文 | 闌夕
在2011年到2014年的四年時(shí)間里，牛油果在中國的銷(xiāo)量增長(cháng)了127倍。
這種切開(kāi)之后顏值頗高的美洲水果被稱(chēng)作是「中產(chǎn)階級標準食譜」，從賽琳娜·戈麥斯到米蘭達·可兒，從Instagram到微信朋友圈，它的身影頻現不僅意味著(zhù)全球化的大獲成功，也將高品質(zhì)的飲食作為生活標簽的一種，貼在了焦慮與狂熱兼具的消費主義文化里。
同樣是在2014年，徐正從聯(lián)想佳沃離職，帶著(zhù)五百萬(wàn)美元的天使投資創(chuàng )建每日優(yōu)鮮，試圖捕捉中國農業(yè)產(chǎn)品的消費升級機會(huì )。
徐正十五歲考進(jìn)中科大少年班，讀的還是數學(xué)系，畢業(yè)之后加入聯(lián)想，七年后成為聯(lián)想中國區最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，操盤(pán)三百多億的筆記本生意，然后在年滿(mǎn)三十的那一年，決定要對自己的職業(yè)生涯徹底改弦易張。
「中國傳統講究三十而立，人到這個(gè)時(shí)候就會(huì )想一些和未來(lái)有關(guān)的事情，三十歲以前，因為你的可塑性很強，在任何一個(gè)行業(yè)都有足夠的生長(cháng)空間，所以努力比選擇重要，找準方向死磕，一定會(huì )有結果，但是在三十歲之后，你已經(jīng)有不錯的體量了，這個(gè)時(shí)候選擇就變得要比努力重要起來(lái)，你需要考慮怎樣才能獲得一個(gè)足夠長(cháng)的跑道，讓自己可以持續投資并獲得長(cháng)期的價(jià)值回報?！?/span>
就像羅馬帝國的奠基者愷撒曾在匯報勝績(jì)時(shí)所用的三個(gè)拉丁語(yǔ)單詞——「我來(lái)過(guò)，我看到，我征服」——既往不戀的身體力行總是具有極為豐富的浪漫色彩，而徐正的未來(lái)不迎則更側重于理性思維：識時(shí)務(wù)者為俊杰，通機變者為英豪。
所以他在中科大修到雙學(xué)位之后沒(méi)有繼續穩妥且可期的學(xué)術(shù)路線(xiàn)，跑去聯(lián)想從四個(gè)人的團隊做起，投身蒸蒸日上的PC產(chǎn)業(yè)；當整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)趨于飽和的時(shí)候，他又主動(dòng)請纓，加入了聯(lián)想旗下組建不久的佳沃集團，把辦公室從城市中心搬到農村阡陌，將現代化農業(yè)當作安身立命之本。
每日優(yōu)鮮是徐正試圖獨立貫徹自己想法的創(chuàng )業(yè)產(chǎn)物，和全國四千余從事生鮮電商的同行相仿，他也看到了這個(gè)萬(wàn)億級市場(chǎng)規模及其互聯(lián)網(wǎng)滲透率不足5%的巨大勢差，然而在資本驟冷的最近兩年，這個(gè)行業(yè)的陷阱面積，也是最大的：高密度的競爭形勢削薄了毛利空間，而資金的緊缺導致不堪重負的退場(chǎng)玩家舉目皆是。
* 來(lái)自中國農業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇統計于2016年的數據
在中國農產(chǎn)品長(cháng)期處于供給端和消費端的匹配效率不足的同時(shí)，致力于拉近端與端的連接的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻又連生存問(wèn)題都難以解決，這種現象毫無(wú)疑問(wèn)是在指證商業(yè)模式進(jìn)步有限，如同面對蘊藏金礦的山體但只能將湯匙作為挖掘器材，透著(zhù)不失古怪的悲涼。
徐正在佳沃時(shí)期的工作也感受到了同樣的矛盾，農業(yè)的生產(chǎn)者缺少將價(jià)值傳遞到顧客的能力——如果沒(méi)有供應商前來(lái)采購，他們甚至無(wú)法將一個(gè)蘋(píng)果賣(mài)到自己村莊以外——故而上游的高投入無(wú)法換來(lái)與之對等的高回報，劣幣相較良幣的優(yōu)勢難以撼動(dòng)。而在市場(chǎng)這側，用戶(hù)的要求日漸高漲，對于生鮮商品的配送時(shí)效、產(chǎn)地品質(zhì)甚至包裝范式都表現出了急迫且縝密的「貪婪」，這讓徐正感到舉重若輕的壓力，「很多時(shí)候你的競爭力就在于是不是能夠比別人快上五分鐘站在用戶(hù)的家門(mén)口按響門(mén)鈴。」
一名投過(guò)每日優(yōu)鮮的VC則在回答關(guān)于為什么選擇徐正的問(wèn)題時(shí)這樣說(shuō)道：「如果你的工具只有一柄鐵錘，那么你只能認為所有問(wèn)題都是釘子造成的，而在投資的偏好上，理所當然的要找到那些除了鐵錘之外，還有螺絲刀、扳手、剪刀乃至整個(gè)工具箱的人。」
而徐正在為每日優(yōu)鮮置辦的工具箱里，有著(zhù)「全品類(lèi)精選」和「前置倉」兩套殺手級的解決方案。同時(shí)，這也讓每日優(yōu)鮮的行業(yè)位置不再只是生鮮電商的其中一員，而隱約進(jìn)入了迄今為止仍然語(yǔ)焉不詳的、卻又受到巨頭光環(huán)加持的「新零售」區域。
這也意味著(zhù)一個(gè)被廣泛承認的事實(shí)，即隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及率接近頂峰，單一的流量平臺愈來(lái)愈不具備可復制性，「電商」的成分減弱，而「零售」的屬性增強，換句話(huà)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品被迫需要和供應和配送等實(shí)體業(yè)務(wù)打上交道，并在改建這些傳統交易環(huán)節的過(guò)程里支付高昂的學(xué)費成本。
* 來(lái)自CNNIC第39次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )發(fā)展狀況統計報告
徐正的得意之處，也盡在于此：雖從生鮮這個(gè)垂直行業(yè)的角度來(lái)看，他的入行資歷不算很高，但在橫跨傳統商業(yè)和數字商業(yè)的人選上，聯(lián)想的十年經(jīng)歷讓他更加懂得如何介入被視為暗礁密布的線(xiàn)下生意。
在負責筆記本電腦的業(yè)務(wù)時(shí)，徐正代表聯(lián)想常在美國向沃爾瑪和好市多銷(xiāo)售訂單，這兩家零售巨頭恰好也是中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)熱衷于學(xué)習和比較的對象。
「一個(gè)（沃爾瑪）是貿易型商業(yè)，一個(gè)（好市多）是生產(chǎn)型商業(yè)，舉例來(lái)說(shuō)，我跟沃爾瑪談業(yè)務(wù)，是我這邊的產(chǎn)品總監講兩個(gè)小時(shí)的方案，介紹完了之后，說(shuō)這是我為沃爾瑪迎接黑色星期五專(zhuān)供的促銷(xiāo)方案和產(chǎn)品，建議你們訂這個(gè)量，然后來(lái)算一下費用，然后沃爾瑪的人就來(lái)對各個(gè)條款提意見(jiàn)。而我在好市多呢，是他那邊的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)講，他剛跟英特爾、英偉達、三星這些廠(chǎng)商開(kāi)完會(huì )，得到了各家的生產(chǎn)指標和方向，然后希望聯(lián)想提供怎樣的產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候我再和對方交換意見(jiàn)，說(shuō)我們的人群洞察是怎么樣的，是不是應該考慮向顧客提供主打游戲性能的電腦，等等?！?/span>
在徐正看來(lái)，貿易型商業(yè)和生產(chǎn)型商業(yè)的最大區別，在于二者面向的客群是截然不同的，「沃爾瑪的人和我開(kāi)完筆記本電腦的會(huì )，他們會(huì )繼續和寶潔的人開(kāi)牙膏的會(huì )、和雀巢開(kāi)咖啡的會(huì )，他的訴求就是海量低價(jià)，可以讓人滿(mǎn)載而歸。但是好市多的人呢，他的下一組開(kāi)會(huì )對象，一定是戴爾、宏基、惠普，他要精選每一個(gè)品類(lèi)的商品，去占據消費者口味的最上風(fēng)位置。」
所以每日優(yōu)鮮從其創(chuàng )立之初就不是一個(gè)平臺化的產(chǎn)品——「不可能再有第二個(gè)淘寶了」——它更像是一個(gè)僅僅用來(lái)承接流量資源的渠道，用來(lái)完成價(jià)值傳導的效率。
徐正曾經(jīng)在一年之內多次飛到菲律賓，說(shuō)服位于一座火山山腰上的高地香蕉園供貨，這款香蕉原本并不出口中國，因為采摘和分發(fā)的成本比其他菲律賓產(chǎn)香蕉要貴上近一倍，放在中國的超市終端之后，還要做促銷(xiāo)員的培訓，結果也沒(méi)有多少促銷(xiāo)員能夠真正的向顧客說(shuō)清楚這款香蕉的產(chǎn)地和品質(zhì)優(yōu)勢，加上價(jià)格又貴，所以銷(xiāo)售效果很差。
「這就是優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)者的沉疴，他沒(méi)有辦法將價(jià)值識別信號傳導到終端，也接受不到消費者給予的購買(mǎi)反饋，那么在下一次，他就會(huì )用各種藥劑，去生產(chǎn)最便宜的東西向市場(chǎng)提供，因為這樣才是風(fēng)險最低的。」
所以，徐正為每日優(yōu)鮮設計的「全品類(lèi)精選」的商品策略，是為用戶(hù)提供一站式生鮮購物的能力——也就是完整覆蓋水果、肉蛋、水產(chǎn)、蔬菜、速食、乳品、零食等11種常見(jiàn)分類(lèi)——同時(shí)在每個(gè)分類(lèi)下只提供最優(yōu)選項，SKU在滿(mǎn)足消費者各類(lèi)需求的前提下會(huì )始終維持最簡(jiǎn)狀態(tài)。
而「買(mǎi)手制」作為「全品類(lèi)精選」策略的支撐，則是讓專(zhuān)業(yè)的農產(chǎn)品團隊實(shí)地進(jìn)入種植場(chǎng)地，在供給端挑選那些具有溢價(jià)能力的農業(yè)產(chǎn)品，并以鏈條最短的模式向生產(chǎn)者證明消費熱情：一款商品上架之后，訂單數量將在手機上實(shí)時(shí)更新顯示，這種粗暴簡(jiǎn)單卻直截了當的合作，極為流暢地幫助每日優(yōu)鮮用數據驗證買(mǎi)手所選商品是否為用戶(hù)最想要的，并持續優(yōu)化在售SKU。
徐正并不反對所謂中間商的作用，這是千百年來(lái)專(zhuān)業(yè)分工的自然產(chǎn)物，農民專(zhuān)注于種植，代理專(zhuān)注于分發(fā)，集市專(zhuān)注于銷(xiāo)售，最終實(shí)現總體收益的最大化。不過(guò)信息革命的紅利必然打破原本沉靜的秩序，如果前人不能讓阿拉斯加的鱈魚(yú)在三天之內就擺上北京一戶(hù)普通家庭的餐盤(pán)，那么有力量做到這一切的后人，就一定會(huì )進(jìn)來(lái)重新制定利益分配機制。
另一方面，在技術(shù)創(chuàng )新之外，徐正特意強調了管理創(chuàng )新的必要性，而這并非是孤立的主張。
根據Business Insider的報道，硅谷開(kāi)始逐漸重視商業(yè)管理類(lèi)的人才，比如亞馬遜在過(guò)去五年里從哥倫比亞商學(xué)院招攬了49名MBA畢業(yè)生，幾乎趕上了投行巨擘摩根士丹利的同期招聘規格。
* 硅谷最近五年吸收商業(yè)人才的數據
就像工業(yè)革命的發(fā)展規律，創(chuàng )新永遠不會(huì )停歇，而在新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟周期之后，管理效率的提升成果將會(huì )起到更為顯著(zhù)的優(yōu)化結構和精益生產(chǎn)的作用。而在當下，技術(shù)革命的中心地帶轉移到了人工智能等領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)的工具使命修成正果，所以管理方法的補位顯得順理成章。
而管理的本質(zhì)在于，它并不創(chuàng )造新的東西，對于存量資源的組織手段，決定了管理成果的好壞。
「在供應鏈層面，生鮮市場(chǎng)沒(méi)有什么秘密，就是要把商品完好無(wú)損的運到用戶(hù)那里，還要保證新鮮和及時(shí)，沒(méi)有什么問(wèn)題是用錢(qián)解決不了的，但是怎么壓住這個(gè)錢(qián)的支出量級，就是所有從業(yè)者的命門(mén)?！?/span>
在抓大放小的原則下，為了優(yōu)先跑順「全品類(lèi)精選」的流程，徐正為每日優(yōu)鮮配的是順豐的冷鏈運輸系統，盡管物流成本極高，但是也能達到不錯的用戶(hù)體驗。
在一次「爆倉」事故發(fā)生之后，徐正還是打定主意要結束妥協(xié)狀態(tài)，不能讓物流成為前行的瓶頸，「當時(shí)整個(gè)業(yè)界做冷鏈物流2C的做法基本上還是一個(gè)中心倉，貨品進(jìn)來(lái)之后開(kāi)始分選打包，撿貨，所以整個(gè)參考的還是傳統電商其他品類(lèi)物流結構和解決方案，成本居高不下，用戶(hù)是可以足不出戶(hù)下單了，但是收貨還得過(guò)兩天，就是方便而不快捷?！?/span>
掰著(zhù)指頭，徐正給團隊算賬：一單三十五塊錢(qián)的履約總成本，其中三十塊錢(qián)是冷鏈，五塊錢(qián)是配送，而后者差不多也是同樣物流結構的普通電商包郵開(kāi)銷(xiāo)，所以破解這個(gè)問(wèn)題，要優(yōu)化的應該是冷鏈而不是配送，這個(gè)占據80%成本的巨獸如果不能被剝皮削骨，標本兼治就無(wú)法完成。
冷鏈技術(shù)的創(chuàng )新空間有限，近半世紀以來(lái)，被成功大規模應用的方案可以粗分為三種，其一是冷源式冷鏈，就是以通電庫藏的方式實(shí)現低溫，冰箱、冷庫都是其子類(lèi)，其二是冷媒式冷鏈，通過(guò)冰袋、保溫箱這些媒介，解決二十四小時(shí)以?xún)乳L(cháng)距離配送的需求，可變成本較高，其三是時(shí)間式冷鏈，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是跑得夠快或是路程夠近，就像顧客從超市買(mǎi)完水果，不會(huì )專(zhuān)門(mén)還要在路上去想辦法冷藏，「一騎紅塵妃子笑，無(wú)人知是荔枝來(lái)」。
「于是，最后的方案是徹底調整管理模型，把冷源式冷鏈再往前推一步，修到時(shí)間冷鏈生效為止，也就是如果我把生鮮商品冷藏在距離用戶(hù)家門(mén)口不超過(guò)三公里的地方，就可以直接取貨送過(guò)去而不需要任何冷媒了。」
這在業(yè)內被稱(chēng)作是「前置倉」方案，將城市地圖鋪開(kāi)，再投射消費數據，可以計算出訂單的分布概況，然后均勻的設立微型冷藏倉庫，把它們建設在距離用戶(hù)半徑三公里以?xún)鹊奈恢?，這就是徐正認為每日優(yōu)鮮在物流方面的核心競爭力。
* 物流效率同樣也是新一代零售的核心競爭力
看上去，「全品類(lèi)精選」和「前置倉」都沒(méi)有重新發(fā)明什么東西，然而捋順整套系統，還要集中服務(wù)于每日優(yōu)鮮的渠道交易，這就像是一起龐大且持續的大腦算法工程，要求每一個(gè)部位在每一個(gè)時(shí)間都做出正確的協(xié)調反應，最后支撐起主體的正常運作。
「舉例來(lái)說(shuō)，我們的買(mǎi)手團隊，在田地里看到水果剛剛長(cháng)出花來(lái)的時(shí)候，就要給供應商下單預約了，他要以專(zhuān)業(yè)能力確保此時(shí)的風(fēng)險在六個(gè)月之后能夠轉化成公司的收益，不出意外的在A(yíng)pp里上架，而在他做出這個(gè)決策之后，我們的工程師就要將這個(gè)變量加入到物流模型里，考慮當這個(gè)水果最后分揀到了各個(gè)城市的大倉之后，該以怎樣的比例分配到前端的各個(gè)小倉，既不會(huì )發(fā)生缺貨，又不能積累滯銷(xiāo)?！?/span>
就在去年夏天，每日優(yōu)鮮宣布它在中國生鮮電商行業(yè)成為首個(gè)實(shí)現區域性盈利的玩家，這讓徐正及其同事們都倍受鼓舞。
他也相信，越是依賴(lài)運營(yíng)的事情，就越是難以通過(guò)模式的重合來(lái)橫向復制結果，他在聯(lián)想做過(guò)一段時(shí)間的投資，深知并購邏輯的難易分別：基于資產(chǎn)的并購成功概率很高，一個(gè)礦場(chǎng)的主人換了，不太會(huì )影響它的收益創(chuàng )造能力，但是基于人的并購則十分欠缺穩定性，所以零售業(yè)的并購敗多勝少，甚至同樣一個(gè)門(mén)店，甲店長(cháng)和乙店長(cháng)的績(jì)效可以差上一兩倍，這就是理論難以撼動(dòng)的壁壘，「所以坦白的講，做‘前置倉’的生鮮企業(yè)整個(gè)行業(yè)不下十幾家，最后堅持下來(lái)跑通做成而且還能掙錢(qián)的，就我們一家?！?/span>
不剛則隋隳，不恒則退。
在過(guò)去的2016年，天貓和京東分別在不同場(chǎng)合提出了要在三年之內誓做「中國第一商超賣(mài)場(chǎng)」的豪言，包括沃爾瑪、永輝、三江購物、百聯(lián)集團在內的線(xiàn)下集團相繼選邊站隊，這給尚未走出初創(chuàng )階段的垂直玩家設置了棘手的競爭障礙。
而在每日優(yōu)鮮的背后，則以廣擴盟友的騰訊和徐正的老東家聯(lián)想為代表，不斷增加著(zhù)桌上的籌碼數量。
不過(guò)徐正倒是不認為決戰迫在眼前的擂鼓已經(jīng)敲響，他以智能手機行業(yè)為例，說(shuō)之所以小米的神話(huà)破裂而藍綠二廠(chǎng)的奇跡興起，是因為互聯(lián)網(wǎng)委實(shí)是一個(gè)高效增長(cháng)的環(huán)境，但是只要整體滲透率還不夠高——電商占到中國零售消費品的份額還不及20%——那么企業(yè)的增長(cháng)就必然要去線(xiàn)下做一些它原本瞧不上的低效工作。
「只要涉及到電商的，阿里在每一個(gè)細分品類(lèi)都可以平均做到50%的市占率，做得差的會(huì )有30%，做得好的會(huì )有70%，蒙著(zhù)眼說(shuō)巨頭吃不到肉的，那是在欺騙自己，但是所謂零售業(yè)強調的多快好省，沒(méi)有哪家企業(yè)是四個(gè)都能提供的，找到和巨頭相比的不同之處，就是你的地盤(pán)，日本那么繁榮的商品經(jīng)濟，還是長(cháng)出了7-11，甚至7-11還不夠，還有羅森、全家這些?！?/span>
徐正把中國的零售業(yè)分為以店為核心、以貨為核心和以人為核心的三個(gè)階段，它們分別對應的是物資短缺、開(kāi)店為王的三十年前，注重選品和ERP體系的十五年前和圍繞用戶(hù)提供服務(wù)的今天。
所以流量的價(jià)值已經(jīng)不再明顯了——「像百思買(mǎi)和好市多這樣的企業(yè)，追求的都是會(huì )員數量而不是到店數量，它要篩選出那些愿意做出持續消費承諾的主力客戶(hù)」——目前，每日優(yōu)鮮的復購率則在80%以上，徐正也在思考如何設計適合中國市場(chǎng)的會(huì )員制度，來(lái)圈住那些能夠將每日優(yōu)鮮作為最主要購買(mǎi)渠道的中心客群。
「很難想象到了今天中國消費者想要吃好喝好的這種基本權利依然是處于一種高度抑制的狀態(tài)，一個(gè)媽媽要讓孩子喝上一款信得過(guò)的奶粉，她所要付出的折騰和時(shí)間在國外的母親來(lái)看是不可理解的?！?/span>
和曾經(jīng)的老板柳傳志時(shí)常掛在嘴邊的「產(chǎn)業(yè)報國」不同，徐正的創(chuàng )業(yè)心態(tài)極為理性和務(wù)實(shí)，生鮮飲食這個(gè)行業(yè)，剛需和高頻兩個(gè)要素都占到了，但是市面上做得好的又屈指可數，「現在都可以去定制南極游了，但是你還是不知道你吃下去的水果里農藥究竟有沒(méi)有超標，這說(shuō)明消費升級的浪潮雖然呼嘯，但它的到來(lái)依然是不均勻的?！?/span>
說(shuō)到這里，他頓了一下，補充說(shuō)道：「每日優(yōu)鮮想要做的，就是把它變得更均勻一些。」
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「對話(huà)」欄目，留給孤獨而艱辛的創(chuàng )業(yè)者
這是一條荊棘從深的幽深道路
總有人說(shuō)，不要辜負這個(gè)時(shí)代
我想寫(xiě)的，是時(shí)代不要辜負我們
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