資激發(fā)員工工作積極性。

企業(yè)為了達到目標，企業(yè)制定了考核，做不到就罰，沒(méi)開(kāi)始員工就開(kāi)始抵觸，不是以加薪為導向的績(jì)效管理，最終都會(huì )失敗告終！

一個(gè)新的薪酬方案如何讓員工接受、只有讓員工拿到比以前多的工資，他就會(huì )相信，看圖！

KSF現在我們從總工資里面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個(gè)K指標上（崗位價(jià)值）——薪酬分塊

A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發(fā)放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業(yè)閑耗。

B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。

C.每個(gè)職位的績(jì)效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力并行。

方案設計具體操作4步走，看下圖：

第一步，崗位價(jià)值分析

列出與生產(chǎn)經(jīng)理相關(guān)的6-8個(gè)指標，這些指標直接關(guān)系到公司的利益。

例如毛利、生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值、部門(mén)費用率、及時(shí)交貨率，生產(chǎn)工藝小時(shí)產(chǎn)值，人效等等。

第二步，將薪酬與崗位價(jià)值相融合

根據指標的重要性設定相應的權重。比如，生產(chǎn)經(jīng)理最重要的指標就是訂單交貨期和質(zhì)量和人效，那就給高相關(guān)權重。

第三步，根據歷史數據選定平衡點(diǎn)

平衡點(diǎn)意味著(zhù)員工和企業(yè)利益的平衡點(diǎn)，超過(guò)平衡點(diǎn)員工即可獲得加薪，企業(yè)可以獲得比過(guò)去更高的利潤。

現在我們在每個(gè)指標上選定了一個(gè)平衡點(diǎn)（老板和員工都認可，提取有很強的專(zhuān)業(yè)性），對生產(chǎn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)平衡點(diǎn)是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來(lái)說(shuō)，達到平衡點(diǎn)就意味著(zhù)比過(guò)去做的好，因此不會(huì )增加成本負擔。

第四步，測算，得出具體加薪方案

在平衡點(diǎn)的基礎上，他的薪酬模式可以是這樣的：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標當中，每一個(gè)指標設定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數據平均值，或者是老板和員工達成的共識點(diǎn)），只要達到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。