增長(cháng)的陷阱(董少博)
欲望成就一切，亦可毀掉一切，尤其是當欲望不斷膨脹并不懂得放棄之時(shí)。在追求無(wú)止境增長(cháng)的道路上，企業(yè)最終會(huì )掉入“品牌延伸”的陷阱嗎？那些義無(wú)反顧的快馬們究竟是需要增長(cháng)還是渴望增長(cháng)？
“增長(cháng)的欲望”對戰略的負面影響極大，而戰略取舍則成為增長(cháng)的關(guān)鍵。讓我們看看大公司的遭遇：1921年前的通用汽車(chē)，旗下7大品牌自相殘殺，市場(chǎng)占有率僅為12%。斯隆接管后，采用“不同的錢(qián)包、不同的目標、不同的車(chē)型”戰略，將旗下產(chǎn)品線(xiàn)縮減為5個(gè)不同定位的品牌：雪佛蘭是大眾車(chē)，龐蒂亞克則為有一定地位、手頭不寬裕但又講面子的人群，別克適合努力拼搏的人，奧茲莫比爾是謹慎保守、生活無(wú)憂(yōu)的人之選擇，而凱迪拉克則屬于富有人群。這個(gè)策略成功使GM占據了57%的美國市場(chǎng)。然而，1958年唐納上任后，GM轉為“產(chǎn)品同質(zhì)化”的方式來(lái)追求增長(cháng)，每個(gè)品牌開(kāi)始追逐相同的業(yè)務(wù)，不同品牌的業(yè)務(wù)相互重疊。1983年《財富》雜志中雪佛蘭、龐蒂亞克、別克和奧茲莫比爾4款車(chē)型的照片看上去基本沒(méi)有差別，失去了品牌階梯的GM又回到了1921年前的自相殘殺。1990年代其市場(chǎng)份額急劇下滑到28%，2000年，GM不得不放棄奄奄一息的奧茲莫比爾品牌。
你想要的越多，品牌越會(huì )失去焦點(diǎn)，越會(huì )失去差異化，進(jìn)而失去消費者心智中的優(yōu)先選擇，更不會(huì )在延伸領(lǐng)域持續增長(cháng)。
戰略就是取舍
人們記得，上世紀90年代，中國家電行業(yè)中的春蘭空調，風(fēng)光無(wú)限。但2008年，因連續3年虧損，春蘭股票暫停交易一年。曾占據國內空調市場(chǎng)半壁江山的春蘭空調，為何最終淪為二線(xiàn)品牌并走到退市的邊緣？
失去差異的多元化是春蘭失敗的主要原因。春蘭先后涉足汽車(chē)和混合動(dòng)力電池制造等領(lǐng)域，2002年伊始，春蘭摩托車(chē)、春蘭動(dòng)力制造和春蘭機械制造等公司開(kāi)始虧損。更讓人擔憂(yōu)的是，2003年春蘭空調和洗衣機主業(yè)也首度出現虧損。由于沒(méi)能在激烈的競爭中集中力量做強主業(yè)，失去了焦點(diǎn)的春蘭最終陷入盲目增長(cháng)的泥潭。
中國乳酸飲料行業(yè)的巨無(wú)霸娃哈哈一直渴望成為全能選手。但無(wú)論幾年前推出的瓜子、果凍和方便面，還是后來(lái)的日化品，在市場(chǎng)上都逐漸銷(xiāo)聲匿跡。原因很簡(jiǎn)單，娃哈哈在人們心中更多是代表了乳品飲料，在延伸領(lǐng)域難以占有一席之地。
當你擁有了一個(gè)焦點(diǎn)之后，延伸并不是容易事，相反卻充滿(mǎn)風(fēng)險，這是因為“全能”意味著(zhù)失去焦點(diǎn)，而失去焦點(diǎn)的品牌，最終將無(wú)法獲得有利潤的持續增長(cháng)，得到的只能是虛胖。
正確的增長(cháng)之道，就是要做出“取舍”，即選擇不做哪些事情和做哪些事情，使企業(yè)集中火力深化既有的戰略，并長(cháng)期保持品牌的差異化。
所謂取舍，就是有意識地限制產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)，這不僅使選擇成為必要，還使企業(yè)免受因資源分散而缺乏特有的運營(yíng)支撐導致對自身戰略定位的破壞。1998年底，歷經(jīng)10年高速發(fā)展的老板電器，開(kāi)始涉獵與油煙機主業(yè)不相干的保健品和VCD等領(lǐng)域。由于資源的分散，老板電器主業(yè)的市場(chǎng)占有率從業(yè)內第一名跌出行業(yè)前十名，銷(xiāo)售額也從高峰的4億多元下滑到8000萬(wàn)元。那一年，“老板”砍掉了幾十種產(chǎn)品，只保留了定位于高端市場(chǎng)的油煙機這一個(gè)品類(lèi)，集中所有精力和資源，終于起死回生。
“品牌延伸”通常是企業(yè)為了獲得規模效益和市場(chǎng)規模的增長(cháng)而通過(guò)簡(jiǎn)單的“加法”來(lái)為品牌增添更多產(chǎn)品品類(lèi)。而采用單一品牌來(lái)實(shí)現多元化的企業(yè)，非但沒(méi)能實(shí)現輕松增長(cháng)，反而模糊并沖淡了品牌的獨特性，使消費者的認知失去焦點(diǎn)，并最終破壞了品牌的代表性。然而，企業(yè)可通過(guò)產(chǎn)業(yè)內多元化實(shí)現有利潤的持續增長(cháng)，但必須針對不同品類(lèi)采用不同品牌建立不同定位，才能使企業(yè)建立起可持續的競爭優(yōu)勢。
事實(shí)上，成功的企業(yè)即使對待同一品類(lèi)的產(chǎn)品，也會(huì )為了占據不同的細分市場(chǎng)而采取多品牌戰略。經(jīng)典的例子當屬寶潔公司的多品牌洗發(fā)產(chǎn)品，海飛絲宣揚“去頭屑”，飄柔強調“飄逸柔順”，潘婷突出“營(yíng)養發(fā)質(zhì)”，沙宣定位“專(zhuān)業(yè)美發(fā)”，伊卡露則代表“專(zhuān)業(yè)染發(fā)”，它們牢牢占據了該品類(lèi)最重要的屬性，使用戶(hù)總會(huì )選擇一款適合自己的洗發(fā)產(chǎn)品，這為寶潔在中國帶來(lái)了超過(guò)60%的洗發(fā)水市場(chǎng)。
企業(yè)渴望通過(guò)“拓展定位”來(lái)“做大”企業(yè)規模，但“企業(yè)規模的大”并不代表“品牌的強”。由于戰略取舍缺失所帶來(lái)的“大”，將無(wú)法強化既有品類(lèi)中的品牌定位，帶給企業(yè)的只是“虛假增長(cháng)”。
神秘的力量
那些基業(yè)長(cháng)青的大公司，都得益于清晰的戰略定位。到麥當勞店面走一圈，那里的滑梯讓人們感覺(jué)到這是一個(gè)兒童的樂(lè )園，麥當勞的確是“小孩子拽著(zhù)父母去的地方”，兒童就是它的特性。
1993年，喬治·穆勒出任正陷入艱難之中的斯巴魯汽車(chē)公司總裁時(shí)，在想“我們的個(gè)性是什么？”，答案是四輪驅動(dòng)技術(shù)。從此，斯巴魯不再生產(chǎn)轎車(chē)，只是四輪驅動(dòng)專(zhuān)家，從而與豐田和本田區別開(kāi)來(lái)，所以，人們在選擇中端SUV時(shí)，總會(huì )想起斯巴魯。
那么，什么是“定位”？它就是借助一個(gè)簡(jiǎn)單而持續的信息進(jìn)入顧客心智，并占據一個(gè)位置。“定位”為何如此關(guān)鍵？它源自我們心智中“難以覺(jué)察”的秘密。我們對品牌的重復性選擇行為，源于對其核心獨特性的固化認知，而根本上來(lái)說(shuō)，源自我們內心中“自我強化”的神秘力量——反復尋求證據來(lái)驗證和強化“最初的自我判斷”的正確性，而這些證據恰恰來(lái)自于品牌的一系列運營(yíng)活動(dòng)之中。經(jīng)過(guò)“自我強化”后的認知，在我們內心中固化，并難以再次改變；這也恰恰在我們內心中形成了品牌的固有觀(guān)念，從而影響之后的“選擇性”購買(mǎi)行為。
定位存在于心智之中，是顧客對品牌屬性的持久認知，并對其購買(mǎi)行為產(chǎn)生潛移默化的影響。而最佳定位，則是讓品牌在顧客心智中擁有一個(gè)“獨特的概念”，占據一個(gè)重要位置，從而成為顧客的優(yōu)選。寶馬就是通過(guò)“超級駕駛機器對抗超級乘坐機器”這個(gè)概念來(lái)對付奔馳的，從而強化了寶馬獨特的駕駛特性，并為目標顧客所關(guān)注和選擇。
定位，就是要做到與眾不同，而模仿不能帶來(lái)持續的增長(cháng)。iPhone大獲成功后，一夜之間，各大手機巨頭推出的智能手機都長(cháng)出了一張iPhone面孔，這無(wú)異于在為競爭對手喝彩的同時(shí)又自毀長(cháng)城。
顯然，失敗首先來(lái)自于你自己的選擇，而別人的強大永遠都是借口。盡管如此，試圖模仿領(lǐng)導者的故事每天都在重復發(fā)生，這似乎是獲得增長(cháng)的終南捷徑并且會(huì )減少風(fēng)險，但相似的奇跡只能發(fā)生一次。
留給品牌要做的，就是要發(fā)現并選擇一個(gè)獨特屬性，用環(huán)環(huán)相扣的運營(yíng)活動(dòng)將這個(gè)屬性持續注入顧客心智，從而占據顧客心智階梯中的一個(gè)重要位置。
總之，企業(yè)要集中精力并持續專(zhuān)注，在顧客心智中植入一個(gè)強大的概念，從而使品牌成為品類(lèi)的代表，因為這種“神秘的力量”一旦在心智中形成，就很難發(fā)生改變。人們都知道“有舍才有得”的道理，即企業(yè)要不斷深化既有定位，做“強”既有品牌，提防自負到認為自己可以做好任何事情。
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