你做得越多，你的敵人就越多。
對于這句話(huà)，美團點(diǎn)評可能深有體會(huì )。這家公司曾經(jīng)是一家團購公司，后來(lái)它變成了一家賣(mài)電影票的公司，它還被認為是一家外賣(mài)公司、一家餐飲公司或是一家旅行公司，最近它又進(jìn)入了打車(chē)市場(chǎng)、支付市場(chǎng)，它甚至開(kāi)起了線(xiàn)下零售店。它進(jìn)入的領(lǐng)域太多了，以至于你很難準確描述美團到底是一家什么公司。唯一可以確定的是，它不停擴張、四處出擊，它的對手包括了中國最強大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭、最明星的創(chuàng )業(yè)公司和一些老牌互聯(lián)網(wǎng)上市公司，并且每隔一段時(shí)間，就有對手在集中質(zhì)疑它。
這家公司看來(lái)并不怯于戰爭，事實(shí)上，在每個(gè)它進(jìn)入的領(lǐng)域都做得不錯。美團點(diǎn)評2016年全年交易額是2400億人民幣，比2015年同期增長(cháng)了50％，他們預計2017年交易額將達到3600億。在剛剛過(guò)去的5月，公司已經(jīng)從虧損到整體盈利，目前賬上有200億人民幣現金。
在中國互聯(lián)網(wǎng)中，美團是一家特殊的公司。大量公司是從垂直領(lǐng)域開(kāi)始成長(cháng)，然后不斷延展，所以他們難免由行業(yè)思維出發(fā)，更多去思考終局和邊界。而美團點(diǎn)評是用商業(yè)流轉中的一個(gè)環(huán)節來(lái)作為自己的內核——這個(gè)內核從商業(yè)上看，是交易；從客戶(hù)看，是服務(wù)。它的業(yè)務(wù)是橫向的，所以王興的思考和多數CEO不太一樣，他更多通用的、跨界的思考。比如他對業(yè)務(wù)和競爭的看法，他認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態(tài)，同時(shí)，他認為太多思考邊界和終局是錯誤的，“哪有什么真正的終局？”他說(shuō)。
今年5月，美團點(diǎn)評CEO王興接受了《財經(jīng)》雜志專(zhuān)訪(fǎng)。距離上次《財經(jīng)》雜志專(zhuān)訪(fǎng)他已經(jīng)過(guò)去了一年半。仔細對比，你會(huì )發(fā)現他和一年半之前對很多問(wèn)題的思考都發(fā)生了變化。
以下是訪(fǎng)談的部分摘選。
｜敵人與朋友
「中國過(guò)去幾十年在美蘇兩個(gè)超級霸主中間的關(guān)系，有點(diǎn)像今天美團在騰訊、阿里之間?！?/span>
《財經(jīng)》：最近關(guān)于美團點(diǎn)評的一系列報道看了嗎？
王興：有一些看了，肯定看不全。
《財經(jīng)》：你覺(jué)得這些報道是中立的，還是有立場(chǎng)的在黑你？
王興：有一些相對中立，有一些是非常惡意，而且非常沒(méi)有底線(xiàn)。
《財經(jīng)》：如果一個(gè)競爭對手持續黑你，并且你知道是誰(shuí)的話(huà)，你會(huì )怎么處理？
王興：我會(huì )和對方溝通，但這常常不太解決問(wèn)題。我想起05年前后看過(guò)一篇《時(shí)代周刊》或是《紐約時(shí)報》寫(xiě)亞馬遜的文章，開(kāi)篇說(shuō)這個(gè)公司已經(jīng)十幾年了，依然像一個(gè)跌跌撞撞的飛機，最后是拉起來(lái)還是墜下去，沒(méi)有人知道。但十年后，大家都知道亞馬遜是多么的厲害和有遠見(jiàn)。所以有些質(zhì)疑是正常的，我反對的是那些徹頭徹尾的謊言，而且近乎人身攻擊的。
《財經(jīng)》：有人開(kāi)玩笑說(shuō)，半壁互聯(lián)網(wǎng)江山都是美團的敵人。
王興：數量并不是問(wèn)題。我們是一家以客戶(hù)為中心的公司，我們從來(lái)不是為了跟別人（成為敵人）。在對手這件事上，就像開(kāi)車(chē)一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著(zhù)后視鏡開(kāi)車(chē)。
《財經(jīng)》：多數優(yōu)秀公司都是以客戶(hù)為中心，但他們往往在一條主跑道上，或者兩條。
王興：當然不是。亞馬遜一度做手機，他們還做過(guò)搜索、Prime，他們還被認為是Netflix最強的競爭對手。他們也是一個(gè)很全面的競爭。
《財經(jīng)》：在你眼里什么是敵人？什么是朋友？
王興：我不太喜歡敵人這個(gè)說(shuō)法，我更愿意說(shuō)是——同行公司。朋友是能與我們合作的公司。
《財經(jīng)》：互聯(lián)網(wǎng)圈有誰(shuí)是你的朋友嗎？
王興：騰訊。同時(shí)它也是我們一個(gè)很重要的股東。
《財經(jīng)》：你碰到過(guò)最尊敬的對手是誰(shuí)？
王興：你重視他的戰斗力和你尊敬他、認為他有競技精神，是兩碼事。所以毛澤東說(shuō)，在戰略上你要藐視一切對手，在戰術(shù)上要重視一切對手。從戰斗力來(lái)說(shuō)，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線(xiàn)一點(diǎn)，我會(huì )更尊敬他們。
《財經(jīng)》：阿里和騰訊都是美團的股東，和騰訊相處會(huì )比跟阿里相處容易一些嗎？
王興：不能說(shuō)簡(jiǎn)單或是容易。但騰訊不管是創(chuàng )始人的個(gè)性、整個(gè)團隊的氣質(zhì)，還是業(yè)務(wù)戰略，它是能更好和別人結盟的。
《財經(jīng)》：在美團與點(diǎn)評的合并中，據說(shuō)你和騰訊聯(lián)手把阿里請出去了。
王興：這是誤解。事實(shí)上美團點(diǎn)評在2015年10月合并之后，我還專(zhuān)門(mén)去拜訪(fǎng)了馬云和逍遙子。我認為前面有滴滴快的這個(gè)成功的例子——原來(lái)兩家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成為滴滴的股東。所以我跟阿里說(shuō)美團非常希望可以同時(shí)得到騰訊和阿里的支持，但他們說(shuō)：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來(lái)說(shuō)是一個(gè)失敗的例子，我們不會(huì )讓這種錯誤再次發(fā)生?！?/span>
《財經(jīng)》：當時(shí)你怎么回答的？
王興：我說(shuō)騰訊已經(jīng)答應進(jìn)一步投資美團點(diǎn)評。阿里說(shuō)，我們可以投錢(qián)給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢(qián)?？墒?，騰訊也是我們很重要的股東，而且是一個(gè)比較友好的朋友，所以我不覺(jué)得應該如此。
《財經(jīng)》：聽(tīng)說(shuō)阿里現在依然沒(méi)有全部賣(mài)掉在美團的股票。
王興：還剩一點(diǎn)。它去年之所以兜售我們的老股是為了干擾我們融資。如果你不看好這家公司，那干脆賣(mài)光好了，我們已經(jīng)幫他們找好了買(mǎi)家。但他卻不肯賣(mài)光，他一定要留一點(diǎn)，或許是為了將來(lái)能繼續給我們制造點(diǎn)麻煩。
《財經(jīng)》：與阿里巴巴糟糕的關(guān)系，會(huì )給美團帶來(lái)什么影響？
王興：會(huì )面臨更大的競爭壓力。比如外賣(mài)，阿里為了給我們制造麻煩，不惜代價(jià)扶持餓了么，他們一年花了十億美元。但歸根到底最后還是看誰(shuí)能給消費者提供更好的服務(wù)，否則即使你燒十億美元，市場(chǎng)份額依然在下降。
《財經(jīng)》：這是否也意味你在外賣(mài)領(lǐng)域始終無(wú)法贏(yíng)得壟斷性?xún)?yōu)勢？
王興：這是多數人的一個(gè)誤解，不應該試圖追求一家獨大，和阿里的競爭會(huì )長(cháng)期存在。
我和很多人溝通過(guò)「4321」，很多細分領(lǐng)域會(huì )經(jīng)歷多進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2的過(guò)程。多進(jìn)4就像百團大戰、百車(chē)大戰、百播大戰，新機會(huì )出現時(shí)，一堆人沖上去，一段時(shí)間混戰后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創(chuàng )業(yè)公司里的勝者，例如今日頭條今天所面對的局面。但這不是個(gè)穩定結構，所以還會(huì )有4進(jìn)3，3進(jìn)2，比如百度外賣(mài)先出局了。除非像微信那樣全國網(wǎng)絡(luò )效應超強的業(yè)務(wù)，否則在很多領(lǐng)域是不會(huì )出現一家獨大的?？傆邢M者喜歡不一樣的品牌，可口可樂(lè )或是百事可樂(lè )，耐克或是阿迪。企業(yè)更不希望供應商只有一家。我覺(jué)得有兩家是很正常的。
《財經(jīng)》：你的同事王慧文說(shuō)美團想做俄羅斯,在別人無(wú)法生存的地方也能生存。
王興：所有比方都是有局限的。我會(huì )把美團點(diǎn)評比作中國，阿里和騰訊都喜歡自比美國，我覺(jué)得騰訊更像美國一點(diǎn)，而過(guò)去幾十年中國在美蘇兩個(gè)超級霸主中間的關(guān)系，有點(diǎn)像今天美團點(diǎn)評在騰訊、阿里之間。
｜競爭與合作
「我們不能靠燒錢(qián)燒贏(yíng)打車(chē)這個(gè)市場(chǎng)?！?/span>
《財經(jīng)》：美團點(diǎn)評為什么要做打車(chē)？
王興：一方面現有網(wǎng)約車(chē)不能完全滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。另一方面這是location based service（基于位置的服務(wù)），美團的業(yè)務(wù)特征很大是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置，基于這個(gè)邏輯Uber也既做了打車(chē)又做了外賣(mài)，Uber全球有超過(guò)20%的訂單是外賣(mài)。目前我們只派了一個(gè)小團隊在南京這一個(gè)城市嘗試。不僅打車(chē)，我們同時(shí)還在試其他很多東西。
《財經(jīng)》：你曾經(jīng)說(shuō)美團做打車(chē)的邏輯之一是基于用戶(hù)需求，用戶(hù)去餐廳需要出行，需要打車(chē)?？纱蜍?chē)路上用戶(hù)可能也需要看淘寶，你為什么不做淘寶呢？
王興：你不覺(jué)得關(guān)聯(lián)會(huì )更遠嗎？當然新零售我們也干，我們馬上要在線(xiàn)下開(kāi)店。我們對業(yè)務(wù)的選擇，和客戶(hù)需求相關(guān)，也和業(yè)務(wù)能力相關(guān)。網(wǎng)約車(chē)和外賣(mài)的能力很像——偏線(xiàn)下結合、各個(gè)城市布點(diǎn)、用互聯(lián)網(wǎng)提升體驗、降低成本。
《財經(jīng)》：是否會(huì )大規模燒錢(qián)去做打車(chē)？
王興：你得明白一個(gè)事情做和不做的目的是什么，而不是簡(jiǎn)單的說(shuō)做和不做。當年燒錢(qián)是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個(gè)事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢(qián)燒贏(yíng)，而是應該提供更好的B端、C端體驗，和更好的產(chǎn)品結合，然后讓消費者做選擇。
《財經(jīng)》：美團點(diǎn)評有多大可能在打車(chē)市場(chǎng)做到第一名？
王興：這倒不是我們的目標。其實(shí)一個(gè)行業(yè)都應該有至少兩家參與者既是競爭也是合作，這樣對用戶(hù)和商家都會(huì )更好。
《財經(jīng)》：為什么不選擇和滴滴合作？
王興：我們在點(diǎn)評上原先是有合作的，但我們在南京試點(diǎn)后，滴滴主動(dòng)斷掉了合作。其實(shí)滴滴要開(kāi)放的話(huà)，我們愿意繼續合作。我覺(jué)得大家得接受一點(diǎn)——競合是未來(lái)的常態(tài)，新常態(tài)。
《財經(jīng)》：美團目前也在做支付，未來(lái)會(huì )和微信支付產(chǎn)生競爭嗎？
王興：我不認為我們會(huì )在C端直接和微信支付或支付寶競爭，那是一個(gè)已經(jīng)結束的戰斗。但美團點(diǎn)評天生是一個(gè)交易平臺，在商戶(hù)那一端，因為我們合作了三四百萬(wàn)的商戶(hù)，所以我們更多會(huì )用支付去幫助商戶(hù)。
《財經(jīng)》：有用戶(hù)使用大眾點(diǎn)評時(shí)，付款方式第一欄默認是銀行卡支付，第二欄才是微信支付，而支付寶被折疊了。
王興：哪種支付工具在最前面，主要取決于用戶(hù)上回使用的是哪個(gè)支付工具。我們并沒(méi)有把支付寶完全下掉，但支付寶的費率高得不合理。
《財經(jīng)》：有人評價(jià)你是一個(gè)不善于合作的人。
王興：看什么層面的合作。我們自己不開(kāi)餐館，不開(kāi)酒店，不開(kāi)電影院，我們跟三四百萬(wàn)商戶(hù)合作。并不是所有人都像我們這樣深刻認同以客戶(hù)為中心，關(guān)鍵是對客戶(hù)而言什么是對的。
｜專(zhuān)注與多元化
「在科技變革的前半段，風(fēng)險非常大，所以要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時(shí)候多業(yè)務(wù)公司會(huì )比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢?！?/span>
《財經(jīng)》：美團點(diǎn)評開(kāi)新業(yè)務(wù)的邏輯是什么？
王興：我們的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：讓大家吃得更好，活得更好。在這個(gè)使命之下，我們認為凡是最終要發(fā)生的，我們就會(huì )選取合適的角度進(jìn)入?，F階段美團點(diǎn)評是一個(gè)擴張的狀態(tài)。
《財經(jīng)》：美團的業(yè)務(wù)邊界在哪里？還是完全沒(méi)有邊界？
王興：太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解成萬(wàn)有引力，每一個(gè)物體因為質(zhì)量的存在，它會(huì )產(chǎn)生引力，會(huì )影響其它所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。
萬(wàn)物其實(shí)是沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會(huì )不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。
《財經(jīng)》：你認為多元化和專(zhuān)注是什么關(guān)系？
王興：我花了很多時(shí)間在思考這個(gè)問(wèn)題。在科技變革的前半段，因為風(fēng)險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時(shí)候多業(yè)務(wù)的公司會(huì )比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。
《財經(jīng)》：美團點(diǎn)評有外賣(mài)、酒旅、打車(chē)、餐飲、電影票等各種業(yè)務(wù)，為什么同時(shí)做這么多業(yè)務(wù)，而不是把一個(gè)業(yè)務(wù)打深、打透？
王興：舉個(gè)例子，2003、2004年淘寶最重要的決定是做了一個(gè)什么都賣(mài)的大平臺，而不是專(zhuān)注做一個(gè)女裝品類(lèi)或家電品類(lèi)。如果美團只專(zhuān)注做電影票的話(huà)，是不可能贏(yíng)的。
《財經(jīng)》：你們有能力同時(shí)支撐這么多業(yè)務(wù)嗎？
王興：這道邊界你不試是不知道的。如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業(yè)務(wù)？唯一的檢驗標準是看各個(gè)業(yè)務(wù)做得好不好。目前我們每個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況都很好，同時(shí)我們有足夠的現金儲備——200億現金。
外賣(mài)領(lǐng)域我們是第一，約占56%的市場(chǎng)份額，同時(shí)我們的效率比對手高很多。到店餐飲和貓眼電影都是行業(yè)第一。酒旅業(yè)務(wù)，我們的間夜數已經(jīng)超過(guò)攜程，估計再用1-2年，我們會(huì )超過(guò)整個(gè)攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數。還有一塊是我們目前重點(diǎn)發(fā)展的餐飲生態(tài)平臺，但還很早期，討論第一、第二意義不大。
《財經(jīng)》：但你在試驗這道邊界的時(shí)候不斷增加了自己的敵人。
王興：古人說(shuō)“自返而縮，雖千萬(wàn)人，吾往矣！”首先我們要捫心自問(wèn)做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無(wú)反顧。
《財經(jīng)》：200億現金準備怎么花？我們還在繼續融資嗎？
王興：餐飲是重中之重。我們并沒(méi)有開(kāi)啟新一輪融資，但有一些股東在收我們的老股。
《財經(jīng)》：外賣(mài)什么時(shí)候可以不再虧損？
王興：虧損還會(huì )持續比較長(cháng)的時(shí)間，因為還需要大量的投入，還有很多改造工作需要做。
《財經(jīng)》：美團目前的幾塊業(yè)務(wù)，各自多長(cháng)時(shí)間可以結束戰役？
王興：當我們的市場(chǎng)滲透率超過(guò)50%的時(shí)候，如果不犯愚蠢的錯誤，就很難被翻盤(pán)。我們希望每個(gè)領(lǐng)域都做到第一，至少確保第二。但我們并不指望完全消滅敵人，所有人在下半場(chǎng)都要接受競合才是新常態(tài)。
《財經(jīng)》：業(yè)界質(zhì)疑，美團各個(gè)業(yè)務(wù)既看不到勝負終局，又看不到規模盈利的可能性。
王興：我們上個(gè)月剛剛實(shí)現整體盈虧平衡。如果不開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，我們可以在一年之后規模盈利，但我不認為短期贏(yíng)利是我們追求的目標。其實(shí)無(wú)論是討論邊界還是討論終局都是一種思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的終局呢？終局本來(lái)是下棋的術(shù)語(yǔ)，可是，現在的實(shí)際情況是棋盤(pán)還在不斷擴大。
《財經(jīng)》：多業(yè)務(wù)的擴張方式是否會(huì )帶來(lái)不安全感？
王興：不斷成長(cháng)才能獲取安全感。
《財經(jīng)》：從戰略維度上，美團先做什么，后做什么，做什么，不做什么。
王興：一是進(jìn)一步擴大我們所服務(wù)人群規模，中國有7億網(wǎng)民，我們現在有2.4億活躍買(mǎi)家，阿里有4.5億活躍買(mǎi)家。所以我們還有兩到三倍的增長(cháng)空間。另一方面我們要「上天、入地」，長(cháng)遠看如果美團只做很淺的連接，那是沒(méi)價(jià)值的。
所以我們在各個(gè)垂直行業(yè)都在做更深層次的連接。在餐飲，我們最早提供信息，后來(lái)提供交易，再提供外賣(mài)的配送。我們現在還給餐飲老板提供ERP系統，我們會(huì )往B端走，扎得更深。我認為這不光是美團一家該做的事情，所有試圖有長(cháng)期價(jià)值的公司都應該做，純粹的C端、純粹的連接，騰訊一個(gè)人干就好了。
《財經(jīng)》：在生活服務(wù)領(lǐng)域里是否可能誕生BAT體量的公司？
王興：光餐飲這個(gè)事就跟淘寶一樣大了。我們今天來(lái)看搜索是一個(gè)巨賺錢(qián)的事情，但在它沒(méi)賺錢(qián)之前，大家認為這是一個(gè)傻逼生意，雅虎顯然是這么認為的。大家太容易設限，總看到這是目前最大的、一樣大或者是小一個(gè)量級。大家沒(méi)想到這其實(shí)是一個(gè)向更大量級過(guò)渡的中間階段而已。
《財經(jīng)》：所以你認為美團會(huì )成為BAT級別的公司。
王興： B和A、T已經(jīng)不是一個(gè)量級的。美團有機會(huì )成為A、T一個(gè)量級的公司因為我們創(chuàng )造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類(lèi)每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時(shí)間不短，至少五到十年吧。
《財經(jīng)》：美團在商業(yè)上的核心價(jià)值是什么？
王興：核心價(jià)值就是我們公司的使命「We help people eat better，live better」，我們讓大家吃得更好，活得更好。大家總是習慣用工具、入口、平臺等概念來(lái)衡量公司的價(jià)值，這其實(shí)是語(yǔ)言對人的禁錮。一個(gè)公司的價(jià)值歸根到底取決于你服務(wù)多少人，你給這些人創(chuàng )造了多大的價(jià)值。其它都是虛的。
正確定義、理解一個(gè)新東西是非常困難的。你創(chuàng )造了它，但要讓人們接受一個(gè)原來(lái)不存在的概念，是很難的。過(guò)去所有的事都是美國先做，大家只要說(shuō)我是中國的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美國沒(méi)有一個(gè)單一對標美團的公司，美國也沒(méi)有一個(gè)單一對標頭條的公司。
《財經(jīng)》：把多種商業(yè)模式拼湊在一起，這叫創(chuàng )造嗎？
王興：我們也改變它的使用方式，我們改變了大家吃飯的方式、途徑，幾百萬(wàn)餐館的生意也會(huì )有很大的變化。其實(shí)世界上沒(méi)有什么事情本質(zhì)上是新的，只是方式上是新的。
《財經(jīng)》：最終想把美團做成一家怎樣的公司？
王興：一家長(cháng)期有耐心、不斷成長(cháng)的公司。一位德國思想家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，作家可以分三類(lèi)——流星、行星、恒星。書(shū)是如此，在這個(gè)時(shí)代更加如此，自媒體、公眾號、公司，多數像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長(cháng)久存在，但它不會(huì )自己發(fā)光；恒星會(huì )發(fā)光，同時(shí)它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。
我們在努力成為恒星。美團到現在只有7年，大眾點(diǎn)評也只有14年，我們只是剛剛起步而已。
《財經(jīng)》：你認為對用戶(hù)來(lái)說(shuō)，美團有不可替代性嗎？
王興：一方面我們認為在具體層面上沒(méi)有，不會(huì )有其它公司完全干我們的事情可以干得這么好。另一方面，這世界上沒(méi)有任何東西是不可替代的，除了這個(gè)世界本身。
《財經(jīng)》：感覺(jué)美團的業(yè)務(wù)正在往上走一個(gè)臺階，但危機四伏。
王興：我對危機四伏的理解是——我們遇到一個(gè)問(wèn)題，但其實(shí)這個(gè)問(wèn)題就是遇到下一個(gè)問(wèn)題的過(guò)程。生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )，我們還遠沒(méi)有到可以安樂(lè )的時(shí)候。
｜進(jìn)攻與等待
「你做得足夠好，使自己立于不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝?！?/span>
《財經(jīng)》：你怎么理解「戰斗」？
王興：我看過(guò)一本美國退役的特種兵指揮官寫(xiě)的書(shū)，書(shū)名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是團隊，最后才是自己。我理解的戰斗就是mission 、men、me。
《財經(jīng)》：有人評論美團在千團大戰、以及最早進(jìn)入酒旅時(shí)，都是別人在打仗在燒錢(qián)的時(shí)候美團在等待，美團是靠等待成功的。
王興：一位參加過(guò)對越自衛反擊戰的投資人跟我說(shuō)，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的?！秾O子兵法》說(shuō)過(guò)“不可勝在己，可勝在敵”，確實(shí)團購的事情不是我們打贏(yíng)的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。
《財經(jīng)》：除了等待，在幾場(chǎng)關(guān)鍵戰役上，美團還做了什么？
王興：我們有積極的耐心。比如酒旅，在我們入場(chǎng)之前，攜程只有小幾萬(wàn)家酒店，還有幾十萬(wàn)家還沒(méi)去簽，我們去了。用戶(hù)從PC向手機遷移時(shí)，我們提供了更好的用戶(hù)使用方式。同時(shí)我們一開(kāi)始就IT化了，每一個(gè)訂單的服務(wù)成本是比攜程低很多的。所以，你理解以客戶(hù)為中心就是理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)和關(guān)鍵。
《孫子兵法》還有一句話(huà)“勝可知，而不可為”，你做得足夠好，使自己立于不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。比如，你覺(jué)得去哪兒是怎么輸掉的？是因為他們不夠有耐心。
《財經(jīng)》：在競爭中，最害怕的是什么？
王興：害怕自己懈怠。
《財經(jīng)》：美團有一支地推鐵軍，一支能在街頭和餓了么打架的隊伍，而你本來(lái)看上去攻擊力很弱，你真的喜歡并認可這種鐵軍文化嗎？
王興：我們教育員工要非常節制。我們不是一個(gè)打架的公司，我們不是為了把某些人干掉，戰斗對于我來(lái)說(shuō)是一種手段和方式，是階段性的。
很多人說(shuō)我攻擊性很弱，不光我的攻擊性不高，我們的高管看起來(lái)攻擊性也很弱，但這并不是關(guān)鍵。比如美國歷史上著(zhù)名的軍事家馬歇爾，他從來(lái)沒(méi)有上過(guò)戰場(chǎng)，但他做了很多正確的決定，比如在二戰爆發(fā)迅速擴充美國軍隊，該換人的時(shí)候換人，甚至把下級提成上級。他本人的戰斗力和攻擊性很強嗎？可能未必，但這不妨礙他成為人類(lèi)歷史上最大戰爭中最大贏(yíng)家的最高指揮官。
｜民主與決策
「如果有人不認可，他可以不加入這個(gè)公司，我們不需要討好所有人?！?/span>
《財經(jīng)》：美團是如何做決策的？外賣(mài)、打車(chē)這種新業(yè)務(wù)，想了多久決定去做的？
王興：打個(gè)比方，一位攝影師在比賽中得了金獎，有人問(wèn)他得獎?wù)掌臄z花了多長(cháng)時(shí)間？也許按下快門(mén)只需要0.001秒，但是他為了找到這個(gè)機會(huì )花了10年。我們做決策也是一樣。
《財經(jīng)》：你的同事說(shuō)，光「eat better，live better」這句話(huà)你就整整想了一年。
王興：我總是花很長(cháng)時(shí)間同時(shí)思考很多問(wèn)題，我喜歡在問(wèn)題當中跳來(lái)跳去。而且「使命」這個(gè)問(wèn)題是如此之難，世界上只有少數公司正確制定了他們的使命。
《財經(jīng)》：當時(shí)想了哪些維度？
王興：我們干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北極星一樣永遠清晰，指引你不停努力，所以我們既要確立一個(gè)足夠宏大的終極目標，即「Live better」。但同時(shí)你的使命又要足夠明確而具體，和我們最靠近的事情就是「Eat better」。
《財經(jīng)》：你的高層說(shuō)你做決策極慢。
王興：跟我的思考方式有關(guān)系，也跟我盡量調整自己的職責有關(guān)系。我應該做少數重大的決策，而不是快速做大量的決策。
《財經(jīng)》：決策慢，有沒(méi)有真正遺憾和錯過(guò)的事情。
王興：很多創(chuàng )業(yè)者認為他錯過(guò)了很多創(chuàng )業(yè)機會(huì )，但其實(shí)那不是他的機會(huì )。
《財經(jīng)》：你的員工說(shuō)，當他們問(wèn)你一個(gè)事情怎么解決，他們想要答案，但你總是給他們方法。
王興：當我認為一個(gè)事情很重要，而且能幫助他們成長(cháng)，我會(huì )傾向于給他們思考的方法而不是答案。因為我的速度再快、決策質(zhì)量再高，能做的事情也是有限的。
《財經(jīng)》：但你給員工思維三段論，他們就真的會(huì )思考了嗎？
王興：有些人會(huì )有，有些人不會(huì )。
《財經(jīng)》：如果中層跨級來(lái)找你，你會(huì )怎么處理？
王興：我會(huì )了解情況，但我不會(huì )直接去做決策。
《財經(jīng)》：你的管理層抱怨說(shuō)你有時(shí)候太過(guò)民主了。
王興：公司決策不存在民主的問(wèn)題，而是參與度的問(wèn)題。我認為美團的管理風(fēng)格不能稱(chēng)為「民主」，而是大家廣泛參與。當然，在使命、價(jià)值觀(guān)這些問(wèn)題上我不認為要靠民主來(lái)決策。
《財經(jīng)》：民主會(huì )讓很多員工感到很茫然嗎？
王興：當然會(huì )，別說(shuō)民主了，很多人甚至恐懼自由，因為自由意味著(zhù)責任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。
《財經(jīng)》：你有一個(gè)被廣為人知的名言——多數人為了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道這一點(diǎn)，為什么還要民主呢？
王興：我們愿意反復篩選，反復培養愿意思考的少數人。如果有人不認可，他可以不加入這個(gè)公司，我們不需要討好所有人。
｜管理與信任
「公司文化就像希臘神話(huà)的西西弗斯，你要推石頭上去，它會(huì )掉下來(lái)，你再推上去，它會(huì )再掉下來(lái)。這是一個(gè)很苦難的過(guò)程?！?/span>
《財經(jīng)》：你現在直接管多少人？
王興：11個(gè)。
《財經(jīng)》：公司員工有多少人？
王興：3.1萬(wàn)，我們剛合并的時(shí)候3.5、3.6萬(wàn)。我們花了一年的時(shí)間，縮到3.1萬(wàn)。
《財經(jīng)》：?jiǎn)T工規模這么大，如何管理？
王興：3.1萬(wàn)其實(shí)在中國不算一個(gè)大公司。其實(shí)你管3千人，3萬(wàn)人、30萬(wàn)人，對CEO來(lái)講你直接管的人是不會(huì )有太大的變化的。
《財經(jīng)》：美團最近的招聘風(fēng)波，一個(gè)項目leader說(shuō)不招聘東北、黃泛區人士，這是否是管理上出了問(wèn)題？
王興：那個(gè)招聘需求太夸張了，那個(gè)人不是HR，他可以有他個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，但是他個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)不代表公司的立場(chǎng)。所有公司的管理都時(shí)刻存在問(wèn)題，就像人體一樣，體內總是有各種細菌、病毒、癌細胞，關(guān)鍵在于你是不是能及時(shí)解決這些問(wèn)題。
《財經(jīng)》：辭退是最好的解決辦法嗎？如果外界不知道，是否還會(huì )辭退？
王興：看整個(gè)事情帶來(lái)什么樣的影響，其實(shí)這對員工有很大的影響。他講得很荒謬，例如說(shuō)不招東北人，可是你看王慧文就是東北人。
《財經(jīng)》：美團很多高管都是你的同學(xué)，有人評價(jià)這是因為你不容易相信人。
王興：創(chuàng )業(yè)初期高管是同學(xué)不是再自然不過(guò)的事情嗎？ 谷歌是兩個(gè)同學(xué)創(chuàng )業(yè)，雅虎是兩個(gè)同學(xué)創(chuàng )業(yè)，微軟也是。我一離開(kāi)學(xué)校就創(chuàng )業(yè)，不認識任何人，只認識同學(xué)。當然現在高管團隊早就不只是同學(xué)了，有原來(lái)美團的高管，有原來(lái)點(diǎn)評的高管，也有從騰訊、百度和其他公司過(guò)來(lái)的優(yōu)秀同行。
《財經(jīng)》：如何幫助高管成長(cháng)？
王興： TOP這個(gè)詞，可以把它分解成三個(gè)詞——talent、opportunity、patience。這個(gè)人需要有天分、有才能，有合適的機會(huì )，同時(shí)還有長(cháng)期的耐心才能成長(cháng)起來(lái)。當然我認為自己確實(shí)是很幸運的。
另一方面，因為美團的業(yè)務(wù)足夠復雜、足夠完整、新業(yè)務(wù)足夠多，管理層有機會(huì )像CEO一樣，真正接近商業(yè)的本質(zhì)，思考很核心的問(wèn)題。
《財經(jīng)》：你的中高層都是清楚理解并認可公司戰略的嗎？如果有不明白的，怎么解決這個(gè)問(wèn)題？
王興：想要每個(gè)員工都理解公司的使命和戰略方向，需要將戰略層層分解、向下傳達。我們在努力往這個(gè)方向做，這也是唯一可行的方式。
《財經(jīng)》：過(guò)去一年，你認為自己作為管理者最大的進(jìn)步是什么？
王興：我更加有意識地思考長(cháng)期問(wèn)題。
《財經(jīng)》：目前在管理上遇到最大的挑戰是什么？
王興：公司文化的問(wèn)題。公司文化是創(chuàng )始人的投射和延伸，越初期越是如此。清華希望它的學(xué)生畢業(yè)之后有「健全人格、寬厚基礎、創(chuàng )新思維、全球視野和社會(huì )責任感」，我非常認同，我是這個(gè)公司的創(chuàng )始人，或快或慢，或早或晚，這個(gè)公司會(huì )像我這樣。但如果做得不好，就會(huì )有斷層、有變形。
《財經(jīng)》：現在哪方面出現斷層和變形了？
王興：總體和內外部的溝通做得不夠。公司文化就像希臘神話(huà)的西西弗斯，你要推石頭上去，它會(huì )掉下來(lái)，你再推上去，它會(huì )再掉下來(lái)。這是一個(gè)很苦難的過(guò)程，但就是如此。文化也是一個(gè)沒(méi)有終局的事情，我覺(jué)得太多考慮終局是錯誤的。
｜思考與表達
「最糟糕的事情是一個(gè)公司設定一個(gè)目標，但它其實(shí)是達不到的，因為那個(gè)戰略定位一開(kāi)始就是錯的?！?/span>
《財經(jīng)》：最近在讀什么書(shū)？
王興：關(guān)于一戰的書(shū)我還沒(méi)有看完，從一戰爆發(fā)一百周年我就開(kāi)始看那本書(shū)，現在都還斷斷續續沒(méi)有看完。
《財經(jīng)》：一位認識你很久的朋友說(shuō)覺(jué)得你越來(lái)越好斗。
王興：還好吧。
《財經(jīng)》：你打過(guò)架嗎？
王興：在小學(xué)一二年級打過(guò)，那時(shí)候男孩是通過(guò)打架來(lái)確定領(lǐng)導地位。我小時(shí)候非常瘦弱，但戰斗力很強。成年之后就再沒(méi)有打過(guò)架了。
《財經(jīng)》：你小時(shí)候的理想實(shí)現了嗎？
王興：我小時(shí)候沒(méi)有一個(gè)明確單一的理想。最近幾年我有一個(gè)想法，我暫且把它稱(chēng)為地球代表計劃。假設某一天我們要開(kāi)一個(gè)銀河系的會(huì )議，我要作為地球的唯一代表去參加這個(gè)會(huì )議。我要跟外星人怎么介紹地球呢？那時(shí)候我應該見(jiàn)過(guò)這個(gè)星球上最壯麗的自然景色、最繁華的都市，領(lǐng)略過(guò)最棒的美食、文學(xué)和音樂(lè )，盡可能的接觸過(guò)人類(lèi)文明的精華。當然，商業(yè)也是地球上一個(gè)很重要的力量。
《財經(jīng)》：做過(guò)最長(cháng)期的事情，除了創(chuàng )業(yè)還有什么？
王興：活著(zhù)是一個(gè)人所做的最長(cháng)期的事情?；钪?zhù)，然后思考，然后創(chuàng )業(yè)。我很喜歡錢(qián)穆「過(guò)去未去，未來(lái)已來(lái)」這個(gè)說(shuō)法。我覺(jué)得最長(cháng)遠的事情，一個(gè)是你做的事情，從什么時(shí)候開(kāi)始做，到現在有多長(cháng)的時(shí)間。另一個(gè)是你想的事情能夠影響多遠。所以我們努力把美團點(diǎn)評打造成一個(gè)基業(yè)常青的公司。
《財經(jīng)》：聽(tīng)說(shuō)你最近造了一個(gè)詞？
王興：謬望。因為我發(fā)現最糟糕的事情是一個(gè)公司設定一個(gè)目標，但它其實(shí)是達不到的，因為那個(gè)戰略定位一開(kāi)始就是錯的。這就是謬望。大家經(jīng)常討論希望、討論失望、討論絕望，但如果人們真的能看清楚環(huán)境，就不太可能發(fā)生絕望的事情。
我最近覺(jué)得我不單對我的公司有責任，對我所處的中國有責任，我對中文都有責任。我經(jīng)常發(fā)現一個(gè)英文詞沒(méi)有一個(gè)合適的中文翻譯，一開(kāi)始我抱怨居然沒(méi)有人翻譯，后來(lái)我覺(jué)得可能我應該去翻譯它。
《財經(jīng)》：對公司、對中國、對世界、對中文都有責任，好龐大的責任感。
王興：責任感歷來(lái)是以自我為中心的。我從來(lái)思考問(wèn)題都不思考問(wèn)題本身，而是思考我們所處的環(huán)境。因為你看不懂你所處的環(huán)境，就看不懂自己。
比如很多人會(huì )混淆科學(xué)、技術(shù)與科技，我曾經(jīng)想過(guò)我應該寫(xiě)一篇文章講「技術(shù)跟科技的區別」，幫大家理清概念。
《財經(jīng)》：如何獲得進(jìn)步？
王興：要么是看書(shū)，要么是跟人交流，不管是公司內部，還是公司外部的人，我和非常多的人交流。
《財經(jīng)》：很多人認為你是一個(gè)不愛(ài)表達的人，但為什么你在飯否上那么有表達欲？
王興：飯否的表達形式?jīng)Q定它是負擔最小的，我有一句話(huà)想說(shuō)就說(shuō)了。
《財經(jīng)》：現在花時(shí)間最多的是？
王興：一是思考頂層業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，二是人才組織的成長(cháng)。
《財經(jīng)》：現在最關(guān)心什么問(wèn)題，最不關(guān)心什么問(wèn)題？
王興：最關(guān)心團隊成長(cháng)的問(wèn)題，因為一方面我們面臨大量機會(huì )，我們也有很好的戰略位置，另一方面我們有足夠的錢(qián)，我們的現金流已經(jīng)轉正?，F在最大的瓶頸就是人，而人的成長(cháng)是不能速成的。至于我不關(guān)心的問(wèn)題，當然我也不知道它的存在。
《財經(jīng)》：每天花在思考工作上的時(shí)間和花在思考其他事情上的時(shí)間比例是多少？
王興：我不覺(jué)得這兩個(gè)很可分。你的思維是停不下來(lái)的。
《財經(jīng)》：你認為T(mén)MD中誰(shuí)最有可能成為BAT級別的公司？
王興：都有機會(huì )，都不容易，都不會(huì )短期發(fā)生。但首先，B和AT不是一個(gè)量級。第二，AT還會(huì )比現在大很多，他們會(huì )繁榮很長(cháng)時(shí)間。
《財經(jīng)》：你覺(jué)得目前中國互聯(lián)網(wǎng)的競爭環(huán)境，尤其是輿論環(huán)境，能不能允許美團點(diǎn)評這樣的公司存在？
王興：我們會(huì )把它做成的，我們不需要別人允許我們怎么樣。
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