現代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對傳統的集權管理的取代，目的不是趕時(shí)髦，而是為了更快的市場(chǎng)響應。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內許多傳統行業(yè)的集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管理的原來(lái)，集團公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績(jì)與人才、設備等，因此集團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時(shí)實(shí)行母子公司組織模式。
我公司從1999年以來(lái)，對建筑施工行業(yè)進(jìn)行深入研究，并通過(guò)競標的方式，贏(yíng)得了多家大型建筑集團的認同，有幸為這些企業(yè)進(jìn)行了管理咨詢(xún)服務(wù)，結合我們的體會(huì )，下面就大型國有建筑集團公司的組織機構設計這一專(zhuān)題談一點(diǎn)認識。
一、 大型國有建筑施工企業(yè)集團公司組織機構調整的必要性
企業(yè)的組織機構極為重要，一切先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗的運用都必須通過(guò)組織機構才能取得實(shí)效，它影響與決定企業(yè)的運作效率與效果。在經(jīng)歷了學(xué)習魯布革經(jīng)驗、推廣項目法施工、實(shí)施項目經(jīng)理負責制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平有了顯著(zhù)提高，出現了一大批大型國有建筑企業(yè)集團。這些集團公司大都沿襲計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場(chǎng)環(huán)境的變化反應遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實(shí)際應用嚴重滯后于科研，大量?jì)?yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。這些問(wèn)題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，而這些問(wèn)題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng )新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個(gè)重要課題，其中集團公司的組織機構的變革更是首當其充。
1．從集團公司的組織機構設置可以看出該企業(yè)的戰略意圖與經(jīng)營(yíng)模式
企業(yè)組織機構是企業(yè)戰略的實(shí)施的保證。因此，我們一般從企業(yè)的組織機構設置上就能大略清楚該企業(yè)的戰略意圖。而且，這種組織機構的設置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，即通過(guò)設置哪些業(yè)務(wù)與職能部門(mén)來(lái)確保公司盈利。目前大部分建筑集團公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，以建筑施工為利潤來(lái)源，其戰略意圖明確表現了多攬活來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)規模，以規模取勝于市場(chǎng)是其基本的經(jīng)營(yíng)理念，于是低價(jià)競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點(diǎn)。由于集團負責開(kāi)發(fā)項目，以項目經(jīng)理負責制為經(jīng)營(yíng)管理模式，決定了項目的質(zhì)量、成本與工期是關(guān)鍵控制要素。因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機構設置上生產(chǎn)部門(mén)是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部等。
2．集團公司的機構必須適應形勢進(jìn)行調整
首先，必須對集團公司的公司治理結構進(jìn)行規范，形成現代企業(yè)制度。這些大型集團公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營(yíng)額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)額均達160億左右，深圳建設投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在200億以上。這類(lèi)大型集團的一個(gè)共同特點(diǎn)就是均為政府授權資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的國有獨資企業(yè)。在沒(méi)有實(shí)現產(chǎn)權多元化的情況下，公司治理結構都不太規范。特別是集團董事會(huì )建設大都流于形式。這對集團決策質(zhì)量產(chǎn)生決定的影響，集團決策質(zhì)量取于董事會(huì )的決策質(zhì)量，董事會(huì )的決策質(zhì)量取決于董事會(huì )的機構設置與議事規則的建立。因此在無(wú)法改變董事能力的前提下，機構與規則的建設確保董事會(huì )決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。這是集團公司的法人治理結構的重要內容。
景城集團組織機構圖
其次，企業(yè)組織機構的設置仍帶有行政色彩，過(guò)份地受制于國家施工管理體制。主要表現在技術(shù)性、行政性的機構過(guò)多，職能交叉過(guò)多，對下行政指揮過(guò)多。如原景城集團公司（改革前：2000年）的組織機構如上圖所示。
隨著(zhù)WTO的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會(huì )進(jìn)入中國，肯定會(huì )對這些集團公司帶來(lái)沖擊，而且也會(huì )對國家的施工管理體制帶來(lái)沖擊而改變規則。因此，國有集團公司必須盡快調整戰略，改變經(jīng)營(yíng)模式，塑造新的競爭優(yōu)勢。
在國家對國有資產(chǎn)管理方式進(jìn)行重大調整后，原政府授權經(jīng)營(yíng)的建筑施工集團公司還存在自身歸位的選擇。因此，在新的形勢下，建筑集團公司必須明白：戰略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰略、制度和企業(yè)文化三方面進(jìn)行深度的思考。
在新的戰略形成后，組織是實(shí)現目標的關(guān)鍵。集團公司的職能定位必須充分依據戰略來(lái)調整；在職能定位后，再進(jìn)行機構的重新設計。根據戰略來(lái)設計組織是組織機構調整的原則。
二、景城集團組織機構的戰略性調整
2001年6月，通過(guò)多輪投標，捷盟咨詢(xún)公司贏(yíng)得了景城集團的信賴(lài)，為景城集團提供戰略與組織咨詢(xún)服務(wù)。景城集團發(fā)展戰略提出：到2010年，把景城集團建設成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)規?；?、管理現代化和跨地區、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營(yíng)的國內領(lǐng)先、國際知名的大型綜合性企業(yè)集團。
我們認為，景城集團新的戰略目標的實(shí)現，一要大力調整產(chǎn)業(yè)結構，堅持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要快速調整思路，將集團發(fā)展準確的定位到“資本運營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結合運作”上來(lái)，“該管的管住管好，該放的放開(kāi)放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰略相適應的組織機構和工作班子。組織機構不調整，集團的職能就不可能轉變；工作班子不適應，新的戰略意圖就得不到有效的貫徹和實(shí)施。
經(jīng)過(guò)調研，我們發(fā)現，為實(shí)施新戰略，景城集團現行組織結構還存在以下問(wèn)題：
?。?）現行的組織結構不符合現代企業(yè)組織的運行模式。從國際上來(lái)看，現代企業(yè)組織通常采取兩種運行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據公司法獨立運作；二是事業(yè)部、分公司運作體系?？偣鞠赂鶕a(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設立分公司。景城集團從形式上表現為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設的組織形式，但機構設置是通過(guò)行政指令運作母子公司體系，與現代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調。
?。?）不符合新戰略下實(shí)施集團功能建設要求。新戰略要求集團加強戰略規劃、投融資、資本運營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、科技開(kāi)發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、企業(yè)文化建設等功能建設。從目前的機構設置來(lái)看，還過(guò)多地重視事務(wù)性的工作管理，與新戰略的要求不相匹配。
?。?）公司法人治理結構不健全。主要表現在兩方面：一是機構不健全；另一方面是職責劃分不清晰。董事會(huì )不能完全發(fā)揮其應有的作用。
?。?）部門(mén)設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。
?。?）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰略研究部門(mén)力量薄弱。
?。?）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。
?。?）事務(wù)性工作多，導致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調、服務(wù)職能不能充分體現。
為此，我們提出了如下的解決方案：
1．建立完善的法人治理結構，促進(jìn)公司規范化運作和管理
除了完善、清晰集團公司董事會(huì )、董事長(cháng)職權外，我們重點(diǎn)為董事會(huì )設計了四個(gè)專(zhuān)門(mén)的議事機構，即戰略投資委員會(huì )、財務(wù)審計委員會(huì )、提名委員會(huì )與薪酬考核委員會(huì )。同時(shí)制定了董事會(huì )的議事規則與程序，如規定董事會(huì )所有議題必須先由四個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì )進(jìn)行研究，提交決策建議后再交董事會(huì )決策；專(zhuān)門(mén)委員會(huì )必須吸引外部的有關(guān)專(zhuān)家組成，明確各專(zhuān)門(mén)委員會(huì )的職能，如提名委員會(huì )構成及其職能如下：
由正、副董事長(cháng)、黨委正、副書(shū)記、總經(jīng)理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開(kāi)發(fā)方面的董事會(huì )、黨委、經(jīng)營(yíng)班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專(zhuān)家組成，負責集團公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權代表（主要指子公司的董事長(cháng)、總經(jīng)理、財務(wù)總監和專(zhuān)職監事）的任免考察與業(yè)績(jì)考核，向董事會(huì )提出任免意見(jiàn)，報董事會(huì )決定。
委員會(huì )設專(zhuān)職秘書(shū)一名，編制設在董事會(huì )辦公室，具體負責有關(guān)會(huì )議通知、文件的準備、會(huì )議記錄、對外聯(lián)絡(luò )及有關(guān)材料的保管，負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關(guān)職能部門(mén)的聯(lián)絡(luò )、協(xié)調。
2．對集團公司的組織機構進(jìn)行戰略性重新設計
首先是依據戰略對集團公司的組織功能進(jìn)行重新定位
戰略實(shí)施中提出:“通過(guò)資產(chǎn)重組和結構調整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)權結構和組織結構，使現代化企業(yè)制度和母子公司體制進(jìn)一步規范和完善”。關(guān)鍵是較好地解決母公司與子公司的關(guān)系，按現代企業(yè)制度運作的問(wèn)題。對于母子公司體系，根據公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來(lái)說(shuō)，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統管理上的上下級行政領(lǐng)導關(guān)系。母公司對子公司主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)權管理（集團作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權利”）。同時(shí)考慮景城的具體實(shí)際，母公司對子公司的權利界定為：
?。?）子公司的產(chǎn)權代表任免權
?。?）投資收益權
?。?）子公司發(fā)展戰略、重大投資決策和財產(chǎn)變動(dòng)權
?。?）財務(wù)、運營(yíng)監督權
?。?）協(xié)調各子公司關(guān)系，使其圍繞集團整體利益目標發(fā)展
?。?）制定、修改公司章程
根據以上母公司權利關(guān)系，景城集團公司的功能定位是：戰略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、資本經(jīng)營(yíng)中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調、控制、服務(wù)中心。
景城集團新的組織機構設計
根據“六個(gè)中心”的功能定位，在機構設置中，堅持工作專(zhuān)門(mén)化、管理部門(mén)化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運作規范化的“六化”原則，優(yōu)化集團的組織結構。
我們經(jīng)過(guò)研究分析，從多個(gè)方案中選定出建議方案，即建議將原16個(gè)職能部門(mén)調整為8個(gè)部門(mén)與四個(gè)事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等8個(gè)部門(mén)。建議方案提出后，經(jīng)過(guò)與集團領(lǐng)導多次溝通，考慮到實(shí)際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛部(本部門(mén)完全是為了適應政府有關(guān)主管部門(mén)而設置的,不設則認為“不重視這些工作”:安全、計劃生育等)，這樣，形成了新的組織結構（見(jiàn)下圖）。
在部門(mén)領(lǐng)導的安排上，咨詢(xún)組建議：資本運營(yíng)部、工程部、人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個(gè)主要的職能部門(mén)的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔任。這樣可以解決三個(gè)問(wèn)題：一是命令單一化，提高了部門(mén)工作效率；二是減少大量協(xié)調工作，主要領(lǐng)導有更多時(shí)間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當解決本集團副職過(guò)多而造成的多頭管理問(wèn)題，更大了副職的責權。
在組織設計中，咨詢(xún)組與集團領(lǐng)導達成共識，既集中一個(gè)事業(yè)部負責全集團的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構上既保證主業(yè)的力量，同時(shí)更加強集團在主業(yè)以外的管理力度。因此咨詢(xún)組大膽調整，將以前涉及集團主業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門(mén)進(jìn)行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管理職能，便于更好地對外開(kāi)展工程業(yè)務(wù)的承攬活動(dòng)，以集團職能部門(mén)的名義可以直接利用集團的特級總承包資質(zhì)，同時(shí)賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn)的部門(mén)就更加集中了。增加的兩個(gè)事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負責戰略研究與技術(shù)開(kāi)發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關(guān)事業(yè)性單位管理。
景城集團新的組織機構圖
3．景城集團新的組織機構與過(guò)去組織機構的重要區別
景城集團新的組織機構在現行組織機構的基礎上實(shí)現了四個(gè)轉變：
第一，管理模式的轉變。由現行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運作模式轉變。比如許多具體事務(wù)性管理下放到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權代表，由產(chǎn)權代表向集團負責；
第二，權力分配模式的轉變。公司改變集權式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面及事務(wù)性管理逐步下放給子公司，集團主要管理子公司的戰略、投資方向等重大決策，并承擔市場(chǎng)開(kāi)拓、大客戶(hù)管理和大型工程總承包的任務(wù)；
第三，控制模式的轉變。集團對子公司的控制由過(guò)去的人、財、物全面介入到重點(diǎn)加強產(chǎn)權代表管理、財務(wù)監控、審計監督的轉變；
第四，運作機制的轉變。一是由行政命令運作轉向母子公司間契約關(guān)系運作；二是集團由管制為主轉向營(yíng)造環(huán)境和提供服務(wù)為主。
這種轉變正是符合景城集團戰略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的將來(lái)就可以出現新的機制與面貌。
整個(gè)咨詢(xún)工作是在集團公司董事長(cháng)的主持下完成，因此，2001年9月方案馬上得到實(shí)施，并順利完成了集團公司組織機構的戰略性調整。
三、景城集團公司機構的再調整
景城集團新的機構、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運行了一段時(shí)間。但隨著(zhù)主要領(lǐng)導的更換，加上內部的各種對調整潛在抵抗，2003年初新的領(lǐng)導集團對新的組織機構進(jìn)行了微調。這次調整也正是我們有所預料的，主要是工程部的定位。
我們曾經(jīng)擔心：如果由一個(gè)部門(mén)來(lái)統一管理集團的核心業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到施工管理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權力過(guò)于集中，責任也太大。而且，隨著(zhù)一個(gè)部門(mén)統攬主業(yè)，集團原有的主業(yè)管理骨干必然過(guò)度集中，個(gè)人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機會(huì )，就會(huì )充分表現出來(lái)，這是規律。這種擔心果然出現，在集團新的領(lǐng)導班子產(chǎn)生后，根據業(yè)務(wù)的需要，在新的思路下，2003年初,對組織機構進(jìn)行了再調整—主要是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)力度，重新成立了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，恢復了原生產(chǎn)指揮系統,工程部與總承包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團公司組織機構的主流模式。
我們認為，企業(yè)組織機構的變動(dòng)是正常的。企業(yè)的機構調整主要是面對市場(chǎng)環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著(zhù)；矯正也是必需的。我們發(fā)現，景城集團的這次機構調整，只是在前戰略性調整的基礎進(jìn)行了微調，是為適應新的領(lǐng)導班子的經(jīng)營(yíng)思路,回歸以生產(chǎn)指揮為主的管理系統,但其它與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的部門(mén)沒(méi)有完全恢復，資本運作的地位并未因此削弱。我們認為，這次調整可能是一次利益調整的反彈，也是對集團戰略的一次挑戰。我們相信，景城集團作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，過(guò)去能夠在市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)關(guān)頭總能預先調整自己的戰略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團一定會(huì )把握好戰略時(shí)機，在職能調整與機構改革中與時(shí)俱進(jìn)，早日實(shí)現自己的目標。
因此，在集團公司的機構改革中，還存在一個(gè)改革的目的問(wèn)題、心理與組織文化問(wèn)題以及時(shí)機選擇、貫徹力度問(wèn)題，需要引起變革者的重視。
四、大型國有建筑集團公司組織機構需要與時(shí)俱進(jìn)
1．機構改革迫在眉睫
隨著(zhù)國企改革的深入，大型建筑集團公司在組織機構必須進(jìn)一步調整。從國營(yíng)企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產(chǎn)，表明中央對國企的改革在層層推進(jìn)。作為大型集團公司，需要思考的是：國家只追求資產(chǎn)的保值增值，因為國家重點(diǎn)關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)效果，那么我們應做哪些改變？
從行業(yè)發(fā)展趨勢來(lái)看，未來(lái)能生存得不錯的企業(yè)是那些具有融資能力，對大型項目進(jìn)行設計、采購、施工、試車(chē)以及運營(yíng)與維護的新型企業(yè)。這種企業(yè)形成了自己的核心競爭力，深入行業(yè)的高利潤區，獲取高額的回報。這類(lèi)企業(yè)人員不多，也沒(méi)有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設計、項目管理等方面的復合型的專(zhuān)業(yè)人才。那么，如何實(shí)現經(jīng)營(yíng)模式的突破？大型國有建筑集團公司要避免在行業(yè)低端開(kāi)展價(jià)格戰（見(jiàn)下圖），就必須盡早規劃未來(lái)，在外資企業(yè)進(jìn)入時(shí)，能在行業(yè)的高端占領(lǐng)一席之地，這是我們未來(lái)不至于出局的關(guān)鍵選擇。
施工行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式與利潤率結構關(guān)系圖
要實(shí)現新的戰略，必須大膽進(jìn)行組織創(chuàng )新，在集團公司的組織職能上進(jìn)行變革，在部門(mén)設計上要與時(shí)俱進(jìn)，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規則。通過(guò)組織機構的調整，將大型集團公司建設成為輕型的、精干的運營(yíng)中心，帶動(dòng)集團成員企業(yè)走向世界。我國的大型國有建筑集團中，也有不少優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團、上海建工集團、深圳建設投資控股公司等。他們在組織機構的建設上走在行業(yè)的前面，建立了適應市場(chǎng)的組織機構，下面是中建一中集團公司與上海建工集團的2001年組織機構，供大家參考 。
2．機構調整的顧問(wèn)提醒
在組織變革的過(guò)程中,利益調整是必然的,遇到阻力時(shí)是退而求穩還是堅持正確方向不變,這是機構改革取得成效的關(guān)鍵。對改革的目的不明，是機構改革的大患，大多集團都走過(guò)或還在走著(zhù)同樣的路—人多了改一次，減機構減人，但事未變職能未變，過(guò)一陣人又多了機構又多了，于是又開(kāi)始新一輪的戰斗。很多集團還不能走出這種怪圈。對于大型國有施工集團，由于企業(yè)歷史較長(cháng)，內部關(guān)系復雜，調整難度大。改革者必須認清形勢，既要考慮戰略調整的需要，還要尋找內部的多方支持。
機構改革，涉及利益調整與個(gè)人的前途，因此，要做好改革的發(fā)動(dòng)工作。機構改革更多的不是人員成本問(wèn)題，而是職能轉變、適應市場(chǎng)、實(shí)現戰略的根本需要，這個(gè)道理必須給機關(guān)管理人員講清楚。很多集團的領(lǐng)導都是“市管干部”，過(guò)去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務(wù)，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。
對于新機構的運作要加大培訓力度，改變觀(guān)念，阻止慣性，使各級中層管理人員盡快轉向新管理模式。另外，這種改革最好是在新的領(lǐng)導班子上任后再開(kāi)始，如果現班子很快就要交接了，再有責任心想將集團未來(lái)航向把握好，我們也勸改革者別“自做多情”，否則枉費心機，到時(shí)侯還是由不得你的，再好的方案也會(huì )被推翻，受損害還是企業(yè)本身。
3．組織變革必須文化先行
營(yíng)造一種“變化”的文化，是集團改革成功的基礎與前提。有人說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)管理的“基因密碼”，企業(yè)管理者如果不能解開(kāi)這個(gè)“基因密碼”，就難以理解企業(yè)管理過(guò)程中許多現象，如組織機構為什么剛變了又回調，工資提高了許多但積極卻不見(jiàn)提高？等等。大型國有建筑集團公司過(guò)去多是從行政性公司轉制過(guò)來(lái)的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現出“機關(guān)文化”的特征?，F代企業(yè)的組織文化需要具有四個(gè)方面的特點(diǎn)：客戶(hù)第一、誠信、創(chuàng )新、協(xié)作。管理需要創(chuàng )新、組織也需要創(chuàng )新，維有不斷創(chuàng )新，才能不斷發(fā)展。建筑行業(yè)需要創(chuàng )新，業(yè)務(wù)模式、贏(yíng)利模式需要不斷創(chuàng )新，從施工承包到工程總包，從項目制到BOT，從建造到營(yíng)運維護，從承包到設計、融資、運營(yíng)一體化，等等。這些新管理理念、運作模式的引進(jìn)，都需要通過(guò)組織來(lái)實(shí)現。只有營(yíng)造了創(chuàng )新的企業(yè)文化，鼓勵創(chuàng )新，新的嘗試才可能進(jìn)行。因此，企業(yè)文化沒(méi)有進(jìn)行改造，企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)沒(méi)有形成，我們的組織職能的轉變就沒(méi)有思想基礎。
中建一局集團公司組織機構圖
上海建工集團總公司組織機構圖
