創(chuàng )意至上的公司業(yè)績(jì)更佳
在中國的15年給我很好的機會(huì )觀(guān)察中國正在發(fā)生的一切，無(wú)論是經(jīng)濟的迅猛增長(cháng)還是整個(gè)國家的變遷。在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內，我見(jiàn)證了消費者如何變得更加成熟，以及小公司如何成長(cháng)為大品牌。隨著(zhù)競爭愈加白熱化，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也日漸復雜，消費者的分辨力增強并開(kāi)始形成自身的品牌偏好，媒介渠道也更加多元化。時(shí)至今日，僅僅靠和消費者的單向交談，以及發(fā)布電視廣告是遠遠不夠的。
盡管可以感受到這些巨大進(jìn)步，但有一點(diǎn)往往為人忽略，即多數公司的創(chuàng )造力匱乏。早期的公司更注重產(chǎn)品、質(zhì)量、渠道等基礎信息，但時(shí)代變了，中國公司需要在對未來(lái)的設想中融入更多的創(chuàng )造力。大多數公司依然以傳統方式運營(yíng)，注重產(chǎn)品制造以及銷(xiāo)量。這些公司流程僵化，不能讓底層的人脫離原有的框架，尋找創(chuàng )新的可能。
人們通常認為關(guān)注創(chuàng )意的公司更具競爭力。它們往往提供更有創(chuàng )新性的產(chǎn)品，更具實(shí)力的員工以及更優(yōu)質(zhì)的品牌價(jià)值。通過(guò)觀(guān)察中國公司如何建設品牌，就能看出它們對于創(chuàng )意和創(chuàng )新的態(tài)度。很多公司依然注重產(chǎn)品的功能，用廣告來(lái)獲取注意力。但日漸成熟的消費者已不再僅僅看重基本需求，對能夠契合生活需求并與之有情感聯(lián)系的產(chǎn)品和品牌更感興趣。
如今中國有這么多了不起的公司，但真的有強有力的品牌嗎？盡管一些公司家喻戶(hù)曉，但極少能與蘋(píng)果、耐克、IBM、麥當勞等齊名。那些訴諸情感而非僅僅售賣(mài)產(chǎn)品的品牌，以及認為自己能夠改變人們的生活和思考方式的公司，它們的lo-go、產(chǎn)品和用戶(hù)體驗都非常符號化。我兒子剛剛五歲，就知道“咬一口的蘋(píng)果”代表著(zhù)蘋(píng)果公司，而“金黃色的拱門(mén)”象征著(zhù)麥當勞，對于漢堡或鞋子，他甚至已經(jīng)有了自己的偏好。這可能因為他是廣告人的孩子，但也足以顯示出這些品牌的價(jià)值和強辨認度。這些符號化的品牌在全世界內涵一致。如果國內品牌也能擁有這樣的影響力，通過(guò)所謂的“五歲考驗”，無(wú)疑將會(huì )令人興奮。
建立這些品牌的過(guò)程必須步步謹慎，它們被漸漸培育起來(lái)并不斷發(fā)生演化。比如蘋(píng)果、耐克和麥當勞，都經(jīng)歷了近30年才獲得如今的影響力。這些公司的創(chuàng )始人擁有遠見(jiàn)卓識，作為品牌的布道者，他們清楚品牌和產(chǎn)品同樣重要，和消費者的每次接觸都是建立品牌的機會(huì )，用戶(hù)體驗非常關(guān)鍵。這些品牌建立的最初夢(mèng)想，并非是公司做到最大或是產(chǎn)品賣(mài)得最多，而是創(chuàng )造一些真正獨特而不可替代的產(chǎn)品，從而改變人們對于快餐、運動(dòng)和電腦的認知。
這些公司大都有著(zhù)強大的企業(yè)文化，公司的每個(gè)員工都是品牌的一部分。而中國的大多數公司還停留在對“硬實(shí)力”的關(guān)注上——強大的渠道網(wǎng)絡(luò )、性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，它們多以銷(xiāo)售而非以品牌為中心。營(yíng)銷(xiāo)手段也往往走入“建立知名度”的歧途——將logo置于電視熒幕、戶(hù)外媒體和互聯(lián)網(wǎng)上，以得到即時(shí)覆蓋率。大多數品牌打的是功能廣告，只關(guān)注當下銷(xiāo)售額。
在我看來(lái)，中國消費者比多數機構預計得成長(cháng)更快，更加成熟。在研究中，我們發(fā)現大量中國品牌信譽(yù)良好，中國消費者希望這些品牌得以在與跨國公司同行的競爭中勝出。我接觸到的大量國內的營(yíng)銷(xiāo)人員都很羨慕耐克、蘋(píng)果的品牌價(jià)值，幾乎都會(huì )研究這些品牌——但為何成為其中一員如此艱難？
如果不擁有宏大夢(mèng)想和超人勇氣，做到這一點(diǎn)的確不易。擁有遠見(jiàn)卓識的公司要懂得將一系列因素細致融合——包括愿景、冒險精神、創(chuàng )新、創(chuàng )造力以及對結果的執著(zhù)。
首先也是最重要的是擁有清晰的目標。我看到大量公司的前臺依然掛著(zhù)大眾化且能隨意更換的目標——“我們致力于提供性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品”，“我們關(guān)注人本身”，“我們希望在某某領(lǐng)域取勝”，等等。真正具有創(chuàng )造力的公司擁有著(zhù)鼓舞人心的目標和價(jià)值觀(guān)。IBM就是個(gè)很好的例子，它不僅擁有宏偉目標，而且勾勒出實(shí)現的路徑。IBM通過(guò)讓自己的員工進(jìn)行72小時(shí)的“價(jià)值碰撞”，鼓勵每個(gè)人提出自己的理解。最終這些員工擁有了自己對于IBM究竟代表著(zhù)什么的思考——包括“為客戶(hù)的成功奮斗”，“創(chuàng )新至上”，“為公司和整個(gè)世界”，“在所有關(guān)系中建立信任和責任感”。
偉大的任務(wù)或愿景不會(huì )是一兩年就輕易變更的，它是整間公司的DNA，印在員工和供應商的頭腦中，指導他們的日常行為。很多公司依據分析師的設想制定了戰略計劃、年度計劃、季度計劃等，但往往缺乏與員工、股東和消費者息息相關(guān)的前瞻性愿景。中國的很多公司都由創(chuàng )始人來(lái)掌舵，他們建立了公司愿景。我遇到很多有偉大愿景的CEO，但這些想法往往未能在董事會(huì )上傳達，公司的員工也鮮有人理解，某些時(shí)候甚至還會(huì )被誤解或錯誤闡釋。
要做到在公司內創(chuàng )意至上，或許可以嘗試如下幾點(diǎn)：
1。確保擁有一個(gè)清晰愿景，并以一種振奮人心的方式傳遞，令員工和利益相關(guān)者準確理解。
第二點(diǎn)和風(fēng)險相關(guān)，以及你愿意承擔風(fēng)險的意愿。這點(diǎn)令我困惑了很多年。我看到中國的企業(yè)家和CEO們在日常生意中勇于冒險，但一旦遇到營(yíng)銷(xiāo)和品牌建設，冒險的意愿就變得很低。這或許源于對營(yíng)銷(xiāo)缺乏自信，或受到銷(xiāo)售驅動(dòng)型心態(tài)的影響，很多中國公司寧可用些落伍的營(yíng)銷(xiāo)手段，比如花大價(jià)錢(qián)在媒體投放廣告來(lái)提高知名度。出色的公司管理往往有自己的主見(jiàn)，將目標融入其中，而非彰顯在外，更不會(huì )給出強硬的令人反感的表述。
蘋(píng)果公司的喬布斯，或是IBM的塞繆爾·帕米薩諾，積極令各自品牌融入到公司日?；顒?dòng)之中，他們的個(gè)人特質(zhì)是解決難題的關(guān)鍵。
我們服務(wù)的很多本土品牌，欣賞寶潔或聯(lián)合利華井然有序的營(yíng)銷(xiāo)策略，但它們的做法也是積年累月而得來(lái)的，它們的模式也是以風(fēng)險最小，并主要基于過(guò)去活動(dòng)和時(shí)間基礎上的。我相信中國公司需要借鑒寶潔的做法，但同時(shí)也需要以前瞻性的思考與創(chuàng )新方略打造偉大的品牌。在中國這樣一個(gè)變化迅疾的國家，回顧的價(jià)值何在？我們難道不該更多的嘗試了解和管理未來(lái)嗎？
2。為使中國公司在承擔和管理風(fēng)險上心態(tài)更開(kāi)放，減少常規流程會(huì )有所幫助。CEO需要和公司層級更低的人接觸，激勵一線(xiàn)員工創(chuàng )新并參與到公司轉型當中。建立一些智庫和討論小組，令員工從舒適環(huán)境中脫離，超前思考以誕生新的想法。
營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新是另一個(gè)我們需要花更多氣力的領(lǐng)域，那誰(shuí)是中國營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的真正創(chuàng )新者呢？除了信息傳播之外，很多領(lǐng)域的創(chuàng )新都有利于打造偉大的中國品牌。公司如何能發(fā)展出調動(dòng)消費者潛在需求的創(chuàng )新性的服務(wù)、產(chǎn)品和解決方案？我強烈認為，中國的消費者比這些公司想象中的更具創(chuàng )新性——他們以令人驚奇的速度擁抱互聯(lián)網(wǎng)，生活是數字化的，消費習慣也隨之改變。中國公司在產(chǎn)品、渠道和銷(xiāo)售上激進(jìn)創(chuàng )新，但在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，創(chuàng )新這個(gè)詞幾乎不被提及。在如何用數字化營(yíng)銷(xiāo)手段來(lái)改變與消費者溝通的方式、提供服務(wù)的手段以及為現有產(chǎn)品增加附加值等方面，這些公司表現遲鈍。
3。營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新是打破原有思路，將數字化思考嵌入到制定營(yíng)銷(xiāo)戰略的伊始。理解消費者和他們的數字化行為，傾聽(tīng)他們如何談?wù)撃愕钠放撇⒓尤雽υ?huà)。
創(chuàng )造力不屬于任何一個(gè)部門(mén)，它坐落在任何一個(gè)公司的核心地帶。應該鼓勵和激發(fā)員工超出既定模式思考。制度往往不能激發(fā)創(chuàng )造力，好的點(diǎn)子總是在流程中流失。任何一個(gè)意識到創(chuàng )造力是激發(fā)公司創(chuàng )新的核心，令其在市場(chǎng)中有更好表現的公司，都應該營(yíng)造一個(gè)鼓勵創(chuàng )新和創(chuàng )造性思考的環(huán)境。很多公司對于員工有價(jià)值的點(diǎn)子會(huì )有一些獎勵。而對于跟廣告公司這樣的特殊伙伴合作，達成注重創(chuàng )造力的共識非常有益。這些機構樂(lè )于被挑戰和激發(fā)，而很多客戶(hù)并不能有效做到這點(diǎn)。形成觀(guān)點(diǎn)的過(guò)程往往是相互碰撞的。
社會(huì )化媒體和互聯(lián)網(wǎng)為公司提供了大量絕佳機遇，令他們不僅可以在公司內部積極創(chuàng )新，還可以令消費者參與其中。越來(lái)越多的公司意識到消費者集群的創(chuàng )造力?？煽诳蓸?lè )正在Facebook上實(shí)現這一點(diǎn)，星巴克則鼓勵消費者提供一些創(chuàng )新的點(diǎn)子，他們在線(xiàn)可以看到這些點(diǎn)子如何被實(shí)施。想象一下，如果4.5億的在線(xiàn)消費者都被公司調動(dòng)起來(lái)，創(chuàng )造力有多么驚人。創(chuàng )造性思考或許并非來(lái)自中國教育中的文化滲透，但是創(chuàng )造力無(wú)處不在。
研究表明，具有創(chuàng )造力的公司比缺失創(chuàng )造力的公司盈利能力更強。
4。培育公司內部的創(chuàng )造力，激發(fā)個(gè)人和小團隊的創(chuàng )造性思考。減少創(chuàng )意流失的環(huán)節，獲取集體創(chuàng )意中消費者的支持。
最后我想講的一點(diǎn)是對結果的關(guān)注。如今我們善于創(chuàng )新、嘗試和優(yōu)化流程。在我看來(lái)，中國公司勝過(guò)跨國公司的極大優(yōu)勢是決策更迅速。如果發(fā)現一個(gè)好點(diǎn)子，中國公司可以令其在幾周或幾月內實(shí)現。當然，最初這些創(chuàng )意可能不很順利，需要不斷的創(chuàng )新、磨合和優(yōu)化。如今很多家喻戶(hù)曉的偉大創(chuàng )意和產(chǎn)品最初并不成功。因此，一個(gè)具有創(chuàng )造力的機構應發(fā)展出一個(gè)流程，令一些創(chuàng )意在雛形階段進(jìn)入市場(chǎng)并不斷優(yōu)化。標準清晰，用優(yōu)化的心態(tài)在流程中篩檢。重在有一個(gè)優(yōu)化的心態(tài)，有清晰標準，在流程中篩檢。如今一些公司通過(guò)利用社會(huì )化媒體來(lái)保持對市場(chǎng)的關(guān)注，測試一些理念，以及得到用戶(hù)反饋。
5。在如今的數字化時(shí)代，我們擁有即時(shí)測試和優(yōu)化的能力。目標清晰并積極優(yōu)化非常關(guān)鍵，如今一些公司開(kāi)始利用社會(huì )化媒體來(lái)保持對市場(chǎng)的關(guān)注，測試觀(guān)念的有效性，同時(shí)得到用戶(hù)的即時(shí)反饋。
盡管很多中國公司意識到塑造強有力品牌的價(jià)值，很多依然認為這是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作，而并沒(méi)有將對創(chuàng )造力的關(guān)注融入到整個(gè)機構之中。事實(shí)上，創(chuàng )造性公司和機構擁有塑造強有力品牌的能力，而這些公司往往得以在競爭中勝出。創(chuàng )造力一旦受到鼓勵和培養，就可以成為機構的強大驅動(dòng)力。良好的信譽(yù)和品牌價(jià)值可以為公司在競爭中加碼。
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