共同事物、共同語(yǔ)言、共同舉止、共同感覺(jué)，只要管理者愿意在這四個(gè)方面做出努力，員工與企業(yè)之間的共識一定可以達成。海底撈的成功，究其原因就是借助于員工能力的充分發(fā)揮，讓員工在自己的行動(dòng)中滲透和表現公司的文化。
海底撈的“變態(tài)服務(wù)”
到北京的時(shí)候，朋友告訴我一定要去試試“海底撈”，起初我并沒(méi)有特別在意，因為天太熱，不想吃火鍋。但是在朋友的一再推薦下，我選擇了去海底撈吃飯，到了餐廳我被眼前的情景所震驚，三伏天竟然有食客排長(cháng)隊！
海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招數贏(yíng)得“見(jiàn)多識廣”的首都火鍋愛(ài)好者的青睞？問(wèn)那些三伏天在門(mén)外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？
“這里的服務(wù)很‘變態(tài)’。在這里等著(zhù)有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤(pán)和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費??！”
“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發(fā)長(cháng)的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專(zhuān)門(mén)包手機的塑料套?！?/span>
“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買(mǎi)藥。感覺(jué)像在家里一樣?！?/span>
2006年，百勝中國公司將年會(huì )聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說(shuō)這頓飯的目的是“參觀(guān)和學(xué)習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開(kāi)遍全球，而當時(shí)海底撈總共不過(guò)20家店。海底撈的創(chuàng )始人張勇說(shuō)：“這簡(jiǎn)直是大象向螞蟻學(xué)習?！贝稳?，在百勝中國年會(huì )上，張勇應邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時(shí)，被這些“大象學(xué)生”追問(wèn)了整整三個(gè)小時(shí)。
1994年，還是四川拖拉機廠(chǎng)電焊工的張勇在家鄉簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣(mài)起了麻辣燙。十多年過(guò)去，海底撈在全國6個(gè)省市開(kāi)了30多家店，張勇成了6000多名員工的董事長(cháng)。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T(mén)，單是用流程和制度培訓出來(lái)的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價(jià)值的部位—大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。
大腦在什么情況下才有創(chuàng )造力？心理學(xué)家的研究證明，當人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng )造力最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就成了張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎樣才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問(wèn)題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權利。200萬(wàn)元以下的財務(wù)權都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令時(shí)，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6000名管理者組成的公司。
海底撈把培養合格員工的工作稱(chēng)為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰略的基石。海底撈對每個(gè)店長(cháng)的考核，只有兩個(gè)指標，一是客人的滿(mǎn)意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。
我不記得自己已經(jīng)去過(guò)多少次這家餐廳了，能夠打動(dòng)顧客的就是海底撈員工的努力，而公司的理念也通過(guò)員工的行為傳遞出去，無(wú)論是跑步送菜的員工，還是像表演一樣拉面的員工，抑或是站在顧客身邊做服務(wù)的員工，你看到的都是發(fā)自?xún)刃牡目鞓?lè )，細膩而準確地解決問(wèn)題。一餐飯給予顧客一定是賞心悅目，“顧客滿(mǎn)意”這四個(gè)字可以很清晰地傳遞出來(lái)，不是口號，不是理念，是實(shí)實(shí)存在的顧客感受。
達成員工行為共識
海底撈的成功，究其原因就是借助于員工能力的充分發(fā)揮，讓員工在自己的行動(dòng)中滲透和表現公司的文化。每一個(gè)海底撈人都是自我的管理者，這些員工所展示出來(lái)的風(fēng)貌，讓顧客體驗了公司的企業(yè)文化，形成了顧客的忠誠度，形成了員工的行為習慣就是核心所在。
那么如何形成員工的行為習慣呢？這就需要我們借助于文化的功能來(lái)完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但是我不這樣認為，關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。
共同的事物
無(wú)論是服飾還是工作場(chǎng)所以及公司的標識系統，都要給員工明確的共同事物的安排。很多時(shí)候人們不關(guān)心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致，如海底撈給員工安排好的住宿等，這些都會(huì )讓員工形成與公司的共識。相同的服裝、公開(kāi)的辦公場(chǎng)所、員工一起用餐的餐廳等，包括公司的標識系統、辦公用具以及工作環(huán)境，這些共同的事物都會(huì )帶來(lái)共識的達成。所以，盡可能給員工提供一些共同的事物，可以很容易讓員工和公司達成共識。我曾經(jīng)到一家公司調研，這是一家很有活力的公司。在和員工交流中，我問(wèn)大家在公司里記得最深刻的事情是什么，很多員工回答說(shuō)，是第一次到公司上班，公司竟然會(huì )給每一位新員工買(mǎi)一個(gè)星巴克的馬克杯，這完全超出他們的想象，就是這樣一個(gè)杯子，讓他們一下子就喜歡上這家公司并愿意努力地在公司工作。一個(gè)小小的杯子就有著(zhù)這樣大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物給員工，共識就會(huì )形成。
共同語(yǔ)言
語(yǔ)言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方的諺語(yǔ)說(shuō)：世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說(shuō)的就是語(yǔ)言的功效。如果可以讓員工有共同的語(yǔ)言，也就讓員工之間達成共識而沒(méi)有距離。一個(gè)好的企業(yè)文化會(huì )讓員工不斷談?wù)撨@樣的話(huà)題：第一，誠實(shí)地了解顧客并追求顧客至上；第二，不強調職位的高低；第三，我們只有合伙人與伙伴；第四，我們不可依靠系統，而是依靠個(gè)人的能力來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。概括來(lái)說(shuō)就是，在企業(yè)中談?wù)撊齻€(gè)關(guān)鍵詞：顧客、合作、解決問(wèn)題。如果員工在日常工作中都是談?wù)撨@三個(gè)關(guān)鍵詞，那么員工所形成的共同語(yǔ)言就可以產(chǎn)生顧客導向的文化和行為習慣，就可以形成相互合作、配合的企業(yè)文化和行為習慣，就會(huì )形成主動(dòng)承擔責任、積極解決問(wèn)題的企業(yè)文化和行為習慣。語(yǔ)言所創(chuàng )造的氛圍一定會(huì )影響人們的行為選擇和習慣，“你今天有什么好的創(chuàng )意？你有什么好的概念？”在這樣的氛圍下，只能有一個(gè)概念——創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)！人們會(huì )感到這樣的沖動(dòng)，正是創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)這些共同的語(yǔ)言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神話(huà)。所以，我一直主張企業(yè)要有自己的歌曲、自己獨特的語(yǔ)言以及要求，在企業(yè)內部引導員工談?wù)摴餐脑?huà)題，具有相同的語(yǔ)言是形成文化共識的第二個(gè)部分。
共同的舉止
典型的運用共同舉止達成共識的是軍隊。任何一個(gè)軍人都會(huì )要求自己一切舉止符合要求，無(wú)論是行走、吃飯、訓練以及睡覺(jué)，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊成為強大的組織，并戰無(wú)不勝。我們在形成企業(yè)文化的時(shí)候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。通常情況下，企業(yè)中的行為可以分為六種：第一，會(huì )議的參與；第二，對于細節的注意；第三，個(gè)人關(guān)系與人際溝通；第四，在危機中聚集商討應對顧客需求的對策；第五，品質(zhì)的標準；第六，勞資關(guān)系。這些都是企業(yè)中的日常行為舉止，這些行為舉止的一致性和高標準，就可以形成一個(gè)一致的團隊。對于舉止和行為一致性的訓練，是達成共識最有效的途徑之一，只要我們觀(guān)察軍隊的訓練，就很容易獲得這樣的結論。
共同的感覺(jué)
員工的感受是第四個(gè)達成共識需要關(guān)注的部分。海底撈的經(jīng)驗說(shuō)明，給員工好的感受有著(zhù)非凡的意義。這家公司從員工的衣食住行入手，為員工提供良好的服務(wù)，這些舉措使得員工感受到特殊的待遇，并因為這樣的待遇感受到公司對于他們的尊重和珍惜，在內心萌發(fā)了自豪感和當家做主的感覺(jué)，這樣的感覺(jué)一旦成為員工的共識，就會(huì )發(fā)揮出巨大的作用。當一家公司的員工評價(jià)公司說(shuō)“公司對我們很好；我們喜歡這個(gè)地方；我們關(guān)心公司因為公司關(guān)心我們”，那么這家公司就已經(jīng)形成員工的共同感覺(jué)了。海底撈為員工安排專(zhuān)人打掃宿舍衛生，換洗床單，帶給員工的就是公司關(guān)心員工的感覺(jué)，這樣的感覺(jué)造就了員工對于顧客的關(guān)愛(ài)。
以上四個(gè)方面就是形成員工行為共識的方法。在中國的企業(yè)里，因為沒(méi)有注重共同工作方式的培養，沒(méi)有約束員工的工作行為，沒(méi)有強調對于所關(guān)注事情的共同標準，所以就無(wú)法形成凝聚力，看起來(lái)像一盤(pán)散沙。其實(shí)，達成共識不是太難的事情，只要善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事務(wù)，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語(yǔ)以形成共同的語(yǔ)言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識也就達成了，企業(yè)文化隨之就會(huì )展示出來(lái)。
文化不是口號，而是全體員工的信條和行為準則。文化理念作為行動(dòng)先導，必須經(jīng)過(guò)轉化才能確保落實(shí)到行動(dòng)上?！皟然谛?，外化于行”，強調結果導向，把文化做實(shí)。就如海景花園酒店那樣，“把文化運行的過(guò)程概括為:理念→機制→制度→行為→結果→激勵。堅持五個(gè)環(huán)節的反復循環(huán)，這五個(gè)環(huán)節是：認同—領(lǐng)悟—滲透—行動(dòng)—結果”。這里可以再一次明確，企業(yè)文化并不是“虛”的而是非?！皩?shí)”的，所謂“實(shí)”就是體現在這四個(gè)方面：共同事物、共同語(yǔ)言、共同舉止、共同感覺(jué)。這些都是實(shí)實(shí)在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者愿意在這四個(gè)方面做出努力，員工與企業(yè)之間的共識一定可以達成。
