眾多在產(chǎn)品上具有創(chuàng )新能力的小公司發(fā)誓要革iPod的命，但它們很快就發(fā)現iPod早已不是一種產(chǎn)品，而是一種商業(yè)模式。 iPod的背后，是蘋(píng)果建立的網(wǎng)上音像商店iTunes，購買(mǎi)一個(gè)iPod，等于買(mǎi)下一家其大無(wú)比的音像商店(現在從iTunes購買(mǎi)下載的數字音樂(lè )和電 影的數量已經(jīng)超出亞馬遜書(shū)店)。iPod有點(diǎn)類(lèi)似于洛克菲勒的公司在賣(mài)煤油時(shí)免費送出的油燈，有了這盞“油燈”，你就會(huì )從iTunes那里不停地購買(mǎi) “油”(數字音像)。因為一種購買(mǎi)行為的背后，隱藏著(zhù)另一種購買(mǎi)需求，甚至這種隱藏的購買(mǎi)需求背后還潛藏著(zhù)一種或多種更隱秘的需求。平庸的企業(yè)往往只能看 到顯而易見(jiàn)的需求，而卓越的企業(yè)之所以卓越，就在于它們具有對客戶(hù)需求的還原能力，可以稱(chēng)之為“需求考古學(xué)”：找到埋藏著(zhù)文物的地方，并將它發(fā)掘出來(lái)，并 通過(guò)一件文物還原一個(gè)時(shí)代。
瑞典利樂(lè )公司也是這樣一家懂得“需求考古學(xué)”的公司。表面上看，它是一家充當配角的企業(yè)——為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設備，因為最終消費者要的 是食品，而不是食品包裝。然而，通過(guò)獨特的商業(yè)模式，利樂(lè )在液態(tài)食品產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，相當于英特爾、微軟在PC產(chǎn)業(yè)的角色，只不過(guò)其“鏈主”的角色更加隱 蔽。其獨特的商業(yè)模式，始于它對于客戶(hù)需求的敏感的捕捉，提出了獨特的客戶(hù)價(jià)值主張。利樂(lè )在中國的擴張(這里暫且不論它是否有壟斷的嫌疑)在很大程度上源 于它的獨特的客戶(hù)價(jià)值主張。當利樂(lè )決定在中國大舉擴張時(shí)，乳業(yè)還是一個(gè)新興市場(chǎng)，新興市場(chǎng)上的乳品企業(yè)基本上都是初創(chuàng )企業(yè)，而初創(chuàng )企業(yè)都有不同于成熟企業(yè) 的獨特需求：對包材的需求背后，是對于資金、技術(shù)和工藝的強烈渴求。它們需要貸款，但沒(méi)有銀行愿意向它們貸款。于是，利樂(lè )不動(dòng)聲色地成為了一家“銀行”， 以一種獨特的方式向企業(yè)放貸，并獲取豐厚的回報。乳品企業(yè)向它購買(mǎi)生產(chǎn)設備時(shí)，只需交付20%的貨款，其余的80%就是利樂(lè )變相借給客戶(hù)的貸款，客戶(hù)付出 的“利息”，是以后若干年只向利樂(lè )購買(mǎi)包材的承諾。除資金之外，乳品企業(yè)更渴望生產(chǎn)技術(shù)、工藝以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)指導，利樂(lè )這個(gè)時(shí)候充當的角色，其實(shí)是一家提供 從生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)系統解決方案和實(shí)施的行業(yè)咨詢(xún)公司和培訓公司。通過(guò)這種方式，利樂(lè )把自己的商業(yè)基因植入到自己的客戶(hù)，形成一種隱秘而牢固的鎖定效應。當像伊 利和蒙牛這樣的客戶(hù)在它的培植下快速成長(cháng)起來(lái)的時(shí)候，它就為自己的產(chǎn)品(包材)培植了一個(gè)超速成長(cháng)且同行企業(yè)難以進(jìn)入的市場(chǎng)。
美國基本健康(Cardinal Health)公司之所以身處低成長(cháng)行業(yè)(醫藥和醫療行業(yè)批發(fā))卻以令人驚嘆的速度成長(cháng)，原因在于它建立了與同行企業(yè)(靠賺取批零差價(jià)獲利)大異其趣的商 業(yè)模式。別的企業(yè)只是給醫院送貨，而這家企業(yè)發(fā)掘出醫院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的需求，從給醫院送貨轉向“成為醫院的醫院”。這種被充分還原的需求，就 是“客戶(hù)價(jià)值主張”。沒(méi)有它，任何商業(yè)模式都無(wú)法成立。
“我憑什么來(lái)實(shí)現客戶(hù)價(jià)值”？
與眾不同的客戶(hù)價(jià)值主張僅僅是商業(yè)模式的一個(gè)維度。從邏輯上講，只有擁有了獨特的客戶(hù)價(jià)值主張，才可能去謀求實(shí)現這種價(jià)值主張的資源和能力。但面對 具體的商業(yè)實(shí)踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。清清楚楚的創(chuàng )意往往是無(wú)視自身資源與能力的構想，它可能確實(shí)包含著(zhù)商機，但也很可能是別人的商 機。商業(yè)模式通常分為深思熟慮型和應急型兩種，但實(shí)際起作用的商業(yè)模式往往都是二者的混合，是在不斷的應急之中和之后深思熟慮的產(chǎn)物。
美國電影院線(xiàn)的主要盈利來(lái)源(而非收入來(lái)源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐)。人們到電影院來(lái)的真正目的不是看 電影，而是在閑暇時(shí)間最大限度地放松身心。電影觀(guān)眾的這種需求并不是一下子就能發(fā)現的，而是從觀(guān)眾看電影時(shí)攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完飯再來(lái)看 電影等現象中逐漸被識別的。發(fā)現這樣的需求后，經(jīng)營(yíng)影院的人要問(wèn)的是：我能不能以可控的成本(以觀(guān)眾愿意接受的價(jià)格來(lái)衡量)提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)？答案非 常明確而令人樂(lè )觀(guān)：接觸客戶(hù)的成本幾乎為零，而且產(chǎn)品和服務(wù)的渠道具有排它性?？蛻?hù)不可能中途出去吃飯或購買(mǎi)零食，觀(guān)眾愛(ài)在這個(gè)時(shí)候吃冰淇淋和爆米花，但 很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進(jìn)來(lái)。如果提供這類(lèi)的產(chǎn)品，就意味著(zhù)影院擁有了一個(gè)別的產(chǎn)品不可能進(jìn)入的銷(xiāo)售渠道，而渠道的 排它性意味著(zhù)這些產(chǎn)品可以以相當高的價(jià)格出售，從而獲得相當可觀(guān)的利潤。
各影院之間可以就電影的票價(jià)展開(kāi)競爭，競爭的加劇意味著(zhù)票價(jià)出現貨品化趨勢(以略高于甚至低于成本價(jià)出售)，但銷(xiāo)售冰淇淋和爆米花的產(chǎn)品渠道的排它性(別的影院不可能到這里來(lái)賣(mài)這些產(chǎn)品)可以有效屏蔽貨品化。
從這個(gè)簡(jiǎn)單的例子我們可以看出，客戶(hù)價(jià)值主張如果沒(méi)有相應的資源(客戶(hù)資源、產(chǎn)品渠道)和能力作為支撐，就難以形成商業(yè)模式。戴爾的客戶(hù)價(jià)值主張很 清楚：向那些無(wú)力或不愿意購買(mǎi)高價(jià)格、無(wú)個(gè)性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場(chǎng)份額時(shí)，IBM和HP也很想提供這樣 的PC，然而其公司的業(yè)務(wù)構架和流程決定了它們無(wú)法實(shí)現產(chǎn)品的低成本和個(gè)性化配置。戴爾的客戶(hù)價(jià)值主張一聽(tīng)就明白，但戴爾與生俱來(lái)的虛擬經(jīng)營(yíng)整合能力是結 構性和整體性的，傳統的電腦廠(chǎng)商的組織構架與流程與之無(wú)法兼容和吸收。
商業(yè)模式是什么
了解了商業(yè)模式的三個(gè)維度，現在我們可以對商業(yè)模式有一個(gè)相對明確的界定了。商業(yè)模式的定義有很多，但目前最為管理學(xué)界接受的是 Osterwalder, Pigneur 和 Tucci 在2005年發(fā)表的《厘清商業(yè)模式：這個(gè)概念的起源、現狀和未來(lái)》一文中提出的定義：“商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某 個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。
它描述了公司所能為客戶(hù)提供的價(jià)值以及公司的內部結構、合作伙伴網(wǎng)絡(luò )和關(guān)系資本等用以實(shí)現(創(chuàng )造、營(yíng)銷(xiāo)和交付)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續、可盈利性收入 的要素?！边@個(gè)定義明確了商業(yè)模式的特征，商業(yè)模式展現的一個(gè)公司賴(lài)以創(chuàng )造和出售價(jià)值的關(guān)系和要素可以細分為9個(gè)要素(價(jià)值主張、消費者目標群體、分銷(xiāo)渠 道、客戶(hù)關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò )、成本結構、收入模型)，衡量一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式是否合格，我們就可以用這9個(gè)要素去衡量。
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