淮南為橘，淮北為枳
隨著(zhù)有線(xiàn)電視數字化的深入，各地有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司更加重視網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)的運營(yíng)。為了提高管理效率和水平，多數有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司正在籌劃建立業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（Business and Operation Support System，簡(jiǎn)稱(chēng)BOSS），同時(shí)也給軟件廠(chǎng)商帶來(lái)了商機，這本身無(wú)可非議。問(wèn)題是，目前各軟件廠(chǎng)商提供的產(chǎn)品多數是以電信網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)為基礎的BOSS，而不是以有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)為基礎的BOSS。
淮南為橘，淮北為枳——非因地制宜的模仿和引進(jìn)，往往適得其反。
在系統軟件的歷史上，曾經(jīng)有一個(gè)相近的例子，這就是企業(yè)資源計劃系統（Enterprise Resource Planning ，簡(jiǎn)稱(chēng)ERP）。ERP是以管理會(huì )計為核心的系統，國內與國外在管理會(huì )計上有很大的區別，而多數ERP軟件廠(chǎng)商都采用國外的管理會(huì )計理念和準則，應用到中國企業(yè)后造成嚴重的“水土不服”。結果是：一個(gè)概念，毀了一批軟件公司、坑了一批中國制造企業(yè)。
廣電運營(yíng)管理的基礎相對較差，部分有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司對電信的運營(yíng)不僅羨慕，而且充滿(mǎn)了崇拜。我們應該向電信學(xué)習，但要注意電信業(yè)務(wù)與廣電業(yè)務(wù)有很大的差別。學(xué)習可以，羨慕應該，崇拜也行，但模仿或照搬可能也會(huì )“水土不服”，可能讓BOSS變成了“包死”，因為我們需要的是有線(xiàn)電視業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統，即CableTV Business and Operation Support System，應該簡(jiǎn)稱(chēng)為CBOSS。
業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）是逐步發(fā)展起來(lái)的計算機軟件管理系統，經(jīng)歷了運行維護支撐系統（OSS）、業(yè)務(wù)支撐系統（BSS）和用戶(hù)管理系統（SMS）等多個(gè)發(fā)展階段，其核心是運營(yíng)管理（OM），即業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統的發(fā)展歷程實(shí)質(zhì)上是運營(yíng)管理的發(fā)展歷程。這不僅是強調運營(yíng)管理是業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）的基礎，而且是強調只有經(jīng)歷或具備了多個(gè)運營(yíng)管理的階段或條件，才能夠實(shí)際運用業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）。
本文旨在就三個(gè)BOSS的基礎運營(yíng)管理問(wèn)題，談?wù)劰P者的認識及看法。
有線(xiàn)運營(yíng)商應該轉變的觀(guān)念
1、 改變定位，樹(shù)立新的運營(yíng)觀(guān)。
有線(xiàn)傳統的運營(yíng)觀(guān)以安全播出為核心，但隨著(zhù)有線(xiàn)實(shí)現數字化、市場(chǎng)化，傳統的運營(yíng)觀(guān)需要擴展。安全播出只是生產(chǎn)的基礎，更重要的是通過(guò)運營(yíng)管理取得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。這就要求在保障網(wǎng)絡(luò )穩定、安全運行的同時(shí)，不斷地提高資源有效利用水平、不斷地開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)的新產(chǎn)品、不斷地提高服務(wù)質(zhì)量或水平。而滿(mǎn)足這些要求的基礎，是系統地設計流程、精細地完成每項工作、不斷發(fā)現并改正缺點(diǎn)和不足。
隨著(zhù)有線(xiàn)電視數字化的深入，各地有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司更加重視網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)的運營(yíng)。為了提高管理效率和水平，多數有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司正在籌劃建立業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（Business and Operation Support System，簡(jiǎn)稱(chēng)BOSS），同時(shí)也給軟件廠(chǎng)商帶來(lái)了商機，這本身無(wú)可非議。問(wèn)題是，目前各軟件廠(chǎng)商提供的產(chǎn)品多數是以電信網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)為基礎的BOSS，而不是以有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)為基礎的BOSS。
淮南為橘，淮北為枳——非因地制宜的模仿和引進(jìn)，往往適得其反。
在系統軟件的歷史上，曾經(jīng)有一個(gè)相近的例子，這就是企業(yè)資源計劃系統（Enterprise Resource Planning ，簡(jiǎn)稱(chēng)ERP）。ERP是以管理會(huì )計為核心的系統，國內與國外在管理會(huì )計上有很大的區別，而多數ERP軟件廠(chǎng)商都采用國外的管理會(huì )計理念和準則，應用到中國企業(yè)后造成嚴重的“水土不服”。結果是：一個(gè)概念，毀了一批軟件公司、坑了一批中國制造企業(yè)。
廣電運營(yíng)管理的基礎相對較差，部分有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司對電信的運營(yíng)不僅羨慕，而且充滿(mǎn)了崇拜。我們應該向電信學(xué)習，但要注意電信業(yè)務(wù)與廣電業(yè)務(wù)有很大的差別。學(xué)習可以，羨慕應該，崇拜也行，但模仿或照搬可能也會(huì )“水土不服”，可能讓BOSS變成了“包死”，因為我們需要的是有線(xiàn)電視業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統，即CableTV Business and Operation Support System，應該簡(jiǎn)稱(chēng)為CBOSS。
業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）是逐步發(fā)展起來(lái)的計算機軟件管理系統，經(jīng)歷了運行維護支撐系統（OSS）、業(yè)務(wù)支撐系統（BSS）和用戶(hù)管理系統（SMS）等多個(gè)發(fā)展階段，其核心是運營(yíng)管理（OM），即業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統的發(fā)展歷程實(shí)質(zhì)上是運營(yíng)管理的發(fā)展歷程。這不僅是強調運營(yíng)管理是業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）的基礎，而且是強調只有經(jīng)歷或具備了多個(gè)運營(yíng)管理的階段或條件，才能夠實(shí)際運用業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）。
本文旨在就三個(gè)BOSS的基礎運營(yíng)管理問(wèn)題，談?wù)劰P者的認識及看法。
有線(xiàn)運營(yíng)商應該轉變的觀(guān)念
1、 改變定位，樹(shù)立新的運營(yíng)觀(guān)。
有線(xiàn)傳統的運營(yíng)觀(guān)以安全播出為核心，但隨著(zhù)有線(xiàn)實(shí)現數字化、市場(chǎng)化，傳統的運營(yíng)觀(guān)需要擴展。安全播出只是生產(chǎn)的基礎，更重要的是通過(guò)運營(yíng)管理取得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。這就要求在保障網(wǎng)絡(luò )穩定、安全運行的同時(shí)，不斷地提高資源有效利用水平、不斷地開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)的新產(chǎn)品、不斷地提高服務(wù)質(zhì)量或水平。而滿(mǎn)足這些要求的基礎，是系統地設計流程、精細地完成每項工作、不斷發(fā)現并改正缺點(diǎn)和不足。
2、 把顛倒的“輕”“重”調換過(guò)來(lái)。
在廣電運營(yíng)中，常見(jiàn)被顛倒的“輕”“重”有：重建設，輕管理；重流程，輕文檔；重硬件，輕軟件；重人員，輕機制；重分工，輕調度；重財務(wù)，輕營(yíng)賬；重結果，輕過(guò)程；重技術(shù)，輕市場(chǎng)；重自我，輕客戶(hù)；重描述，輕數據……等等顛倒之處，都需要真正調換過(guò)來(lái)。
在廣電運營(yíng)中，常見(jiàn)被顛倒的“輕”“重”有：重建設，輕管理；重流程，輕文檔；重硬件，輕軟件；重人員，輕機制；重分工，輕調度；重財務(wù)，輕營(yíng)賬；重結果，輕過(guò)程；重技術(shù)，輕市場(chǎng)；重自我，輕客戶(hù)；重描述，輕數據……等等顛倒之處，都需要真正調換過(guò)來(lái)。
3、 敢于跨越對手。
網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商的運營(yíng)管理系統起初是以網(wǎng)管為中心，后來(lái)是以業(yè)務(wù)為中心，現在是以客戶(hù)關(guān)系管理為中心。實(shí)踐證明，廣電完全有能力以客戶(hù)關(guān)系管理為中心建立有競爭力的業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統，從而跨越對手取得市場(chǎng)優(yōu)勢。
網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商的運營(yíng)管理系統起初是以網(wǎng)管為中心，后來(lái)是以業(yè)務(wù)為中心，現在是以客戶(hù)關(guān)系管理為中心。實(shí)踐證明，廣電完全有能力以客戶(hù)關(guān)系管理為中心建立有競爭力的業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統，從而跨越對手取得市場(chǎng)優(yōu)勢。
4、 健全用戶(hù)數據庫的基本屬性。
用戶(hù)數據庫是業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統的基礎，部分傳統的有線(xiàn)電視用戶(hù)數據庫只有兩個(gè)屬性，即個(gè)人屬性和地理屬性。這樣的用戶(hù)數據庫難以滿(mǎn)足以客戶(hù)關(guān)系管理為中心的業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統需要，至少應該增加兩個(gè)基本屬性，即社會(huì )屬性和網(wǎng)絡(luò )屬性。社會(huì )屬性包括用戶(hù)歸屬的物業(yè)、居委會(huì )、單位等；網(wǎng)絡(luò )屬性包括用戶(hù)歸屬的用戶(hù)交接箱、放大器、光站、機房等。
用戶(hù)數據庫是業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統的基礎，部分傳統的有線(xiàn)電視用戶(hù)數據庫只有兩個(gè)屬性，即個(gè)人屬性和地理屬性。這樣的用戶(hù)數據庫難以滿(mǎn)足以客戶(hù)關(guān)系管理為中心的業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統需要，至少應該增加兩個(gè)基本屬性，即社會(huì )屬性和網(wǎng)絡(luò )屬性。社會(huì )屬性包括用戶(hù)歸屬的物業(yè)、居委會(huì )、單位等；網(wǎng)絡(luò )屬性包括用戶(hù)歸屬的用戶(hù)交接箱、放大器、光站、機房等。
5、 改一蹴而就為多蹴而就。
業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統不是一個(gè)靜態(tài)的系統，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統，即不斷優(yōu)化、不斷更新的系統。它的基本要求是商業(yè)模式、業(yè)務(wù)形態(tài)和規則、工作流程等基本固化，而這些基本要求對多數廣電運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，一時(shí)還難以做到。因此，建議先建各項基礎系統，后做完備或統一的系統，改一蹴而就為多蹴而就。
主要的基礎系統包括網(wǎng)管系統、地理信息資源管理系統、訂單系統、營(yíng)賬系統、用戶(hù)管理系統等。對于有線(xiàn)需要強調的是：地理信息資源管理系統不僅需要與網(wǎng)管系統的結合，而且更需要與用戶(hù)管理系統結合，只有這樣才能滿(mǎn)足客戶(hù)快速響應、快速診斷的服務(wù)要求。
業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統不是一個(gè)靜態(tài)的系統，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統，即不斷優(yōu)化、不斷更新的系統。它的基本要求是商業(yè)模式、業(yè)務(wù)形態(tài)和規則、工作流程等基本固化，而這些基本要求對多數廣電運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，一時(shí)還難以做到。因此，建議先建各項基礎系統，后做完備或統一的系統，改一蹴而就為多蹴而就。
主要的基礎系統包括網(wǎng)管系統、地理信息資源管理系統、訂單系統、營(yíng)賬系統、用戶(hù)管理系統等。對于有線(xiàn)需要強調的是：地理信息資源管理系統不僅需要與網(wǎng)管系統的結合，而且更需要與用戶(hù)管理系統結合，只有這樣才能滿(mǎn)足客戶(hù)快速響應、快速診斷的服務(wù)要求。
6、 腳踏實(shí)地研究和定義自己的業(yè)務(wù)。
在業(yè)務(wù)層面，廣電與電信有很大區別，有些業(yè)務(wù)存在著(zhù)根本上的差異；即便是相同或相似的業(yè)務(wù)，也需要通過(guò)變化取得競爭優(yōu)勢，否則永遠只能是跟隨者或“打工仔”。
業(yè)務(wù)創(chuàng )新，要求廣電不僅要有科學(xué)精神和創(chuàng )新熱情，更需要腳踏實(shí)地地研究或工作。腳踏實(shí)地地研究中國市場(chǎng)（而不是國外市場(chǎng)），腳踏實(shí)地地研究廣電業(yè)務(wù)的用戶(hù)需求（而不是電信業(yè)務(wù)的用戶(hù)需求），腳踏實(shí)地借鑒、學(xué)習和創(chuàng )新（而不是照抄和模仿）。
在業(yè)務(wù)層面，廣電與電信有很大區別，有些業(yè)務(wù)存在著(zhù)根本上的差異；即便是相同或相似的業(yè)務(wù)，也需要通過(guò)變化取得競爭優(yōu)勢，否則永遠只能是跟隨者或“打工仔”。
業(yè)務(wù)創(chuàng )新，要求廣電不僅要有科學(xué)精神和創(chuàng )新熱情，更需要腳踏實(shí)地地研究或工作。腳踏實(shí)地地研究中國市場(chǎng)（而不是國外市場(chǎng)），腳踏實(shí)地地研究廣電業(yè)務(wù)的用戶(hù)需求（而不是電信業(yè)務(wù)的用戶(hù)需求），腳踏實(shí)地借鑒、學(xué)習和創(chuàng )新（而不是照抄和模仿）。
7、 應該轉變的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。
部分傳統有線(xiàn)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念是以喉舌為功能、以安全傳輸為保障、以事業(yè)管理為機制、以技術(shù)為導向、以自我為中心……
面對市場(chǎng)競爭有線(xiàn)運營(yíng)商，客觀(guān)上要求以喉舌為功能、以安全傳輸為保障、以現代企業(yè)制度為機制、以市場(chǎng)為導向、以用戶(hù)為中心、以服務(wù)為基礎、以留住用戶(hù)為根本……。
總之，思想是行動(dòng)的基礎。觀(guān)念不改變，難以建好業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS），即便是建立業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統，不是難以發(fā)揮系統應有的作用和功能，就是被系統束縛了手腳，甚至制約了企業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)步與發(fā)展。
建立以客服為中心的運營(yíng)機制
業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）的運行必須要有一個(gè)相應的配套機制，這個(gè)機制就是以客服為中心的運營(yíng)機制，否則整個(gè)系統難以高效運行。
與BOSS對應的客服中心不僅是呼叫中心，而且是調度中心、情報中心、控制中心和銷(xiāo)售中心。這在客觀(guān)上要求有線(xiàn)運營(yíng)商將權力向客服集中，即以客服號為對外基本窗口、客服直接面對服務(wù)訴求、客戶(hù)派單直接到服務(wù)者、客服直接回訪(fǎng)確認、考核以客服數據為基礎、營(yíng)賬政策以客服依據、網(wǎng)管面向客服服務(wù)、維護向客服負責……
要想實(shí)現建立以客服為中心的運營(yíng)機制，有線(xiàn)運營(yíng)商必須樹(shù)立“一線(xiàn)服務(wù)用戶(hù)、二線(xiàn)服務(wù)一線(xiàn)、企業(yè)服務(wù)社會(huì )”的基本理念及其相應的內部管理機制與流程。
對部分有線(xiàn)運營(yíng)商而言，建立以客服為中心的運營(yíng)機制并不是一件容易的事情，至少需要克服四個(gè)基本障礙——
1、 認知障礙：長(cháng)期的壟斷思維形成會(huì )受到保護的思維和行為慣性，往往視競爭的威脅和民怨而不顧，沉迷于現狀，從不認為服務(wù)是有線(xiàn)運營(yíng)商的核心競爭力；只有當收費或數字電視推廣困難時(shí)，才發(fā)現自己已經(jīng)為缺失服務(wù)付出了沉重的代價(jià)。
2、 資源障礙：愿意為硬件投入，不愿意為軟件投入；愿意為網(wǎng)絡(luò )投入，不愿意為客服投入；忽略了客服是挖掘現有資源潛力的最有效和最經(jīng)濟手段。
3、 員工積極性障礙：由于對服務(wù)認知的缺失，客服人員往往在企業(yè)中處于最底層，不僅在工資和待遇上不公平，而且在程序上和人際關(guān)系上也不公平，包括事業(yè)單位傳承下來(lái)的、對服務(wù)的勞動(dòng)歧視規程和行為。
4、 企業(yè)政治障礙：由于建立以客服為中心的運營(yíng)機制客觀(guān)上要求與服務(wù)相關(guān)權力向客服集中，必然需要打破原有企業(yè)的內部權力劃分；對那些不是以流程運作為基礎的企業(yè)，建立以客服為中心的運營(yíng)機制可能會(huì )引起極大的陣痛，因而必然會(huì )遇到層層阻力。
建立完善、科學(xué)的各項制度和流程
完善、科學(xué)的制度和流程是建立BOSS的基礎，這里不是質(zhì)疑制度，而是如何建立一套科學(xué)的、可以實(shí)際操作的流程，從而方便BOSS的建立。
目前常見(jiàn)的現象是：有制度，無(wú)流程；有流程，無(wú)步驟；有步驟，無(wú)文檔；有文檔，無(wú)記錄；結果要么制度和流程只是形式，要么不可操作，要么好壞全靠自覺(jué)性。
一個(gè)科學(xué)的、可以操作的流程至少包括五個(gè)基本的方面：
1、 明確流程目的、適合范圍、有效期限、各類(lèi)責任人等；
2、 規范流程所用各項術(shù)語(yǔ)或名詞的定義；
3、 形成盡可能閉環(huán)的、階段性或步驟性的流程；
4、 每個(gè)步驟或階段詳細的操作說(shuō)明；
5、 每個(gè)階段或步驟操作時(shí)對應的記錄文檔。
總而言之，建立業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）是有線(xiàn)運營(yíng)管理的必然趨勢，筆者認為建立現代運營(yíng)觀(guān)念、創(chuàng )建與BOSS配套的運營(yíng)機制、建立科學(xué)運營(yíng)管理的各項制度和流程是建立BOSS必備的基礎，如沒(méi)有這些基礎就匆忙上馬BOSS，結果很可能成為“包死”！
上述僅為筆者個(gè)人拙見(jiàn)，供廣電同仁參考，并歡迎批評指正！■
延伸閱讀：ERP的失敗與“三拍人才”
羅小布先生文中提到“ERP在中國的失敗”，那是一段全球IT業(yè)和中國制造業(yè)無(wú)比喧囂而又尷尬沉寂的歷史。
上個(gè)世紀九十年代中后期，IT技術(shù)與產(chǎn)業(yè)迎來(lái)前所未有的繁榮，信息化與工業(yè)化的發(fā)展辨證觀(guān)，國家數字化戰略意志的貫徹執行，使大批中國制造業(yè)企業(yè)紛紛上馬ERP。如果僅從歐美國家的成功經(jīng)驗看，從MRP/MRPII到ERP（企業(yè)資源計劃），包括CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）和SCM（供應鏈管理）等系統，將奠定傳統工業(yè)企業(yè)的數字基因，幫助其完成從工業(yè)時(shí)代到信息時(shí)代的歷史性跨越。
但到了2002～2003年，全面梳理和檢討中國數千個(gè)ERP實(shí)施案例時(shí)，按照最樂(lè )觀(guān)的估計，成功率不超過(guò)20%。
林林總總的失敗案例中，典型者如北京三露與神州數碼、哈藥集團與Oracle、廣州標志與MSG、河南許繼與Symix（Frontstep），以上四對，甲方乙方，資金實(shí)力不可謂不雄厚、技術(shù)能力不可謂不先進(jìn)、實(shí)施經(jīng)驗不可謂不豐富，但結果要么是大打折扣、要么是半途而廢，極端者還興師動(dòng)訟。
管理軟件業(yè)的專(zhuān)家學(xué)者、研究機構、專(zhuān)業(yè)媒體，對ERP在中國的水土不服都做過(guò)全面的研究，總結出諸多教訓，比如：對企業(yè)在ERP實(shí)施中的主體地位認識不足、對中外企業(yè)管理流程和財務(wù)制度的差異化程度認識不夠、對ERP實(shí)施中機構重組的艱難程度認識不足、對一把手在ERP實(shí)施中的戰略定位認識不足、對ERP實(shí)施中的戰略對應要求認識不足……
一言以蔽之，沒(méi)有因地制宜的引進(jìn)吸收，只是照搬照抄式的大躍進(jìn)，結果必然是放大了“后發(fā)劣勢”的包袱，而沒(méi)占到“后發(fā)優(yōu)勢”的便宜。
不過(guò)，轟轟烈烈的ERP運動(dòng)也有一個(gè)“成果”，即造就出一大批“三拍人才”——一拍腦袋，這事兒就這么定了；一拍胸脯，出了問(wèn)題我負責；一拍大腿，唉！又交學(xué)費了……
殷鑒不遠，廣電足戒！■
部分傳統有線(xiàn)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念是以喉舌為功能、以安全傳輸為保障、以事業(yè)管理為機制、以技術(shù)為導向、以自我為中心……
面對市場(chǎng)競爭有線(xiàn)運營(yíng)商，客觀(guān)上要求以喉舌為功能、以安全傳輸為保障、以現代企業(yè)制度為機制、以市場(chǎng)為導向、以用戶(hù)為中心、以服務(wù)為基礎、以留住用戶(hù)為根本……。
總之，思想是行動(dòng)的基礎。觀(guān)念不改變，難以建好業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS），即便是建立業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統，不是難以發(fā)揮系統應有的作用和功能，就是被系統束縛了手腳，甚至制約了企業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)步與發(fā)展。
建立以客服為中心的運營(yíng)機制
業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）的運行必須要有一個(gè)相應的配套機制，這個(gè)機制就是以客服為中心的運營(yíng)機制，否則整個(gè)系統難以高效運行。
與BOSS對應的客服中心不僅是呼叫中心，而且是調度中心、情報中心、控制中心和銷(xiāo)售中心。這在客觀(guān)上要求有線(xiàn)運營(yíng)商將權力向客服集中，即以客服號為對外基本窗口、客服直接面對服務(wù)訴求、客戶(hù)派單直接到服務(wù)者、客服直接回訪(fǎng)確認、考核以客服數據為基礎、營(yíng)賬政策以客服依據、網(wǎng)管面向客服服務(wù)、維護向客服負責……
要想實(shí)現建立以客服為中心的運營(yíng)機制，有線(xiàn)運營(yíng)商必須樹(shù)立“一線(xiàn)服務(wù)用戶(hù)、二線(xiàn)服務(wù)一線(xiàn)、企業(yè)服務(wù)社會(huì )”的基本理念及其相應的內部管理機制與流程。
對部分有線(xiàn)運營(yíng)商而言，建立以客服為中心的運營(yíng)機制并不是一件容易的事情，至少需要克服四個(gè)基本障礙——
1、 認知障礙：長(cháng)期的壟斷思維形成會(huì )受到保護的思維和行為慣性，往往視競爭的威脅和民怨而不顧，沉迷于現狀，從不認為服務(wù)是有線(xiàn)運營(yíng)商的核心競爭力；只有當收費或數字電視推廣困難時(shí)，才發(fā)現自己已經(jīng)為缺失服務(wù)付出了沉重的代價(jià)。
2、 資源障礙：愿意為硬件投入，不愿意為軟件投入；愿意為網(wǎng)絡(luò )投入，不愿意為客服投入；忽略了客服是挖掘現有資源潛力的最有效和最經(jīng)濟手段。
3、 員工積極性障礙：由于對服務(wù)認知的缺失，客服人員往往在企業(yè)中處于最底層，不僅在工資和待遇上不公平，而且在程序上和人際關(guān)系上也不公平，包括事業(yè)單位傳承下來(lái)的、對服務(wù)的勞動(dòng)歧視規程和行為。
4、 企業(yè)政治障礙：由于建立以客服為中心的運營(yíng)機制客觀(guān)上要求與服務(wù)相關(guān)權力向客服集中，必然需要打破原有企業(yè)的內部權力劃分；對那些不是以流程運作為基礎的企業(yè)，建立以客服為中心的運營(yíng)機制可能會(huì )引起極大的陣痛，因而必然會(huì )遇到層層阻力。
建立完善、科學(xué)的各項制度和流程
完善、科學(xué)的制度和流程是建立BOSS的基礎，這里不是質(zhì)疑制度，而是如何建立一套科學(xué)的、可以實(shí)際操作的流程，從而方便BOSS的建立。
目前常見(jiàn)的現象是：有制度，無(wú)流程；有流程，無(wú)步驟；有步驟，無(wú)文檔；有文檔，無(wú)記錄；結果要么制度和流程只是形式，要么不可操作，要么好壞全靠自覺(jué)性。
一個(gè)科學(xué)的、可以操作的流程至少包括五個(gè)基本的方面：
1、 明確流程目的、適合范圍、有效期限、各類(lèi)責任人等；
2、 規范流程所用各項術(shù)語(yǔ)或名詞的定義；
3、 形成盡可能閉環(huán)的、階段性或步驟性的流程；
4、 每個(gè)步驟或階段詳細的操作說(shuō)明；
5、 每個(gè)階段或步驟操作時(shí)對應的記錄文檔。
總而言之，建立業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）是有線(xiàn)運營(yíng)管理的必然趨勢，筆者認為建立現代運營(yíng)觀(guān)念、創(chuàng )建與BOSS配套的運營(yíng)機制、建立科學(xué)運營(yíng)管理的各項制度和流程是建立BOSS必備的基礎，如沒(méi)有這些基礎就匆忙上馬BOSS，結果很可能成為“包死”！
上述僅為筆者個(gè)人拙見(jiàn)，供廣電同仁參考，并歡迎批評指正！■
延伸閱讀：ERP的失敗與“三拍人才”
羅小布先生文中提到“ERP在中國的失敗”，那是一段全球IT業(yè)和中國制造業(yè)無(wú)比喧囂而又尷尬沉寂的歷史。
上個(gè)世紀九十年代中后期，IT技術(shù)與產(chǎn)業(yè)迎來(lái)前所未有的繁榮，信息化與工業(yè)化的發(fā)展辨證觀(guān)，國家數字化戰略意志的貫徹執行，使大批中國制造業(yè)企業(yè)紛紛上馬ERP。如果僅從歐美國家的成功經(jīng)驗看，從MRP/MRPII到ERP（企業(yè)資源計劃），包括CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）和SCM（供應鏈管理）等系統，將奠定傳統工業(yè)企業(yè)的數字基因，幫助其完成從工業(yè)時(shí)代到信息時(shí)代的歷史性跨越。
但到了2002～2003年，全面梳理和檢討中國數千個(gè)ERP實(shí)施案例時(shí)，按照最樂(lè )觀(guān)的估計，成功率不超過(guò)20%。
林林總總的失敗案例中，典型者如北京三露與神州數碼、哈藥集團與Oracle、廣州標志與MSG、河南許繼與Symix（Frontstep），以上四對，甲方乙方，資金實(shí)力不可謂不雄厚、技術(shù)能力不可謂不先進(jìn)、實(shí)施經(jīng)驗不可謂不豐富，但結果要么是大打折扣、要么是半途而廢，極端者還興師動(dòng)訟。
管理軟件業(yè)的專(zhuān)家學(xué)者、研究機構、專(zhuān)業(yè)媒體，對ERP在中國的水土不服都做過(guò)全面的研究，總結出諸多教訓，比如：對企業(yè)在ERP實(shí)施中的主體地位認識不足、對中外企業(yè)管理流程和財務(wù)制度的差異化程度認識不夠、對ERP實(shí)施中機構重組的艱難程度認識不足、對一把手在ERP實(shí)施中的戰略定位認識不足、對ERP實(shí)施中的戰略對應要求認識不足……
一言以蔽之，沒(méi)有因地制宜的引進(jìn)吸收，只是照搬照抄式的大躍進(jìn)，結果必然是放大了“后發(fā)劣勢”的包袱，而沒(méi)占到“后發(fā)優(yōu)勢”的便宜。
不過(guò)，轟轟烈烈的ERP運動(dòng)也有一個(gè)“成果”，即造就出一大批“三拍人才”——一拍腦袋，這事兒就這么定了；一拍胸脯，出了問(wèn)題我負責；一拍大腿，唉！又交學(xué)費了……
殷鑒不遠，廣電足戒！■
