上圖是美國1850年以來(lái)各種行業(yè)就業(yè)人員比例，這變化里面有多少商機，又有多少大坑??！
由于華為在多個(gè)領(lǐng)域鑄造的競爭優(yōu)勢，很多公司學(xué)習華為管理經(jīng)驗的方方面面。其中華為戰略也是一個(gè)重要的內容。
2009年，華為從IBM引進(jìn)了BLM（Business，LeadershipModel），2012年自己做出了一個(gè)戰略管理流程DSTE（Develop Strategy To Execution）。大家都把BLM、DSTE當作通向好戰略，打通從戰略到執行的圭臬。
傳播者靠BLM、DSTE吃飯，會(huì )有意無(wú)意的夸大這個(gè)方法論和流程的作用。像所有的方法論和流程一樣，BLM、DSTE有它的作用，它能夠做出較為規范、全面的戰略文件，但它并不能解決戰略的關(guān)鍵問(wèn)題。
戰略的核心問(wèn)題是解決拓展賽道、在一個(gè)賽道中做出核心競爭力。洞察并抓住機會(huì )點(diǎn)是解決拓展賽道的關(guān)鍵；設計和構建控制點(diǎn)則是做出核心競爭力的關(guān)鍵。
一、賽道拓展與機會(huì )點(diǎn)
彎道上車(chē)、彎道超車(chē)已經(jīng)是企業(yè)戰略的共識。一旦出現技術(shù)變化，商業(yè)環(huán)境變化，眾多公司都會(huì )一哄而上，大家都認為巨大變化會(huì )帶來(lái)機會(huì )。
2010年后移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)催生了很多公司。2014年前后動(dòng)力電池即將實(shí)用，大量公司都進(jìn)入了電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)，后來(lái)也確實(shí)成就了不少大型公司。去年底，ChatGPT的驚艷表現又吸引了眾多公司進(jìn)入人工智能領(lǐng)域開(kāi)拓。
如果再看更細顆粒度的變化，就會(huì )發(fā)現少數大公司的奇跡只是冰山一角。更多細微、具體的變化給無(wú)數公司帶來(lái)了商機，當然變化中也會(huì )淘汰很多公司。仔細了解每個(gè)公司的發(fā)展史，就會(huì )發(fā)現絕大多數公司都是抓住了幾個(gè)商機拓展出了現有的業(yè)務(wù)。
在購物中心開(kāi)飯館始于十多年前，率先進(jìn)入Shopping Mall里面開(kāi)飯館的就吃到了一波紅利；也有大量公司吃到了拼多多、抖音購物的崛起的紅利?？蛻?hù)的一個(gè)需求催生了公司的一項業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)給公司帶來(lái)持久巨大的利潤。
用細顆粒、更具體的方法去看機會(huì )，機會(huì )對所有公司的重要性就顯現出來(lái)。
可以說(shuō)，機會(huì )之于每個(gè)人也是最重要的。所有人在教育上拼命投入十幾年，為了考一所好大學(xué)、好專(zhuān)業(yè)，表面上的目的是為了學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識，實(shí)際上則是為了獲得更好的機會(huì )而已。
機會(huì )的重要性無(wú)論怎么強調都不為過(guò)。
好的戰略管理方法能否有助于抓住機會(huì )？可以，但不能夸大其詞。
機會(huì )的來(lái)自是多方面的，其中最主要的來(lái)自于實(shí)踐和分析。華為公司很多產(chǎn)品都是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求做出來(lái)推而廣之的。例如早期的商業(yè)網(wǎng)、校園網(wǎng)業(yè)務(wù)，A8010介入服務(wù)器，分布式基站，最近手機和華為汽車(chē)的一些特性都是在實(shí)踐中發(fā)現的。
從分析得出的機會(huì )也很多，公司規模大了，業(yè)務(wù)想縱深拓展，分析就非常重要。2010左右、出現了功能機切換智能手機的機會(huì )，這不需要分析，明擺著(zhù)呢，樸素直覺(jué)就可以發(fā)現這個(gè)機會(huì )。但做手機這件事包含了極多的選擇，定義產(chǎn)品方面的選擇，市場(chǎng)拓展方法和節奏的選擇等都需要分析，分析的越切合實(shí)際，瞄得就越準。對產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行深入的分析，抓住一些機會(huì )，避免一些風(fēng)險，戰略規劃和管理的作用就體現出來(lái)了。
激活組織的戰略意識，有一些員工做實(shí)踐中，看出一些需求、一些訂單隱藏的戰略機會(huì )，將一個(gè)訂單變成一個(gè)業(yè)務(wù)，推而廣之，開(kāi)鑿一條賽道。戰略專(zhuān)職人員，做好分析，也要深入一線(xiàn)考察，將產(chǎn)品規劃和市場(chǎng)規劃做的切合實(shí)際。這兩種方法都是做出戰略級貢獻的方法。
二、業(yè)務(wù)盈利與戰略控制點(diǎn)
巴菲特講的護城河，華為的戰略控制點(diǎn)，很多人講的核心競爭力，這些詞是相似的，都。答一個(gè)問(wèn)題——公司業(yè)務(wù)憑什么盈利？
與抓機會(huì )相比，大多數公司在構建戰略控制點(diǎn)上更顯薄弱，自然而然的經(jīng)營(yíng)，形成了戰略控制點(diǎn)就能夠盈利，否則永遠處于極度充分的競爭中。多數公司都沒(méi)有戰略控制點(diǎn)意識。
如果只用一句話(huà)說(shuō)華為戰略的特點(diǎn)是什么？我覺(jué)得是已經(jīng)本能化的戰略控制點(diǎn)意識。公司進(jìn)行新業(yè)務(wù)開(kāi)拓評審會(huì )上一定會(huì )問(wèn)戰略控制點(diǎn)是什么？怎么構建戰略控制點(diǎn)？
舉個(gè)例子，2010年之后，華為開(kāi)始發(fā)力做手機。首先就要回答一個(gè)問(wèn)題——華為做手機戰略控制點(diǎn)是什么？如何構建戰略控制點(diǎn)？
從操作系統到硬件到顯示器都是組裝的，必然長(cháng)期處于充分競爭之中。經(jīng)過(guò)分析，華為發(fā)現唯有先在芯片上發(fā)力是可行的。實(shí)際上，當年華為手機芯片差很遠，做芯片絕不是自然而然的必然選擇。即使強如蘋(píng)果現在手機通信芯片也沒(méi)有搞定，還要用高通的，忍受高通不合理的收費模式。華為確定一定要構建自己的戰略控制點(diǎn)，手機芯片不斷追趕就做起來(lái)了。在操作系統上，華為沒(méi)有想自己做，因為需要生態(tài)支持，難度太大了。華為在A(yíng)ndroid優(yōu)化上做出很多貢獻。但根據協(xié)議，華為優(yōu)化成果要給Google，Google就會(huì )整合進(jìn)下一個(gè)版本中，競爭對手的手機也有同樣的功能和性能了，華為在操作系統上只能領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間。后來(lái)，由于美國斷供，原來(lái)作為備胎的鴻蒙操作系統被迫轉正，加大開(kāi)發(fā)力度，經(jīng)過(guò)艱苦的努力，華為手機又多了一個(gè)戰略控制點(diǎn)。
華為的實(shí)力，他做的產(chǎn)品技術(shù)密度大確實(shí)有特殊性。倘若沒(méi)有根植于骨子里的戰略控制點(diǎn)思維，其核心競爭力也不是自然而然形成的。另外一方面，即使是一個(gè)非常小的業(yè)務(wù)，沒(méi)啥技術(shù)含量，你用戰略控制點(diǎn)的視角看問(wèn)題，還是能夠找到一些突破點(diǎn)的。比如瑞幸咖啡這種零售產(chǎn)品沒(méi)啥門(mén)檻，通過(guò)深挖，抓住送外賣(mài)的外部條件（機會(huì )點(diǎn)），通過(guò)很好的電子系統管理、營(yíng)銷(xiāo)還是可以構建一些獨特的競爭力。大家都代理華為手機，沒(méi)啥技術(shù)含量，但是有的代理商機會(huì )挖的深，做一些2B業(yè)務(wù)，也比等客來(lái)型代理商獲得更多的收益。
三、戰略方法和戰略部門(mén)的作用
戰略方法主要是拓展思維寬度，做的久了，不斷深挖，深度也出來(lái)了，就能夠發(fā)揮戰略部門(mén)的作用。企業(yè)都是一面實(shí)踐，一面分析，戰略方法和戰略部門(mén)主要是在分析這條路上做出實(shí)質(zhì)性貢獻。
沒(méi)有戰略方法，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)。分析就始終處于淺層，挖不出油來(lái)。
人們的思維是非常有局限性的，哪怕就是下棋這樣一個(gè)非常單純、規則非常明確的領(lǐng)域，有無(wú)數聰明人、專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行研究，還是沒(méi)有能夠窮盡各種思維的可能性。純AI根據規則形成的思路和人類(lèi)棋手還是有較大差別。
戰略要考慮許多方面，方法論就是對很多戰略思考角度的歸納和總結，按照方法論提供的模板，起碼可以考慮的較為全面的角度。當用熟了之后，熟能生巧，就會(huì )形成適合本行業(yè)、本企業(yè)的戰略方法論，做出比較好文檔，這是一個(gè)入門(mén)級的標準。
四、實(shí)現戰略的兩個(gè)途徑
實(shí)現戰略主要有兩條途徑投資和投人。
國營(yíng)企業(yè)都集中的剛需、大顆粒行業(yè)，電信、電力、鐵公基、化工、煙草和礦山等。這些行業(yè)的企業(yè)當年都是通過(guò)投擲創(chuàng )立的，隨著(zhù)經(jīng)濟總量和需求的擴大發(fā)展壯大。
民企則集中在像互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、科技類(lèi)業(yè)務(wù)、創(chuàng )新程度高的業(yè)務(wù)、各種各樣細分市場(chǎng)。創(chuàng )新類(lèi)業(yè)務(wù)很多都是無(wú)中生有的，或者存在于一些表面上看不見(jiàn)的犄角旮旯。要把這些業(yè)務(wù)培育成熟或者挖掘出來(lái)，主要是靠投人。
華為基本法第六條是這樣寫(xiě)的：資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才會(huì )生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng )造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。
華為的業(yè)務(wù)主要是投人的業(yè)務(wù)，干這種類(lèi)型的業(yè)務(wù)主要是會(huì )投人。在長(cháng)期實(shí)踐中，華為積累了厚實(shí)的人力資源以及比較通用的作戰體系。這套體系也許有冗余、效率不一定很高，但基本上能確保實(shí)現戰略目標，比如說(shuō)EDA、操作系統難度很大，但華為這套人力資源投入體系是可以搞定的，多花點(diǎn)，但平臺大，可以廣泛的銷(xiāo)售，研發(fā)成本可以攤薄的。這就是華為積累的，投入人力資源方面的競爭力。
當然，投資和投資人都不是純純的說(shuō)一個(gè)方面，這里講的是重點(diǎn)在哪里的問(wèn)題。業(yè)務(wù)模式可行、會(huì )投資、會(huì )投人，戰略就成功了。
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