一、“類(lèi)型”理論
所謂“類(lèi)型"，是一種分組歸類(lèi)方法的體系，主要用于那些用于區分并描述事物的不同類(lèi)型的理論。類(lèi)型的各成分是用假設的各個(gè)特別屬性來(lái)識別的，這些屬性彼此之間相互排斥而集合起來(lái)卻又包羅無(wú)遺，這種分組歸類(lèi)方法因在各種現象之間建立有限的關(guān)系而有助于論證和探索，因為只有區分類(lèi)型，才能更清晰地認識事物特點(diǎn)。
比如，考古領(lǐng)域的類(lèi)型研究、建筑領(lǐng)域的類(lèi)型研究等都是我們常見(jiàn)的類(lèi)型理論在該領(lǐng)域的應用。人力資源領(lǐng)域的諸多人才測評就是通過(guò)類(lèi)型研究對人才的某些行為傾向和心理活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)的方式。類(lèi)型學(xué)的研究，實(shí)際上是人類(lèi)，析思維的表現。初步的認識是對事物的直覺(jué)的把握，很少清晰分出維度，而分析出維度和類(lèi)型時(shí)，我們可以深入的認識每一類(lèi)似物的具體特征。
建立類(lèi)型學(xué)理論首先要確定分類(lèi)的維度，在此基礎上劃分并定義類(lèi)型，然后描述該類(lèi)事物的特征，并將這些類(lèi)型劃分用于實(shí)際觀(guān)察，或者用實(shí)際觀(guān)察結果檢驗這種類(lèi)型劃分。其中分類(lèi)的標準可以是單一的，也可以是雙重維度或多種標準。
在人力資源中，最廣泛使用類(lèi)型的，就是人才測評，我們經(jīng)常使用的一些測評工具都是類(lèi)型學(xué)的應用，比如DISC、MBTI等。俗話(huà)說(shuō)，太陽(yáng)底下都沒(méi)新鮮事，這些分類(lèi)都是存在一定的普遍性。下圖將DISC（PDP）、MBTI、4D、性格色彩四種應用類(lèi)型理論形成的測評工具的歸一化整理，大多都是通過(guò)“雙重維度”來(lái)形成了人才評價(jià)的分類(lèi)。
二、企業(yè)文化的“分類(lèi)”模型
這里，我們以“文獻綜述”的方式，對企業(yè)文化領(lǐng)域的“類(lèi)型”研究，進(jìn)行回顧：
1981年，威廉·大內（William Ouchi）
1982年，Terrence E.Deal和Allan Kennedy
1983年，Cooke和 Lafferty
1983年，Wallach
1983年，Quinn
1985年，查爾斯·漢迪（Charles Handy）
1987年，E.海能（E.Heinem）
1990年，河野豐弘
1992年，John P·Kotter和James L·Heskett
1995年，Mannlx
1995年，馮斯·特洛姆派那斯（Fons Trompenaars）
1998年，Hood
1998年，Rob.Goffee和Gareth.Jones
2018年，哈佛商學(xué)院商業(yè)管理的鮑里斯·格羅伊斯伯格
1、威廉·大內（William Ouchi）從1973年開(kāi)始轉向研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)調查比較日美兩國管理的經(jīng)驗，于1981年在美國愛(ài)迪生維斯利出版公司出版了《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰》（Z Theory）一書(shū)，在這本書(shū)中，他提出Z理論，并提出三種企業(yè)文化種類(lèi)：
J型文化：日式企業(yè)文化稱(chēng)之為J型文化，主要特點(diǎn)以下：推行長(cháng)期性或終生聘請規章制度，使職工與公司患難與共;對職工推行長(cháng)期性考評和逐漸提高規章制度;非系統化的歷經(jīng)路面，塑造合適各種各樣辦公環(huán)境的多專(zhuān)大多能優(yōu)秀人才;管理方法全過(guò)程既要應用統計信息、電子信息等清楚獨特的操縱方式，又重視對人的工作經(jīng)驗和潛力開(kāi)展細膩而積極主動(dòng)的啟迪誘發(fā);采用團體科學(xué)研究的管理決策全過(guò)程;對一件工作中團體承擔;大家塑造堅固的整體觀(guān)，職工中間公平以誠相待，每一個(gè)人對事情均可做出分辨，并能單獨工作中，以自身指引替代級別指引。
A型文化：英國當今風(fēng)靡的、人際交往冷漠的企業(yè)文化方式稱(chēng)之為A型文化，主要特點(diǎn)以下：短期內雇傭;快速的點(diǎn)評和升級，即績(jì)效考評期短，職工獲得收益快;系統化的歷經(jīng)路面，導致職工太過(guò)限于自身的技術(shù)專(zhuān)業(yè)，但對全部公司并不了解許多 ;確立的操縱;本人管理決策全過(guò)程不利引起職工的聰明智慧和創(chuàng )新精神;本人承擔，一切事兒都是有確立的責任人;部分關(guān)聯(lián)。
Z型文化：價(jià)值觀(guān)念主要是長(cháng)期性的聘請、信賴(lài)和親密無(wú)間的人際交往、人道主義化的工作中標準。因此，Z型文化能考慮職工本身權益的必須，合乎英國文化，又學(xué)習培訓日本國管理方式的優(yōu)點(diǎn)，是英國將來(lái)公司發(fā)展的方式。
2．美國學(xué)者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根據企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大小和信息反饋快慢,將企業(yè)文化分為：“強人型、盡情玩型、攻堅型和“過(guò)程型”四類(lèi)。
硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創(chuàng )新，鼓勵冒險。競爭性較強、產(chǎn)品更新快企業(yè)文化特點(diǎn)
盡玩型文化。這種文化把工作與娛樂(lè )并重，鼓勵職工完成風(fēng)險較小的工作。競爭性不強、產(chǎn)品比較穩定的企業(yè)文化特點(diǎn)。
攻堅型（賭注）文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點(diǎn)。一般投資大、見(jiàn)效慢的企業(yè)文化特點(diǎn)。
流程型文化。這種文化著(zhù)眼于如何做，基本沒(méi)有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關(guān)性較強、按部就班就可以完成任務(wù)的企業(yè)文化特點(diǎn)。
3．Cooke和 Lafferty（1983）認為可以通過(guò)測量與組織成員共享的信仰和價(jià)值觀(guān)相關(guān)的行為標準和期望來(lái)評價(jià)組織文化。影響組織成員思考和行動(dòng)的12套標準化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavioral expectations），涉及到他們的動(dòng)機、績(jì)效、滿(mǎn)意和壓力。12套標準化信仰和分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴(lài)（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實(shí)現（Self-Actualization）等。
人性化服務(wù)的文化(humanistic-helpfulCulture)：激勵公司組員積極開(kāi)展公司事務(wù)管理，并非常高度重視團隊中的本人。公司期待組員間能有對外開(kāi)放的、適用的、基本建設的互動(dòng)交流。
高寬比所屬的文化(AffiliativeCulture):公司組員對其隸屬工作中團隊能有非常的認可、友好的心態(tài)、對外開(kāi)放的胸懷與明顯的成就感。
選擇互惠互利的文化(approvalCulture)：防止矛盾，注重和睦的氛圍，適用別人建議，可獲得別人對自身的適用。
傳統式傳統的文化(conventionalCulture)：傳統，高度重視傳統式，特點(diǎn)是等級控制，嚴實(shí)控制。規定組員聽(tīng)從管理決策，遵守標準。
因循依靠的文化(dependentCulture)：逐層嚴實(shí)監管，管理決策中央集權。
避開(kāi)不正確的文化(avoidanceCulture)：有罰無(wú)獎勵的文化，若主要表現優(yōu)質(zhì)，則理所應當。有”多開(kāi)多錯，少做少錯，不做非常好”的心理狀態(tài)，公司組員已不想要壓力一切義務(wù)，將自身受責怪的概率降至最少。
質(zhì)疑反擊的文化(oppositionalCulture)：此類(lèi)公司充滿(mǎn)了反擊對立面的意含，質(zhì)疑分子通常是讓人稱(chēng)贊的目標。公司組員會(huì )因為所提之指責而名聲鵲起，得到高尚的影響力與知名度。長(cháng)期過(guò)去，會(huì )使公司組員習慣性為抵制而抵制，因此作出脫離實(shí)際的決策。自然，適當的質(zhì)疑具備良好的刺激性，但若過(guò)多，則會(huì )造成一些沒(méi)有必需的矛盾，這般難題不僅難以對癥治療，亦難得到處理。
權利趨向的文化(PowerCulture)：此類(lèi)公司不重視組員的參加，高度重視崗位所授予的權威性，公司組員堅信，要是攀爬管理方法階級，監管下屬，并對上級領(lǐng)導的要求做回應，為此獲得獎賞。這般公司中，人和人之間的關(guān)聯(lián)已不存有，取代它的的是崗位與崗位中間、或人物角色與人物角色中間的關(guān)聯(lián)。因此下屬很可能會(huì )抵御此類(lèi)權威性式的操縱，因此減少奉獻精力的意向。
市場(chǎng)競爭文化(CompetitiveCulture)：即成王敗寇，公司組員會(huì )因為突顯的主要表現而遭受獎賞與高度重視，公司組員相互處在市場(chǎng)競爭趨勢,難以自拔,協(xié)作意向低。
務(wù)求至誠文化(perfectionisticCulture)：完美主義者，堅毅而固執己見(jiàn)。公司中，勤奮鍥而不舍的優(yōu)秀人才會(huì )變得重要。公司組員皆防止犯過(guò)一切不正確，并使自身隨時(shí)隨地對周遭事物維持高敏感性。
造就趨向的文化(achievementCulture)：為人處事井然有序、可以自主預訂總體目標與完成目標的本人。
自我價(jià)值的文化(self-actualizingCulture)：此類(lèi)文化有三個(gè)特性：一是高度重視創(chuàng )造力，二是質(zhì)勝于量，三是兼具工作中的進(jìn)行與本人的發(fā)展。
并指出有12類(lèi)標準和期望可以測出三類(lèi)文化：建設性文化、被勸防御文化和主動(dòng)防御文化。建設性文化(Constructive），鼓勵成員間相互影響，完成任務(wù)的方法有助于成員實(shí)現高的滿(mǎn)意；主動(dòng)防御文化（Aggressive-Defensive），成員希望通過(guò)保護他們的地位和安全的強有力的方法完成任務(wù)。
4．Wallach（1983)分析前人定義的參量,識別和定義了三種組織文化：創(chuàng )新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture)和官僚文化(bureaucratic culture）.
5．Quinn（1983)等人在年在競爭價(jià)值模型（Competing Values Framework，簡(jiǎn)稱(chēng)CVF）的基礎上進(jìn)行分類(lèi)，將“對內一對外”、“控制一靈活”組成2個(gè)維度，在這個(gè)2維度的基礎上就可以派生出4個(gè)象限。如果每個(gè)象限都代表著(zhù)一種文化導向，我們又可以把企業(yè)文化分為四類(lèi)組織文化:團隊文化（clan），強調靈活,關(guān)注內部;市場(chǎng)文化(market），強調控制，關(guān)注外部；層級文化（hierarchy)，強調控制，關(guān)注內部。
6．查爾斯·漢迪（Charles Handy）1985年在管理和文化的重要性方面是一位多產(chǎn)的作家，他還根據四種特定的文化類(lèi)型開(kāi)發(fā)了一個(gè)模型，每種類(lèi)型都基于四種文化特征類(lèi)別。這個(gè)想法是，可以作為集中組織力量，角色，任務(wù)或人。這些在作者的著(zhù)作《管理之神》（The Gods of Management）中以高度的視覺(jué)化呈現， 并與四個(gè)希臘神話(huà)中的神靈相關(guān)聯(lián)。
宙斯–俱樂(lè )部文化 （權力）：宙斯主持著(zhù)高度集中的“俱樂(lè )部”文化，在該文化中，一位統治者掌管著(zhù)所有權力，由他們自己做出所有重要決策。他們控制著(zhù)所有必不可少的資源，并且對他們認為績(jì)效不佳的東西的接受程度很低。這種文化往往是在具有統治力和成功的創(chuàng )始人的領(lǐng)導下，或者在具有超凡魅力的領(lǐng)導者的領(lǐng)導下崛起的。政黨，初創(chuàng )企業(yè)和犯罪家庭經(jīng)常分享這種文化。
阿波羅–角色文化：成熟的官僚組織采用可靠，穩定，有章可循的文化，每個(gè)人都有特定的角色。人們知道對他們的期望，并且很少會(huì )超越這些界限。報告定義明確，決策遵循既定程序。工作職位賦予做出這些決定的權力，并且流程可能漫長(cháng)而僵化。阿波羅文化努力適應不斷變化的環(huán)境。
雅典娜-任務(wù)文化：雅典娜文化是一種英才精英，思考和完成事情的能力受到高度重視，并得到了良好的回報。人才得到了很好的回報，團隊也很靈活，人們齊心協(xié)力共同致力于項目和解決問(wèn)題。在這里，權威的重要性不如知識，專(zhuān)業(yè)知識以及影響和說(shuō)服的能力。你可以在咨詢(xún)機構，研究機構以及大型，有遠見(jiàn)的企業(yè)的敏捷業(yè)務(wù)部門(mén)中看到這種文化，這些企業(yè)可能會(huì )被阿波羅或宙斯文化所束縛。
狄俄尼索斯–存在文化：它為個(gè)人服務(wù)，既可以導致創(chuàng )造自由，也可以導致內部不和諧和非生產(chǎn)性競爭。對于一群自我激勵的個(gè)人而言，組織不過(guò)是他們的家和資源，他們往往比組織更關(guān)心自己的職位。由于業(yè)務(wù)的合伙性質(zhì)，會(huì )計和律師事務(wù)所就是很好的例子。壓力團體也是如此。
7．德國慕尼黑大學(xué)E.海能（E.Heinem）1987年年在《企業(yè)文化—理論和實(shí)踐的展望》一書(shū)中提出企業(yè)文化的十六種類(lèi)型。海能對企業(yè)分類(lèi)的三個(gè)因素：
企業(yè)作為一個(gè)系統的強弱；
企業(yè)文化自身的狀況（牢固程度；一致程度）；
企業(yè)文化與企業(yè)現有領(lǐng)導系統的關(guān)系（或稱(chēng)企業(yè)文化與系統的和諧性）。
海能假定系統分強（控制有效）與弱（控制無(wú)效）兩種狀況；企業(yè)文化自身的牢固度和一致程度分為高與低；企業(yè)文化和系統的和諧性分為是與否的情況，那么企業(yè)文化就可以分為十六種類(lèi)型。
8、1990年日本文化學(xué)者河野豐弘在《改造企業(yè)文化》一書(shū)中提出，把企業(yè)分為三種種類(lèi)：
魅力型：積極向上，追求完美創(chuàng )新、挑戰，精神實(shí)質(zhì)充沛，無(wú)所畏懼不成功。有總體目標、朝向外界，前后左右溝通交流優(yōu)良，能自發(fā)性地明確提出構想，責任感強。
官僚資本主義型：公司導向性、客客氣氣、過(guò)多慎重這些。
凝滯型：習慣性導向性，安全第一，自身儲存，朝向內部，精神萎靡，不自主創(chuàng )新。
9．美國的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根據企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)的具體情況、企業(yè)文化與市場(chǎng)環(huán)境的適應程度，將企業(yè)文化分為：強力型企業(yè)文化(strong cultures)、策略合理型企業(yè)文化（strategically appropriate cultures）和靈活應變型企業(yè)文化（adaptive cultures）。
強力型文化，這是一種控制型文化，擁有這種文化的企業(yè)要么極為成功，例如IBM，要么就一敗涂地。
策略合理型文化，企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應，文化適應性越強，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)越好；適應性越弱，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)越差。
靈活適應型文化，企業(yè)文化必須適應市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并且在這一過(guò)程中領(lǐng)先于其他企業(yè)，可以說(shuō)是具有前瞻性的文化。
10．Mannlx（1995）以企業(yè)在分配過(guò)程中的行為特征為標準，將企業(yè)文化分為經(jīng)濟導向、關(guān)系導向和發(fā)展導向的企業(yè)文化。并通過(guò)實(shí)證方法，找出文化與利益分配的相關(guān)關(guān)系。
11、荷蘭管理作家、顧問(wèn)馮斯·特洛姆派那斯（Fons Trompenaars）在文化差異領(lǐng)域方面所作的研究，是相當有影響力的。特洛姆派那斯認為，權威、官僚、創(chuàng )造力、授權、核實(shí)和責任這些現象在不同的文化里，有著(zhù)不同的表現形式。我們對這幾個(gè)詞的籠統使用，防礙了我們對文化之間差異的認識。特洛姆派那斯花了15年時(shí)間，對50個(gè)國家里的15,000名員工進(jìn)行了調查。在1995年總結出了企業(yè)文化的四種類(lèi)型，可以用“平等主義-等級主義”作為縱軸，“任務(wù)導向-以人為本”作為橫軸，進(jìn)行歸類(lèi)表示，從廣義上分為四種類(lèi)型，產(chǎn)生了四種文化類(lèi)型，并有經(jīng)典企業(yè)文化著(zhù)作《跨越文化浪潮》。
家庭模式：典型的家庭模式文化存在于法國、意大利、日本和印度等國。其在企業(yè)中則表現為一種權力導向文化。在這種文化中，領(lǐng)導者好比是一家之長(cháng)，他最清楚應該做什么，以及什么有益于下屬。日本的企業(yè)文化就是傳統家庭文化的體現。企業(yè)成員的關(guān)系被比作長(cháng)幼關(guān)系：長(cháng)兄和幼弟之間的關(guān)系。一家之長(cháng)鼓勵家庭成員對決策問(wèn)題進(jìn)行討論，因為只有這樣，他才能確保家庭成員最終達成共識。
埃菲爾鐵塔模式：這是德國企業(yè)典型的文化模式。在這種文化中，權威來(lái)自于職位，而每個(gè)職位均按規定享有某種程度的決策制定權和承擔一定的責任。明確界定了職責范圍的職務(wù)說(shuō)明書(shū)形成了企業(yè)中各個(gè)員工執行工作的框架。等級結構中的每一層次都具有明確的職能：緊密控制其下的層次，以維持企業(yè)管理大廈的堅固和穩定。下屬的服從并不是因為他們從感情上把上級視為家庭中的長(cháng)輩，而是由于接受直接上司的領(lǐng)導是他們負有的的職責。
導彈模式：導彈模式的企業(yè)文化把組織視為瞄向戰略目標的導彈。眾多的英國、美國及瑞典企業(yè)是這類(lèi)組織的典型。在這些企業(yè)中，文化是以任務(wù)和目標為導向的，通常體現在工作小組或項目組的身上。這種模式和前面兩種模式的區別在于，員工的職責不是固定的。企業(yè)的最高原則是不惜一切代價(jià)完成任務(wù)，或達到目標。它們經(jīng)常搶時(shí)間，而并非問(wèn)題驅動(dòng)的決策制定風(fēng)格正是這一原則的反映。
孵化器模式：在特洛姆派那斯提出的四種文化模式中，最后一種是孵化器模式。美國加州硅谷中的新興企業(yè)，如早期的蘋(píng)果公司等，是此類(lèi)組織的典型。這些企業(yè)與眾不同之處在于，其企業(yè)結構是圍繞著(zhù)如何實(shí)現個(gè)人需要和抱負的目標設置的。在這種模式中，管理的目的是要消除常規任務(wù)對員工的束縛，以使他們能夠全身心地投入創(chuàng )造性活動(dòng)，保護和激發(fā)每名員工的創(chuàng )造力和積極性則是該模式下企業(yè)管理的唯一的職能。組成孵化器企業(yè)的員工都是知識工人，他們要求在決策制定上享有高度的自主權。
特洛姆派那斯指出，在四種文化假設互相排斥的場(chǎng)合，事情可能出現差錯。一些問(wèn)題的發(fā)生往往是因為所采取的決策制定風(fēng)格或程式?jīng)]把不同的文化價(jià)值觀(guān)考慮在內。
12．Hood (1998)在Douglas(1982）和Wildavsky等人（1990)的研究基礎上，提出用兩個(gè)標準來(lái)劃分組織文化：組織凝聚程度(the degree of group cohesion)，規則和程序制度化程度(the degree of institutionalized rules and procedures ).這兩個(gè)維度將組織文化劃分成四種類(lèi)型：個(gè)人文化(individualist），平等文化(egalitarian）宿命文化（Fatalist）、等級文化（Hierarchist）。
13．Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）構建了雙S立方體模型,用社交性(sociability）和團結性（solidarity）兩個(gè)維度劃分出四種組織文化：網(wǎng)絡(luò )型文化(networked culture),高社交性，低團結性；共有型文化（communal culture)，高社交性，高團結性。同時(shí)，他們還指出每種類(lèi)型的文化都存在著(zhù)正面和負面效果。
14．哈佛商學(xué)院商業(yè)管理的鮑里斯·格羅伊斯伯格教授，和史賓沙咨詢(xún)服務(wù)創(chuàng )新負責人杰里米·李，以及史賓沙組織文化服務(wù)負責人杰西·普萊斯在《哈佛商業(yè)評論》中文版2018年1月刊中發(fā)表了《領(lǐng)導者的企業(yè)文化指南》，當中綜合100多種常用社會(huì )學(xué)和行為學(xué)研究模型的核心結論，總結出八種可測評的企業(yè)文化風(fēng)格。
根據人際互動(dòng)（獨立或互助）和應對變化（靈活或穩定）方面的屬性，我們將上述八種企業(yè)文化風(fēng)格整理為整體文化框架。這個(gè)框架中，距離較近的文化風(fēng)格（如“秩序”和“安全”）經(jīng)常在組織中和員工身上同時(shí)體現。相反，在圖表對角線(xiàn)兩端的文化風(fēng)格（如“安全”和“學(xué)習”）就不太會(huì )同時(shí)出現，組織若想兼得就必須付出很大能量。每種文化風(fēng)格各有利弊，沒(méi)有哪種風(fēng)格本質(zhì)上更勝一籌。一個(gè)組織的文化可以由占絕對和相對優(yōu)勢的風(fēng)格決定，也可以由員工對特定風(fēng)格的認同決定。
關(guān)懷。這種文化風(fēng)格強調關(guān)系和相互信任，工作環(huán)境溫暖、重視協(xié)作、包容開(kāi)放，組織成員相互幫助支持。員工的凝聚力來(lái)自忠誠，領(lǐng)導者強調真誠、團隊協(xié)作和積極的人際關(guān)系。
愿景。這種文化風(fēng)格的代表是理想主義和利他主義，工作環(huán)境包容、鼓勵同情心，組織成員致力于為世界的未來(lái)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。員工的凝聚力來(lái)自對可持續性和全球社區的關(guān)注，領(lǐng)導者強調共同理想，以及為全人類(lèi)做貢獻。
學(xué)習。這種文化風(fēng)格的特征是探索、外向性和創(chuàng )造性，工作環(huán)境創(chuàng )新、開(kāi)明，組織成員積極尋找創(chuàng )意靈感，探索不同可能性。員工的凝聚力來(lái)自好奇心，領(lǐng)導者強調創(chuàng )新、知識和冒險。
愉悅。這種文化風(fēng)格表現為樂(lè )趣和興奮，工作環(huán)境輕松愉快，組織成員傾向于做讓自己快樂(lè )的事。員工的凝聚力來(lái)自玩樂(lè )和刺激，領(lǐng)導者強調自發(fā)性和幽默感。
結果。這種文化風(fēng)格的特征是成就和取勝，工作環(huán)境重視結果和能力，組織成員追求卓越表現。員工的凝聚力來(lái)自對能力和成功的渴望，領(lǐng)導者強調目標達成。
權威。這種文化風(fēng)格的特征是強勢、果決和大膽，工作環(huán)境競爭激烈，組織成員努力爭取個(gè)人優(yōu)勢。員工的凝聚力來(lái)自強有力的控制，領(lǐng)導者強調自信和主導權。
安全。這種文化風(fēng)格強調計劃、謹慎和充分準備，工作環(huán)境穩定、可預見(jiàn)性強，組織成員風(fēng)險偏好低，遇事深思熟慮。員工的凝聚力來(lái)自被保護和預知變化的需求，領(lǐng)導者強調腳踏實(shí)地和預先計劃。
秩序。這種文化風(fēng)格強調尊重、結構和集體守則，工作環(huán)境有條不紊，組織成員遵守規則，努力融入。員工的凝聚力來(lái)自協(xié)作，領(lǐng)導者強調遵循規章制度和傳統習慣。
兼具“關(guān)懷”和“秩序”兩種文化風(fēng)格的企業(yè)，著(zhù)力打造重視團隊協(xié)作、信任和彼此尊重的工作環(huán)境。這兩種文化風(fēng)格相互強化，同樣有利有弊：益處是員工忠誠度、敬業(yè)度和保留率高，內部沖突較少；不利的是，組織容易陷入群體思維，決策過(guò)于依賴(lài)共識，回避困難問(wèn)題，持有僵化的對抗心態(tài)。重視“學(xué)習”和“結果”的領(lǐng)導者尋求創(chuàng )業(yè)精神和變革，可能會(huì )覺(jué)得“關(guān)懷”和“秩序”這一組合讓人窒息。經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導者能運用現有文化優(yōu)勢，同時(shí)掌握推動(dòng)變革的微妙技巧。他們可能會(huì )利用“關(guān)懷”和“秩序”型文化的參與特質(zhì)調動(dòng)員工的積極性，同時(shí)找到一個(gè)側重“學(xué)習”風(fēng)格且得到同僚信任的“內部人”，通過(guò)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )傳播變革理念。
15、企業(yè)文化的叢林，百家爭鳴：
在企業(yè)文化研究的領(lǐng)域，上述的14中分類(lèi)并不是唯一，還有更多
美國的康妮·格萊澤和芭芭拉·斯坦伯格·斯馬雷將企業(yè)文化分為鯊魚(yú)型、戛裨魚(yú)型、海豚型。戛裨魚(yú)型文化具有較多的女性特征，鯊魚(yú)型文化具有較多的男性特征。海豚型文化是受到推崇的企業(yè)文化，因為它結合了男性和女性的優(yōu)勢特征。
日本的海澤正和上野征洋以行動(dòng)基本方向為橫坐標、以對待環(huán)境的態(tài)度為縱坐標，劃分出的四個(gè)象限代表四種企業(yè)文化，即自我革新型、重視分析型、重視同感型、重視管理型。
Ebers將企業(yè)文化分為四種類(lèi)型：合法型文化、有效型文化、傳統型文化、實(shí)用主義型文化。
90年代后，我國國內得諸多學(xué)者，分別在論文中提出了各類(lèi)企業(yè)文化的分類(lèi)模型：
中國人民大學(xué)羅長(cháng)海（1991）將企業(yè)文化分為四大類(lèi)型二十個(gè)小類(lèi)型，四大類(lèi)型是：按所有制劃分的企業(yè)文化類(lèi)型、按生長(cháng)點(diǎn)劃分的企業(yè)文化類(lèi)型、按引進(jìn)程度劃分的企業(yè)文化類(lèi)型、按內容特色劃分的企業(yè)文化類(lèi)型。并在這些大類(lèi)型中，又劃分出各小類(lèi)。
趙常林（1999）根據中國企業(yè)的現實(shí)情況，以企業(yè)文化的運行特點(diǎn)及表現形式為標準，將企業(yè)文化劃分成民主型企業(yè)文化、專(zhuān)權型企業(yè)文化、倫理型企業(yè)文化、法理型企業(yè)文化、權變型企業(yè)文化五種。
李桂榮（2002）根據Robbins和Coulter設計的企業(yè)文化七維圖，將企業(yè)文化劃分為包含七維的八種企業(yè)文化，即創(chuàng )新型企業(yè)文化、以質(zhì)量為中心的企業(yè)文化、以結果為中心的企業(yè)文化、以人為本的企業(yè)文化、以團隊為中心的企業(yè)文化、進(jìn)攻型企業(yè)文化、保守型企業(yè)文化和以發(fā)展為中心的企業(yè)文化。
任榮、熊鵬（2003）以?xún)r(jià)值觀(guān)出發(fā)，將企業(yè)文化劃分為：創(chuàng )新型企業(yè)文化、財富創(chuàng )造型企業(yè)文化、最大利潤型企業(yè)文化、服務(wù)社會(huì )型企業(yè)文化和以人為本型企業(yè)文化。
清華 魏杰教授從價(jià)值理念方面將企業(yè)文化劃分為三種類(lèi)型，即經(jīng)營(yíng)性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化、體制性企業(yè)文化。
三、企業(yè)文化的“分類(lèi)”研究
這里我們對上述的這些企業(yè)文化類(lèi)型的分類(lèi)進(jìn)行統計分析，我們無(wú)須去看分類(lèi)的類(lèi)型定義，因為各位學(xué)者的維度不同，對于分類(lèi)類(lèi)型的名稱(chēng)甚至隱喻不同。這里我們主要去看各位學(xué)者的分為維度。我們可以看到，各位學(xué)者的分類(lèi)維度如下。
對上述分類(lèi)進(jìn)行統計，可以發(fā)現：等級控制形式和對人的關(guān)心，很大程度將決定該企業(yè)的文化類(lèi)型。
因此，我們這里提煉出最決定企業(yè)文化類(lèi)型的9因素，可以形成如下工具，用于企業(yè)文化診斷。
通過(guò)，參考對立面的思維（參考基于“對立面”分析法的企業(yè)文化診斷）形成了診斷量表，通過(guò)張力值來(lái)定位未來(lái)企業(yè)文化的定義重點(diǎn)。
本文筆者，綜合了企業(yè)文化發(fā)展歷程中的各類(lèi)企業(yè)文化分類(lèi)模型，通過(guò)文獻綜述的方式，得出了企業(yè)文化分類(lèi)的9個(gè)關(guān)鍵變量，并形成工具，可以在我們進(jìn)行企業(yè)文化診斷的階段進(jìn)行應用，希望給大家帶去啟發(fā)。
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