中小企業(yè)之死狀
中小型企業(yè)是改革開(kāi)放后的產(chǎn)物，比個(gè)體戶(hù)呢，高級一點(diǎn)，名稱(chēng)好聽(tīng)一點(diǎn)，錢(qián)也賺得多一點(diǎn)?？墒悄?，在市場(chǎng)經(jīng)濟的浪潮中死得也快一點(diǎn)。
有人統計過(guò)，中國中小企業(yè)的平均壽命是7.3年。而依我估計，如果不改善其“體質(zhì)”，是好不過(guò)3年，熬不過(guò)5年。
每一家企業(yè)，都是由小變大的。小變大只是一個(gè)過(guò)程，大不等于強。
中小企業(yè)就如同是一個(gè)呀呀學(xué)語(yǔ)的孩童，走不穩，跑就別想了，經(jīng)受不住一點(diǎn)風(fēng)浪，因為體質(zhì)弱。
現將中小企業(yè)之死狀一一呈現：
一、 現金流斷流
這種死狀很常見(jiàn)，就是沒(méi)錢(qián)嘛，錢(qián)呢？都盲目的投資在機器設備、原材料上，還只望著(zhù)生產(chǎn)的一批東西能收回貨款，可對方說(shuō)再等等，一等就是三五個(gè)月，可買(mǎi)貨的就是爺，得罪不起。想找銀行借點(diǎn)，可平日里也沒(méi)對他們“燒香”，想臨時(shí)抱“佛腳”也來(lái)不急了，那就等死吧。
拉姆·查蘭說(shuō)過(guò)一個(gè)好生意有三個(gè)相通點(diǎn)：
① 能否產(chǎn)生好的現金流；
② 能否產(chǎn)生好的資產(chǎn)收益率；
資產(chǎn)收益率=利潤率×周轉率
③ 能否持續成長(cháng)
中小企業(yè)絕不能短融長(cháng)投。比方說(shuō)，你從銀行借了500萬(wàn)，可是呢，你不是用在刀刃上解燃眉之急，而是去投資在股票、地產(chǎn)、新廠(chǎng)房建設上，而借款歸還日期是4個(gè)月，其結果是使自己現金流斷鏈，使自己陷于被動(dòng)，悲觀(guān)一點(diǎn)說(shuō)，企業(yè)還可能倒掉。
二、 戰略缺位
中小企業(yè)基本上都是沒(méi)有戰略的，或是戰略不能成為體系，一切的東西都是隨著(zhù)老板的感覺(jué)在走，感覺(jué)這種東西是最靠不住的。因為主觀(guān)的因素太多，感覺(jué)好了還好，若不對呢，那么就是全軍覆沒(méi)，想翻身，基本上很難。
企業(yè)的戰略包括：
① 公司總戰略
即企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標；
② 競爭戰略
我們的競爭對手是誰(shuí)，我們在哪些領(lǐng)域與他們搶奪市場(chǎng)，我們的競爭戰略是什么？對手的競爭策略又是什么？SWOT分析的結果是什么？
③ 品牌戰略缺失
中國中小企業(yè)品牌意識十分淡薄，大部分的人都以為商標就是品牌，品牌包含著(zhù)商標，但logo絕不是品牌，或者還有更可笑的是，連商標都沒(méi)有注冊。
品牌建設是一項系統工程，先要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研、品牌診斷、營(yíng)銷(xiāo)診斷，漸而洞息消費者的內心需求，之后呢，就是品牌定位，再以后就是給競爭對手定位，之后便是傳播，這是一個(gè)系統工程，其遵循的是PDCA循環(huán)。
沒(méi)有品牌，那么就只能在4P上，即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)上殺，你的產(chǎn)品質(zhì)量好，我的也不差啊，你今天賣(mài)98塊，我明天就賣(mài)95塊；你搞代理，我明天就在相應區域搞兩個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商；你今天打75折，送贈品，我明天就打66折，還送電視機。你看看，我們如今見(jiàn)到的是不是這樣，其結果是，我不好過(guò)，你也別想好活。
好的產(chǎn)品及服務(wù)并不一定帶來(lái)顧客的忠誠，顧客在沒(méi)有選擇余地的情況下是最忠誠的。
④ 職能性戰略
a. 生產(chǎn)戰略：我們生產(chǎn)現場(chǎng)之遠景目標是什么？在現有的產(chǎn)能上，如何去提升我們的績(jì)效，降低成本；如何的提升我們的品質(zhì)；如何把我們的員工變成一個(gè)個(gè)士氣高漲的超人等等。
b. 營(yíng)銷(xiāo)戰略：我們的營(yíng)銷(xiāo)策略是什么；營(yíng)銷(xiāo)定位是什么；營(yíng)銷(xiāo)渠道有哪些；是否需要更替；營(yíng)銷(xiāo)策略是否基于品牌建設策略；行銷(xiāo)的主旨是否旨在傳播品牌的核心價(jià)值理念。
c. 人力資源戰略選擇執行，Rad戰略執行及評估，財務(wù)戰略選擇及評估。
三、核心人員流失
①核心人員流失是造成公司猝死的原因之一，這種死狀最無(wú)辜也最無(wú)奈。
核心人員是公司的財富，是公司的骨干，他們的離職，因為薪水的問(wèn)題而離開(kāi)，只占絕少數，絕大多數是因為企業(yè)文化的不兼容。找出原因的工具可借助于豐田公司的5個(gè)why，徹查問(wèn)題，還有一個(gè)工具便是特性要因圖。
②我想還有一個(gè)原因，便是預警系統出了問(wèn)題。預警系統包括生產(chǎn)預警系統和人力預警系統等等。防范措施便是需要建立標準化，并將工作進(jìn)行分解。核心人員的工作，所有的予以標準化、圖紙化、影像化。
③教育訓練制度未開(kāi)展，儲干的培養機制不健全、不重視、不執行。
④管理層危機意識淡薄。
四、核心技術(shù)缺位
大多數OEM廠(chǎng)，其核心技術(shù)都是掌控在品牌廠(chǎng)商手里，因為OEM廠(chǎng)沒(méi)有自主品牌，其銷(xiāo)售模式是點(diǎn)對點(diǎn)的，沒(méi)有自己的通路及外圍市場(chǎng)。一旦品牌廠(chǎng)商找到更質(zhì)優(yōu)、更聽(tīng)話(huà)、更便宜的協(xié)力廠(chǎng)商，便會(huì )拋棄你，那么你就只有等死。你若心一橫，心想，反正自己為那么大的一流廠(chǎng)商作過(guò)產(chǎn)品，我也做自己的品牌，可問(wèn)題是你面對的是一只狼，而且是一只成年的公狼，而你呢，充其量是一只小羊羔，其結果如何，可想而知。
五、“綜合體質(zhì)”差
何為企業(yè)“體質(zhì)”？企業(yè)“體質(zhì)”包括：
a. 生產(chǎn)能力、品質(zhì)改善能力、績(jì)效提升能力、士氣激勵能力、成本改善能力；
b. 行銷(xiāo)能力：產(chǎn)品能生產(chǎn)出來(lái)并不奇怪，能賣(mài)出去那才叫本事，就像推銷(xiāo)大師原一平所說(shuō)的“我可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，把任何產(chǎn)品推銷(xiāo)給任何人”，銷(xiāo)售需加這種魂力及能力。行銷(xiāo)能力還包括渠道掌控能力。
c. 資本的控制及融通能力；
d. 人力規劃及訓練能力；
e. Rad能力；
f. 創(chuàng )新能力；
g. 領(lǐng)導變革能力；
h. 企業(yè)發(fā)展力 G=（S+E）C
發(fā)展力=（戰略+執行）文化
管理一個(gè)企業(yè)，是一件勞神費力的事，特別是中小企業(yè)，沒(méi)有形成制度化、規范化，一切的日常運作，都是憑感覺(jué)。老板呢？大都跑到第一線(xiàn)，生產(chǎn)不出東西來(lái)，心焦??！東西賣(mài)不出去，心疼??！你急，我不急，反正我是打工的，這是大部分員工的想法，心亂??！這叫上侵下職，管仕強教授曾經(jīng)講過(guò)“部屬能說(shuō)的話(huà)，主管就不要說(shuō)，部屬能做的事，主管就不要做，部屬能想的事，主管就不要想”。
作為老板，你要想，要做的事是“道”的問(wèn)題，企業(yè)該走向何處，我們面對危機該怎么辦，我們公司的戰略是什么？我們怎樣去建設我們的企業(yè)文化，我們如何去改善我們的競爭優(yōu)勢，而其它的，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)、財務(wù)、人力資源，那都是“術(shù)”的問(wèn)題，作為老板，你可以給予支援，給予指導，但不可親力親為，那不是你的工作職掌。
死并不可怕，但要死得有價(jià)值，死得明白，千萬(wàn)不要怎么死都不知道，那樣就太可悲了。
高華兵
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