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如何成為一位杰出的工程師-How to be a Star Engineer 
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University 
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.) 
翻譯：馬仕毅 

在1985 年，我被問(wèn)了一些問(wèn)題,從那時(shí)起,我就開(kāi)始找尋真正的答案。提出問(wèn)題的是貝爾實(shí)驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬于 Lucent Technologies Inc.)。貝爾實(shí)驗室由全世界最好的大學(xué)中聘用了最優(yōu)秀，最聰明的畢業(yè)生,然而, 最后只有少數的人真正發(fā)揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進(jìn)人員發(fā)展成可以穩定地完成任務(wù)的執行者，生產(chǎn)力并沒(méi)有特別突出，無(wú)法幫助貝爾實(shí)驗室在提升AT&T的市場(chǎng)競爭力方面，做出顯著(zhù)的貢獻。 

貝爾實(shí)驗室想要知道的是：杰出的工程師和普通的工程師到底有什么不同？ 杰出與否是由天份來(lái)決定？還是可以經(jīng)由學(xué)習得來(lái)？可不可以設計一套提升生產(chǎn)力的計畫(huà)來(lái)幫助表現平平的員工成為杰出的人才？
 
不只有公司才會(huì )尋求這些問(wèn)題的答案。由1985年開(kāi)始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產(chǎn)力。他們覺(jué)得自己也可以出類(lèi)拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進(jìn)步。在現今的職場(chǎng)中，資源越來(lái)越少,工作的要求卻越來(lái)越多。全球化的競爭，購并風(fēng)氣,企業(yè)裁員使得每位員工所承擔的責任越來(lái)越重大，而可利用的資源卻比以前少。環(huán)顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時(shí)更長(cháng)？ 誰(shuí)不是待完成的工作一堆，好多的電話(huà)和電子郵件還沒(méi)回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產(chǎn)力，下一個(gè)被裁員的會(huì )不會(huì )是自己？誰(shuí)不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個(gè)人生活中取得一個(gè)更好的平衡點(diǎn)？ 每個(gè)人都聽(tīng)過(guò)：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒(méi)人知道那是什么意思。 

我和我的同事從那時(shí)起就開(kāi)始研究公司和個(gè)人生產(chǎn)力的問(wèn)題。來(lái)自貝爾實(shí)驗室，3M，及惠普公司總計超過(guò)一千位工程師在這個(gè)研究的過(guò)程中，同時(shí)扮演了研究伙伴及受試者的角色。為了了解杰出工程師的秘密，我們使用了問(wèn)卷調查，直接觀(guān)察，工作日記，焦點(diǎn)團隊(focus groups)，以及面試等方法來(lái)收集資料。并在適當的時(shí)候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反復的模型建立(iterative model building)等方法。 

許多其它的公司也都參與了這個(gè)過(guò)程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其它領(lǐng)域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司采用了我們的生產(chǎn)力提升計畫(huà)。有效地將表現普通的員工轉換成杰出的工程師，而在這個(gè)過(guò)程中，也讓我們對于產(chǎn)生杰出表現的關(guān)鍵因素有了更多的了解。

通往杰出之路
 
Lai及Henry 在進(jìn)入貝爾實(shí)驗室時(shí)，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學(xué)畢業(yè)，平均成績(jì)3.8(GPA)。都曾經(jīng)在計算機公司做過(guò)暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進(jìn)公司的前六個(gè)月，兩人采取了截然不同的態(tài)度來(lái)面對公司指派的工作。上午的時(shí)間，他們需要上有關(guān)電話(huà)技術(shù)以及貝爾實(shí)驗室工作流程的課。下午的時(shí)間則參與一些暖身計畫(huà)(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至于對重要的計畫(huà)造成影響。
 
Henry像在寫(xiě)畢業(yè)論文或是準備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。他收集了許多的技術(shù)文件以深入了解最新的技術(shù)進(jìn)展，只有在上廁所或是參加必要的會(huì )議時(shí)才會(huì )離開(kāi)辦公室。他記得當時(shí)的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術(shù)上我真的很行』
 
Lai 每個(gè)下午安排的三個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)完成指派的工作以及增進(jìn)技術(shù)上的技能。一有多出來(lái)的時(shí)間，她會(huì )向其它的同事自我介紹，同時(shí)了解一下他們正在進(jìn)行的計畫(huà)。如果有同事需要幫忙或是時(shí)程的壓力很大，她會(huì )自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環(huán)境文化不熟，她的同事們還是覺(jué)得很窩心。特別是這些本來(lái)不是她的問(wèn)題。
 
有一天下午，有一位同事正在和一個(gè)困難的程序奮戰，而整個(gè)軟件計畫(huà)的時(shí)程只剩一周了。Lai以前在修一門(mén)高等課程時(shí)學(xué)過(guò)一個(gè)新的程序工具，她覺(jué)得應該可以應付這個(gè)程序，所以她主動(dòng)提出要幫忙寫(xiě)這個(gè)程序，這樣她的同事就可以專(zhuān)心應付更大的計畫(huà)。另一次，有一些復雜的軟件工具需要安裝在每個(gè)人的PC上。依照以前的作法，是由每個(gè)人自己在計算機上安裝，有問(wèn)題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時(shí)候也曾遇過(guò)類(lèi)似的狀況，她覺(jué)得由一個(gè)人來(lái)安裝這個(gè)軟件到所有的計算機上比較合理。因此她主動(dòng)建議由她來(lái)做。但是這個(gè)安裝的動(dòng)作比想象中要困難，總共需要兩周的時(shí)間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個(gè)建議，但是她仍然將這個(gè)工作實(shí)行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司并且加班到很晚，才不會(huì )影響到白天的上課及計畫(huà)的進(jìn)度。
 
六個(gè)月之后，Henry和Lai都完成了他們的技術(shù)課程以及第一個(gè)任務(wù)。他們的計畫(huà)執行成效都被評估為良好而且具有技術(shù)上的競爭力。實(shí)際上，Henry的計畫(huà)成果在技術(shù)上可能要比Lai來(lái)的高明一些。 

然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺(jué)得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對于技術(shù)的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其它的同事分享。他的行事態(tài)度還是和在學(xué)校時(shí)一樣，只在乎個(gè)別的表現。
 
在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動(dòng)積極。她肯主動(dòng)發(fā)掘并解決問(wèn)題，即使那并不在她的責任范圍內。同事們都覺(jué)得她好象進(jìn)入實(shí)驗室不只六個(gè)月了。當然，經(jīng)理們也注意到了Lai具有成為杰出工程師的特質(zhì)。已經(jīng)開(kāi)始考慮要讓她參與更重要的計畫(huà)了。
 
大部分的人(如Henry)都對于杰出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過(guò)去14年來(lái)，我們對于杰出工程師的成因，有許多令人吃驚的發(fā)現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個(gè)發(fā)現是：老板們和同事們眼中的杰出人才往往差異很大。我們首先請經(jīng)理人列出他們心目中的杰出人選，然后再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫(huà)要執行，或是重大計畫(huà)有什么緊急狀況，需要特種部隊來(lái)解決問(wèn)題，或是自己要出來(lái)創(chuàng )業(yè)，需要聘請一些高手時(shí)，誰(shuí)是最佳人選。當我們將這張表拿給表現杰出的工程師們看時(shí)，他們往往對老板們的選擇嗤之以鼻?！篔oe怎么可能會(huì )入選？他已經(jīng)好幾年沒(méi)做什么事了。還有，Maria怎么沒(méi)在上面？每個(gè)人有問(wèn)題卡住了或是需要新點(diǎn)子時(shí)都會(huì )去找她?！?nbsp;

這個(gè)反應的差異讓我們停下來(lái)重新思索。我們往后退了一個(gè)步驟，重新要求經(jīng)理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績(jì)效比其它的同事高出許多。特別是做事方式讓其它人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績(jì)效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷(xiāo)他們所有的貢獻。 

這個(gè)步驟的結果是：兩方所提出來(lái)的人選當中，只有大約百分之五十的人是重復的。優(yōu)秀的工程師和經(jīng)理人對于誰(shuí)的表現比較好，大約有一半的機會(huì )是看法不一致的。 

在我們最早在貝爾實(shí)驗室的研究中，我們對受試者做進(jìn)一步的挑選。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現杰出的工程師才會(huì )成為我們的研究對象。(在之后研究3M公司時(shí)，我們把客戶(hù)的看法也考慮進(jìn)去)。我們同時(shí)也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽(yù)，及考績(jì)獎金的數目等。另外，專(zhuān)利及發(fā)表文章的數量也會(huì )列入考慮。這些條件都滿(mǎn)足的杰出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析杰出表現的成因。 

為了要分出表現平平的表現優(yōu)異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其它研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個(gè)主管們及工程師們都覺(jué)得會(huì )影響杰出表現的主要因素。大致上可以分為四大類(lèi)： 
一、認知類(lèi)的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創(chuàng )意。 
二、個(gè)性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。 
三、社交因素：人際關(guān)系，領(lǐng)導能力。 
四、工作及組織因素：與主管的關(guān)系，工作成就感，對于薪資及獎金的態(tài)度。 

接下來(lái)，要找出這45個(gè)因素中那些是影響杰出表現的重要因素。我們對數百位表現杰出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時(shí)也做了資料的搜集及分析，建立詳細的個(gè)案歷史資料，和員工及雇用他們的主管面談。同時(shí)也請他們提供自傳及個(gè)人的檔案資料。 

令人困惑的是，經(jīng)過(guò)兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個(gè)性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無(wú)法作為分辨出杰出表現的有效因素。對于上面列的所有傳統因素，無(wú)論是單獨或是合并分析，答案都是一樣：無(wú)法藉以分辨出普通工程師和杰出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將計算機分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時(shí)覺(jué)得：我們的分析方法一定是有什么嚴重的錯誤。我們找不到任何一個(gè)可以分辨一個(gè)人是否會(huì )有杰出表現的因素。 

難道是另有一些關(guān)鍵因素我們還沒(méi)有發(fā)現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個(gè)性因素，社交因素，工作及組織因素完全與杰出表現無(wú)關(guān)？ 

我們研究結果的長(cháng)期效應是打破了一般人對于杰出表現的迷思。而事實(shí)上，在我們之后的研究發(fā)現：其它的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最后卻成就普通。成就杰出表現的原因并不在他們擁有什么，而在于他們如何應用他們所擁有的特質(zhì)。杰出表現之謎其實(shí)在于如何將他們的天分轉換成生產(chǎn)力：就好象將位能轉換成動(dòng)能一樣。我們的結論是：杰出的表現是努力得來(lái)的，與天份無(wú)關(guān)。 (Stars are made, not born.) 

九個(gè)工作策略 

好了，如果你是一個(gè)希望能夠提高生產(chǎn)力，增加自己智能資產(chǎn)的工程師。你該如何做才能讓別人覺(jué)得你表現杰出呢？ 在我們這個(gè)研究之前，這個(gè)答案并不存在。無(wú)論是在學(xué)?；蚴窃诼殘?chǎng)中，沒(méi)有任何地方在教培養杰出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來(lái)驗證自己的想法。然而，許多計術(shù)上極有競爭力的工程師因為在這個(gè)過(guò)程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒(méi)有采取主動(dòng)積極的態(tài)度，或者是他們在對整個(gè)組織重要性不高的方面主動(dòng)積極。 

我們發(fā)現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現杰出的人事實(shí)上做事的方法和其它的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產(chǎn)生一個(gè)前后一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動(dòng)機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。 

盡管如此，這種生產(chǎn)力的發(fā)揮并不是像大爆炸一樣的釋放出來(lái)。也沒(méi)有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類(lèi)拔萃。而是藉由九個(gè)互相結合在一起的工作策略為基礎發(fā)展起來(lái)的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。
 
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails) 
你對于之前提到的Lai和Henry的看法是什么？ 你是否覺(jué)得Henry被低估了因為他只強調技術(shù)上的競爭力并不公平？或者Lai受賞識只因她會(huì )閑聊？ 
一般的員工，如Henry，腦海中的主動(dòng)積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動(dòng)幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實(shí)際上，Henry覺(jué)得他自己很主動(dòng)，『我收集了最新的技術(shù)文件并學(xué)習了最新的軟件工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒(méi)有人叫我做這些?！籋enry這樣告訴我。 

Lai很清楚而Henry并不了解的一個(gè)關(guān)鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺(jué)得你主動(dòng)積極。主動(dòng)積極的真正意涵是： 主動(dòng)追求超過(guò)自己職權范圍的更大責任(例如Lai主動(dòng)幫忙安裝新的軟件工具)。同時(shí)仍然能夠完成自己的主要任務(wù)。 能夠額外付出心力來(lái)幫助其它同事或是團隊，就像Lai主動(dòng)幫助她的同事應付難纏的程序。 當有重要的任務(wù)出現在每個(gè)人職權中間的灰色地帶時(shí)，能夠主動(dòng)承擔起責任，并且將任務(wù)完美達成。  對于認定的目標或是計畫(huà)，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟件時(shí)以加班的方式完成原先的構想。 

在一般人的印象中，唯一值得主動(dòng)去做的事是發(fā)明一個(gè)商業(yè)上成功的新產(chǎn)品，比如說(shuō)發(fā)明對象導向的Java語(yǔ)言。如果你花了許多心力，卻無(wú)法在華爾街日報頭版上刊登一篇贊美重大貢獻的文章，那你主動(dòng)的努力就白費了。 

然而，在我們的研究中，杰出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動(dòng)積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來(lái)，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發(fā)現通常一個(gè)重大的發(fā)現是在一連串較小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作態(tài)度是不注重在小地方采取主動(dòng)的態(tài)度，則你所累積的貢獻會(huì )逐漸干涸，而重大的突破永遠都沒(méi)有機會(huì )發(fā)生。例如，Lai主動(dòng)幫助同事處理一個(gè)繁瑣的程序，可能可以讓她的同事獲得一個(gè)喘息的空間，而這正是在工作上要產(chǎn)生有意義的突破所需要的條件。 

杰出的工程師同時(shí)也相信，你可以主動(dòng)做出貢獻的程度會(huì )和你的經(jīng)驗直接相關(guān)。Lai在還是新進(jìn)人員時(shí)，大家并不期望她承擔太大的責任，但是她主動(dòng)對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來(lái)一些意外的驚喜。同時(shí)也很快地讓其它人認同她是一位有生產(chǎn)力的工程師。當她越來(lái)越有經(jīng)驗之后，大家才會(huì )開(kāi)始期望她能夠主動(dòng)地承擔更高難度，風(fēng)險更高的任務(wù)。 

我們對Lai, Henry及其它數百位其它工程師的觀(guān)察發(fā)現，對于任何一個(gè)有競爭力的專(zhuān)業(yè)工作者團隊，新進(jìn)人員必須展現主動(dòng)積極的精神。這樣的態(tài)度不只會(huì )讓主管感到滿(mǎn)意，更重要的是，你的同事和客戶(hù)也會(huì )因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作伙伴不會(huì )將自己局限在職務(wù)說(shuō)明書(shū)中所列舉的任務(wù)中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣愿意做超過(guò)自己職權范圍以外的任務(wù)。因為他們知道，如果一個(gè)新進(jìn)的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任范圍的工作伙伴，無(wú)論是和同事更能搭配，提供客戶(hù)更好的服務(wù)，或是更能應付市場(chǎng)的迅速改變。 

不只是主管和同事，客戶(hù)們也會(huì )期望他們所接觸的員工具有這些特質(zhì)。如果一個(gè)新進(jìn)人員沒(méi)有辦法滿(mǎn)足這些期望，他們可能會(huì )和Henry一樣，被歸類(lèi)為有能力但是生產(chǎn)力不足的員工，無(wú)法對整個(gè)團隊做出正面的貢獻。 

2. 知道該問(wèn)誰(shuí)(Knowing who knows) 
一般的員工對于建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的想法僅止于有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領(lǐng)域中的人及獵人頭公司的主管保持聯(lián)絡(luò )，以便于日后可以轉換更好的工作。 

杰出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。因為他們了解，目前社會(huì )信息過(guò)載的程度已經(jīng)使得很少人具備完成工作所需的所有信息。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來(lái)，否則他們的工作就無(wú)法順利完成。有效的人際聯(lián)系正是他們補足信息不足的方法。 

善于利用這個(gè)聯(lián)系的人很清楚必須事先和各領(lǐng)域的專(zhuān)家建立可靠的雙向聯(lián)絡(luò )管道。這個(gè)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )中的專(zhuān)家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務(wù)。建立這個(gè)網(wǎng)絡(luò )的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會(huì )。 

有效的人際網(wǎng)絡(luò )和一般人的人際關(guān)系有兩個(gè)最大的不同點(diǎn)：一是有效的人際網(wǎng)絡(luò )包含了對的人，二是獲得響應的速度快。 

他們所認識的專(zhuān)家可以第一時(shí)間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的信息，通常是因為問(wèn)錯人，或是知道答案的專(zhuān)家并不在他的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。 

反應迅速的的人際網(wǎng)絡(luò )可以使得優(yōu)秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的信息，而能夠比其它的人更早繼續進(jìn)行工作。假設他們花了半天的時(shí)間來(lái)來(lái)問(wèn)到他們所要得答案，其它的人大概要花一兩天的時(shí)間，而且通常得到的還是錯誤的信息。長(cháng)時(shí)間下來(lái)，累積的差異相當可觀(guān)。 

優(yōu)秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網(wǎng)絡(luò )，生產(chǎn)力得以進(jìn)一步的提升而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。 
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問(wèn)公司，指派公司的一位信息技術(shù)顧問(wèn) Claudio 來(lái)撰寫(xiě)一份時(shí)限很緊的合約提案。這是一份五十萬(wàn)美元的合約，內容是提供生物技術(shù)公司所使用生物化驗程序的信息技術(shù)支持。 

Claudio記得他有一個(gè)大學(xué)同學(xué)現在在生物技術(shù)領(lǐng)域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯(lián)絡(luò )，而她則介紹了一位專(zhuān)攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話(huà)，他就獲得了完成他的合約提案所需要的信息。 

發(fā)生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的信息。但是Newt并沒(méi)有運用自己的人際網(wǎng)絡(luò )，而采用了公司的建議，將他的問(wèn)題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發(fā)現計算機內有40個(gè)響應等著(zhù)他去處理。這些響應的答案有許多是彼此互相抵觸的，但是由于他并不認識這些提供響應的人，無(wú)法判斷其中回答的品質(zhì)。他只好一個(gè)一個(gè)的去了解和確認這40個(gè)響應的內容。 

因此，當Newt還在為他獲得過(guò)多的信息而傷腦筋時(shí)，Claudio已經(jīng)利用他有效率的人際網(wǎng)絡(luò )將兩人的差距越拉越大。 

針對信息獲得的問(wèn)題，目前高級主管們普遍的作法是以改進(jìn)公司內部計算機網(wǎng)絡(luò )作為解決方案。主管們花了數百萬(wàn)美元的經(jīng)費在新增計算機硬件及軟件上面，相信像 Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯(lián)系通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的計算機網(wǎng)絡(luò )廣播往往效果不佳。杰出的工程師會(huì )花許多精神在建立，維系，及運用由一群專(zhuān)家們彼此互通有無(wú)所組成的高效率人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。和其中有沒(méi)有使用高科技沒(méi)有直接的關(guān)系。 

3. 主動(dòng)的自我管理(Proactive self-management) 
一般人相信自我管理的意義在于對于時(shí)間及計畫(huà)的控制。如果他們的工作可以在原訂的時(shí)程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒(méi)有問(wèn)題。 

杰出的工程師們知道主動(dòng)自我管理的真正內涵決不只是時(shí)程及計畫(huà)管理。這兩項是每個(gè)員工都應該做到，而且是公司付錢(qián)請他們完成的。杰出的工程師的工作策略在于主動(dòng)地創(chuàng )造機會(huì )，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優(yōu)異，并且開(kāi)創(chuàng )自己事業(yè)發(fā)展的方向。這樣的態(tài)度可以使他們加速累積工作經(jīng)驗和才能，使得他們在公司中的價(jià)值增加。 

Elena在一家提供汽車(chē)工業(yè)先進(jìn)陶瓷材料的公司從事研發(fā)的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個(gè)生產(chǎn)力及品質(zhì)的研討會(huì )。由于這個(gè)研討會(huì )的內容和她的工作沒(méi)有直接相關(guān)，而且出差預算已經(jīng)快用完，她的上司并不同意。Elena并沒(méi)有因為這個(gè)決定而打消念頭，因為她相信參加這個(gè)研討會(huì )會(huì )使得她在公司中更有價(jià)值。她用了自己的假期去參加這個(gè)研討會(huì )，并且自付旅費。 

在會(huì )中，她發(fā)現歐洲正在發(fā)展一個(gè)新的品質(zhì)標準ISO 9000。這個(gè)標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產(chǎn)品，及生產(chǎn)程序的更高品質(zhì)，使得歐洲的公司在全球市場(chǎng)中更具競爭力。如果像她公司這類(lèi)提供原料的公司無(wú)法滿(mǎn)足這些要求，將無(wú)法參與歐洲的標案。 

回來(lái)之后，她變得更活躍。她利用自己的時(shí)間研究ISO 9000的要求，并且利用午餐會(huì )議的時(shí)間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開(kāi)始重視這個(gè)議題，并且試著(zhù)說(shuō)服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對于公司將有很大的幫助。 

高階的主管們比較難接受他們的觀(guān)點(diǎn)。他們懷疑歐洲會(huì )形成制定標準的共識，更別說(shuō)是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會(huì )寄一些文章或是她寫(xiě)的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個(gè)標準的好處。最后，最高主管們看到了一些實(shí)質(zhì)的好處，因此決定采納這個(gè)想法?，F在，歐洲已經(jīng)是他們公司的最大客戶(hù)，同時(shí)，品質(zhì)的提升也對他們的美國市場(chǎng)有幫助。 

Elena的自我管理使得公司經(jīng)營(yíng)得更成功。即使她的主管并不支持，她仍主動(dòng)積極地提升自己的價(jià)值。同時(shí)，她也看到了提升公司價(jià)值的機會(huì )。最后，Elena的作法強調了各個(gè)工作策略是互相結合的。她的自我管理同時(shí)包含了主動(dòng)積極-有意愿做超過(guò)她的職務(wù)范圍，甚至超過(guò)她的上司，而達成一個(gè)所有人都受惠的目標。而能完成這些的關(guān)鍵在于：她不輕易放棄。 

4. 掌握全局(Getting the big picture) 
一般人都有目光短淺的問(wèn)題。他們只由自己的角度看世界，并且將自己局限在相同的觀(guān)點(diǎn)。 

杰出工程師反而時(shí)常跳脫自己的角度而以許多不同的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看事情?！何业目蛻?hù)會(huì )怎么想？我的競爭對手的想法是什么？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什么？』由于他們可以用不同的視野來(lái)衡量事情的重要性，因此他們能對產(chǎn)品做出改良，或是對問(wèn)題發(fā)展出更完善的解決方案。 

杰出工程師的觀(guān)點(diǎn)是由累積足夠的經(jīng)驗而發(fā)展出來(lái)的判斷模式。Sarah在她獲得計算機科學(xué)的碩士學(xué)位之后在硅谷找了一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)的工作。在求學(xué)以及工作的期間，她用一本筆記本來(lái)紀錄她對時(shí)常發(fā)生的問(wèn)題及解決方式的觀(guān)察。每天晚上，她會(huì )仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問(wèn)題的模式及其中的線(xiàn)索。 

依Sarah的實(shí)務(wù)和經(jīng)驗，她和其它的新進(jìn)人員一樣表現不錯。然而，她和其它人最大的不同在于她對于軟件以及計算機邏輯內部的了解。同事們很快就發(fā)現了她的洞察力，當有重大的障礙無(wú)法突破時(shí)會(huì )來(lái)尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個(gè)很好的機會(huì )可以接觸到一些她原本工作不會(huì )碰到的問(wèn)題。 

在任職滿(mǎn)一年時(shí)，Sarah做了一件同事們覺(jué)得非常不可思議的事。她請求調到軟件測試部門(mén)。測試工作時(shí)常被誤認為是次一等而且前途發(fā)展有限的。軟件測試人員的工作主要是檢查其它人的成果，確認軟件的執行和預期中的相同。和其它的研發(fā)工作相比，測試工作少了一些開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所帶來(lái)的個(gè)人成就感。由于他們總是帶來(lái)壞消息，例如軟件的臭蟲(chóng)或是品質(zhì)的問(wèn)題，軟件開(kāi)發(fā)工程師即使知道是必要的，通常也是很不情愿，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。 

但是Sarah將測試工作視為一個(gè)新的機會(huì )，可以從完全不同的角度來(lái)了解她自己的工作。她將會(huì )廣泛地了解造成軟件錯誤的原因?？梢栽谝粌赡曛畠壤鄯e大量的經(jīng)驗。同時(shí)，可以和最重要的客戶(hù)合作，一起開(kāi)發(fā)客戶(hù)眼中合理的測試程序。 

在這個(gè)過(guò)程中，Sarah可以學(xué)到在將來(lái)的軟件開(kāi)發(fā)時(shí)，如何避免本質(zhì)上及觀(guān)點(diǎn)上所會(huì )犯的錯誤。同時(shí)，測試工作也使得她有機會(huì )了解她同事們的觀(guān)點(diǎn)。她由同事們開(kāi)發(fā)軟件的問(wèn)題及排除的過(guò)程中學(xué)習到相當扎實(shí)的技巧。 

兩年后，當Sarah重新回到軟件開(kāi)發(fā)的工作時(shí)，她在測試部門(mén)的訓練開(kāi)始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟件大師。Sarah成為他們公司的軟件專(zhuān)家，帶領(lǐng)著(zhù)公司在硅谷中力爭上游。 

像Sarah這樣的杰出工程師，可以分辨不同觀(guān)點(diǎn)中的細微差異。這并不是因為有天份。而是因為他們主動(dòng)追尋，并且將這個(gè)特質(zhì)轉換成實(shí)質(zhì)的幫助。 

5. 正確地追隨(The right kind of followership) 
一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點(diǎn)在于嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時(shí)不對主管造成威脅。 

然而，杰出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個(gè)杰出的第二號人物的真義在于專(zhuān)心做出幫助。他們主動(dòng)而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時(shí)，對于該做什么及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個(gè)好的追隨者可以和主管充分配合來(lái)達成整個(gè)組織的目標，實(shí)時(shí)他和主管之間的個(gè)性及工作文化并不相同。 

這點(diǎn)可能會(huì )另許多人感到驚訝，因為一般人認為杰出的人應該都是主管或是焦點(diǎn)人物。通常，杰出的副手對主管所做的幫助在于對于可能有困難的地方事先提出警告，做一個(gè)心思縝密的共振板，或是質(zhì)疑主管決定的正確性。 

在許多的科技公司中，公司相信客戶(hù)真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽(tīng)到老板們和我抱怨當客戶(hù)需要的只是一部道奇車(chē)，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術(shù)員工往往對于制造出最好的相當執著(zhù)，他們希望能把最先進(jìn)的技術(shù)都用在產(chǎn)品中，實(shí)時(shí)這樣會(huì )造成時(shí)程延誤及增加預算。 

但是有時(shí)對錯不一定是絕對的，一位貝爾實(shí)驗室的優(yōu)秀工程師在主管質(zhì)疑他做了額外的功能時(shí)據理力爭。他的主管希望能夠在電話(huà)交換機中采用簡(jiǎn)化的轉接功能來(lái)提前完成產(chǎn)品提供給客戶(hù)。 

她說(shuō)：『先別管這些額外的功能，這個(gè)客戶(hù)寧可現在就有一個(gè)基本的機器可以用，而不希望因為一個(gè)更強的功能多等一個(gè)月?！?nbsp;

她的工程師回答：『未必是這樣』。并且和她坐下來(lái)討論這個(gè)產(chǎn)品對這個(gè)客戶(hù)及其它客戶(hù)的的短期和長(cháng)期目標。 

『沒(méi)錯，短期內對這個(gè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，這樣做可能有好處?！凰膶傧抡f(shuō)?！旱沁@樣做也有風(fēng)險，他們可能會(huì )把我們歸類(lèi)成較低階的產(chǎn)品線(xiàn)。同時(shí)，如果我們現在將這個(gè)額外的功能加進(jìn)去，我們已經(jīng)在進(jìn)行中的下個(gè)客戶(hù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)會(huì )省很多時(shí)間。不過(guò)，我們還是再和客戶(hù)確認一次他們的想法?！?nbsp;

這位優(yōu)秀的追隨者了解他的主管最關(guān)心的問(wèn)題。同時(shí)，他也試著(zhù)將她的觀(guān)點(diǎn)轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，杰出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話(huà)，他們只好另外找一個(gè)更適合的公司。 

6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project) 
一般的員工所了解的團隊合作是在計畫(huà)進(jìn)行中或是解決問(wèn)題時(shí)和他人合作，并且做好自己的部份。 

杰出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串復雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫(huà)目標，團隊承諾，工作紀律，時(shí)程，及分享團隊成就。同時(shí)，這也包含了主動(dòng)促進(jìn)團隊的互動(dòng)--讓每個(gè)人都覺(jué)得是團體的一分子，處理沖突，并幫助其它成員解決問(wèn)題。 

有一個(gè)醫療器材供貨商由于醫院對于他們最新型的加護監視器失效十分不滿(mǎn)，因此成立了一個(gè)危機處理小組來(lái)處理這件事。這個(gè)儀器會(huì )不定時(shí)的發(fā)出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時(shí)常匆忙趕來(lái)處理緊急的狀況，才發(fā)現完全沒(méi)有問(wèn)題。 

這個(gè)處理小組包含了五個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員，包含了生產(chǎn)，研發(fā)，及客戶(hù)服務(wù)的人員。在這個(gè)小組的7位成員中，只有Aiden最為優(yōu)秀，他原本是一個(gè)工程師，為了多了解客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的事務(wù)而調到客服部門(mén)。 

在小組第一次會(huì )議進(jìn)行到了第3個(gè)小時(shí)的時(shí)候，成員們對于該立即采取的行動(dòng)起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經(jīng)服務(wù)25年的生產(chǎn)工程師，希望說(shuō)服其它人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門(mén)的新進(jìn)人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產(chǎn)品。 

隨著(zhù)討論的進(jìn)行，Ewing和Julie的爭論越來(lái)越白熱化，同時(shí)也越不文明。Aiden發(fā)現他自己以及其它人開(kāi)始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發(fā)展至不可收拾，Aiden將他的感覺(jué)提出來(lái)，并且建議休會(huì )10分鐘，讓大家休息一下來(lái)想想有沒(méi)有轉圜的方式。 

當會(huì )議繼續進(jìn)行的時(shí)候，Aiden請Julie來(lái)代言Ewing的意見(jiàn)，同時(shí)請Ewing替Julie的看法辯護，試著(zhù)利用這種方法來(lái)打破僵局。雖然 Julie和Ewing有點(diǎn)不太情愿，這個(gè)策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時(shí)，其它的小組成員開(kāi)始腦力激蕩，提出可能的想法。一位很有經(jīng)驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒(méi)有發(fā)言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由于并不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什么這幾臺機器會(huì )持續發(fā)生問(wèn)題？或許這些機器本身一開(kāi)始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產(chǎn)品，不如只將有問(wèn)題的機器收回來(lái)，同時(shí)檢查所有的設定信息來(lái)查出到底問(wèn)題出在那里，說(shuō)不定是磁場(chǎng)太高之類(lèi)的現象造成的?！?nbsp;

她講完時(shí)，并沒(méi)有其它的成員響應她的想法。討論繼續進(jìn)行了幾分鐘之后，Aiden加入討論并提醒大家：『我不確定是不是每個(gè)人都聽(tīng)到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個(gè)事件，現在是不是可以請你再說(shuō)一次給大家聽(tīng)？』 

Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個(gè)建議不但展現了對客戶(hù)的問(wèn)題認真響應，同時(shí)也比全面回收成本低。其它的小組成員開(kāi)始支持Eloise的方法來(lái)化解僵局，然后開(kāi)始討論后續的議題。 

如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見(jiàn)可能永遠不會(huì )被注意到，整個(gè)小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶(hù)服務(wù)部門(mén)的代表，他做了超越他職責的努力而增進(jìn)了團隊的效能。 

7. 小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風(fēng)格(Small-l leadership) 
一般人很著(zhù)迷于大領(lǐng)導者的領(lǐng)導風(fēng)格(Big-L Leadership):大愿景，大魅力，大成功。對他們而言，領(lǐng)導能力是與生俱來(lái)的天份。擁有這種天份的人能透過(guò)掌權來(lái)炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時(shí)對于向下授權之類(lèi)的事并不感興趣。 

杰出的員工則將領(lǐng)導能力視為一種工作策略，運用于自己的專(zhuān)業(yè)能力及影響力來(lái)說(shuō)服一群人團結起來(lái)，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創(chuàng )造一個(gè)清楚的愿景，建立信任并獲得承諾來(lái)努力完成任務(wù)。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時(shí)指導整個(gè)計畫(huà)的進(jìn)行直到順利執行完畢。 

我們都知道有些人非常聰明，卻沒(méi)辦法領(lǐng)導最小的計畫(huà)。除了智力之外，還要具備其它的能力才能展現小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風(fēng)格(Small-l leadership)。小領(lǐng)導者了解人與人之間微妙的關(guān)系，而大領(lǐng)導者則專(zhuān)注在自己的想法，自己的工作風(fēng)格，與自己的目標。小領(lǐng)導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。 

這種將注意力放在自己以外的領(lǐng)導風(fēng)格在職場(chǎng)現實(shí)上是比較有生產(chǎn)力的。小領(lǐng)導者通常對于他所領(lǐng)導的團體沒(méi)有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領(lǐng)導者對于自己和其它人的利益一樣重視時(shí)才愿意參與。因此，要將團隊組合起來(lái)需要和所有的成員互動(dòng)，溝通，這對于大領(lǐng)導者而言，是浪費寶貴的領(lǐng)導時(shí)間。然而，一個(gè)愿意和所有團隊成員
同甘共苦的小領(lǐng)導者，往往比最有魅力的大領(lǐng)導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。 

杰出領(lǐng)導者的最大秘訣，也是和大領(lǐng)導者及表現普通的領(lǐng)導者最大的差異，在于他們不會(huì )假設他們對于其它人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領(lǐng)導者相信自己是無(wú)所不能的，他們知道什么是對成員及狀況最好的處置。 

杰出的小領(lǐng)導者總是會(huì )先詢(xún)問(wèn)成員的意見(jiàn)，即使他們覺(jué)得他們已經(jīng)知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟件設計師，在開(kāi)始計畫(huà)之前一定會(huì )先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領(lǐng)一個(gè)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )軟件的計畫(huà)時(shí)，她在第一次的會(huì )議就先詢(xún)問(wèn)成員們對于工作角色和任務(wù)的意見(jiàn)。 

『John, 在上次和你一起執行計畫(huà)時(shí)，你曾提到你希望能有更多的硬件經(jīng)驗，目前還是這樣嗎？因為這個(gè)計畫(huà)硬件的部份非常重要?！?nbsp;

Anithia 像一個(gè)認知心理學(xué)家一樣暫停自己的假設，提出一些開(kāi)放性的問(wèn)題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對于計畫(huà)的期望及需求。因此，她可以將任務(wù)的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢制作人一樣制造演員的刻板印象。 

當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務(wù)與福利。但是，沒(méi)有正式職權的小領(lǐng)導者可以藉由真誠的聆聽(tīng)及試著(zhù)滿(mǎn)足部份的需求來(lái)贏(yíng)得認同。同時(shí)這個(gè)努力溝通的過(guò)程也可以為計畫(huà)打下互信的基礎，幫助度過(guò)計畫(huà)遇到困難時(shí)無(wú)可避免的壓力。在某一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域展現優(yōu)越的實(shí)力可能可以幫助一個(gè)杰出的工程師被指派為團隊的領(lǐng)導者。但是小領(lǐng)導者知道階層的力量并不能延伸到人際關(guān)系這一方面。他們會(huì )試著(zhù)創(chuàng )造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。 

Anithia所領(lǐng)導的計畫(huà)后來(lái)客戶(hù)的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門(mén)的總裁對Anithia大加贊賞，邀請她一起到臺上來(lái)表?yè)P這個(gè)計畫(huà)及她以前所領(lǐng)導計畫(huà)的成功。他說(shuō)：『如果我們公司有500個(gè)像Anithia這樣的人，控制整個(gè)北美市場(chǎng)是遲早的事?！?nbsp;然后，他請Anithia講幾句話(huà)。 

就像許多演員獲得奧斯卡獎時(shí)一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話(huà)。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到臺上來(lái)，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然后她說(shuō)：『這個(gè)計畫(huà)是我們共同努力的成果，沒(méi)有每一個(gè)人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對于這個(gè)計畫(huà)感到很驕傲，非常高興你們也這樣想?！蝗缓笏麄円黄饘Υ蠹揖狭艘粋€(gè)躬。 

8. 精明(Street smarts) 
一般人多半太專(zhuān)注在討人喜歡，以為這樣是在職場(chǎng)中快速升遷的方法。他們要不就是對于辦公室內的政治問(wèn)題太過(guò)關(guān)心，要不就是故意裝作完全不在乎。 

杰出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相抵觸的競爭中，促成合作，凸顯沖突的部份，并且讓任務(wù)順利完成。這個(gè)動(dòng)作包含了具備處理個(gè)人及團隊動(dòng)態(tài)的杰出運作能力，知道何時(shí)該避免沖突，何時(shí)該正面對決，同時(shí)知道如何將可能的敵人轉化為盟友。  

記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的杰出軟件開(kāi)發(fā)工程師。雖然她的同事都覺(jué)得她瘋了，她仍然自愿請調到測試部門(mén)。這個(gè)動(dòng)作不但讓她對她的工作有不同的觀(guān)點(diǎn)，她同時(shí)也知道那些人會(huì )和她日后的工作相關(guān)，并開(kāi)始建立良好合作的關(guān)系。這種組織上的聯(lián)系不但可以提高她的地位，還可以讓日后工作上的互動(dòng)更加順利。 

在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來(lái)影響她的公司，將營(yíng)運的焦點(diǎn)轉移到ISO 9000及歐洲市場(chǎng)的機會(huì )。首先，她利用午餐會(huì )議的機會(huì )將她在研討會(huì )中學(xué)到的傳授給她的同事。在她對這個(gè)議題更加了解之后，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時(shí)，她向她的上司仔細解釋這個(gè)特殊標準對公司的好處，并且藉由寄送關(guān)于業(yè)務(wù)及營(yíng)收潛力的相關(guān)文件及備忘錄慢慢游說(shuō)管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會(huì )先得到她上司的準許。接著(zhù)她開(kāi)始訓練她的其它同事如何贏(yíng)得歐洲客戶(hù)的標案。由此可看出，在她試著(zhù)推銷(xiāo)她的想法的同時(shí)，她將這個(gè)想法和公司的重要目標結合在一起。同時(shí)也很注重組織運作的禮儀。 

9. 呈現(Show and tell) 
一般員工認為呈現就是利用炫目的演示文稿，長(cháng)篇的備忘錄，或是公開(kāi)展示自己的成果來(lái)吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽(tīng)眾。 

杰出的工程師則會(huì )仔細篩選所要表達的信息，以最有效，最友善的格式來(lái)傳遞訊息并說(shuō)服特定的聽(tīng)眾。就最高層次而言，呈現的意義在于對于特定的聽(tīng)眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽(tīng)眾。 

呈現的重要性是無(wú)法回避的。一位專(zhuān)業(yè)人員如果無(wú)法有效地以演示文稿的方式傳達自己的想法給其它的人，在現今的職場(chǎng)中要生存是相當艱苦的。對于大多數的知識工作者而言，這里討論的重點(diǎn)并不是大型的演說(shuō)，像比爾蓋茲在超大型的會(huì )議中心以最先進(jìn)的多媒體設備及計算機特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會(huì )議室中，對5至20位聽(tīng)眾所做的演示文稿。演示文稿的聽(tīng)眾多半是同事，上司，或是客戶(hù)。而內容多半是技術(shù)性的或是與產(chǎn)品相關(guān)的議題。 

對杰出的專(zhuān)業(yè)人員而言，演示文稿準備的過(guò)程比較復雜。我們的研究觀(guān)察到呈現的表達方式會(huì )逐漸修正，由單純的傳達信息轉變?yōu)閷τ嵪⒌乃茉?。杰出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說(shuō)服聽(tīng)眾接受所要表達內容，及事先對可能產(chǎn)生的批評做出準備的能力。 

一般人最常見(jiàn)的錯誤會(huì )發(fā)生在由單純的信息傳達，提升到試圖運用這個(gè)訊息發(fā)揮影響力時(shí)。在這個(gè)過(guò)程中，他們聽(tīng)眾的組成已經(jīng)大不相同了。然而，他們呈現的風(fēng)格及的結構卻維持和原來(lái)一樣。 

一位財星500大企業(yè)的勞工關(guān)系經(jīng)理在和公司的工會(huì )協(xié)商新的合約時(shí)，面臨了必須降低醫療照顧成本的問(wèn)題，他以極佳的呈現方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)協(xié)商的過(guò)程中，他所擬定的計畫(huà)必須同時(shí)被公司的最高主管及工會(huì )接受。 

他的主要處理方式是將相同的信息塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會(huì )職員進(jìn)行為期一周溝通，每天演示文稿一小部份的信息。他發(fā)給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以復制給所有的工會(huì )成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個(gè)呈現的主軸在于傳達一個(gè)訊息，如果工會(huì )同意改變醫療照顧的計畫(huà)。公司承諾將所省下來(lái)的資金用來(lái)更新老舊的工廠(chǎng)設備，使得工廠(chǎng)更具競爭力。同時(shí)降低關(guān)場(chǎng)及失業(yè)的風(fēng)險。 

而他稍早對公司的執行長(cháng)及副總裁所做的演示文稿基本上含有相同的信息，但是卻用完全不同的方式來(lái)包裝。首先，和對工會(huì )演示文稿相比最大的不同是互動(dòng)的時(shí)間少了很多。因此，大部分的信息包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個(gè)很具有說(shuō)服力的章節來(lái)建議接受新的計畫(huà)。此外，他有一個(gè)小時(shí)的時(shí)間可以對公司的執行長(cháng)及董事長(cháng)進(jìn)行演示文稿來(lái)加強他的論點(diǎn)。 

他在演示文稿中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫(huà)而沒(méi)有任何有創(chuàng )意的補償計畫(huà)，工會(huì )將不會(huì )同意而使協(xié)商幾乎不可能進(jìn)行。他提醒公司目前才剛進(jìn)入一個(gè)快速成長(cháng)期，股東們可能無(wú)法忍受員工罷工。 

雖然雙方陣營(yíng)都對他的計畫(huà)有一些批評，然而，這位優(yōu)秀的協(xié)商者已經(jīng)將這個(gè)計畫(huà)的基礎打得很穩固了。到了最后，管理階層及工會(huì )都接受了他的建議案，只做了小部份的更動(dòng)。 

在這個(gè)案例中有許多值得學(xué)習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點(diǎn)在于：了解你的聽(tīng)眾，并且藉此塑造所要傳達的訊息。 

Meara 的工作是設計影像傳輸軟件，可以透過(guò)電話(huà)線(xiàn)路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及實(shí)時(shí)的電視畫(huà)面。她用了一個(gè)電視短片作為演示文稿的開(kāi)頭，來(lái)對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟件。短片以汽車(chē)的緊急煞車(chē)聲和救護車(chē)的警報聲開(kāi)始，一個(gè)小孩被緊急送入急診室，一位醫師開(kāi)啟她們公司的儀器并且說(shuō)他只有幾分鐘的時(shí)間可以來(lái)挽救一條年輕的生命。 

她說(shuō)：『我們目前的進(jìn)展可能可以挽救這個(gè)孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫(huà)進(jìn)行中，我們不斷的觀(guān)看這個(gè)短片來(lái)提醒自己，盡量將產(chǎn)品做到最好有多重要?，F在，請和我們分享我們的成果?！?nbsp;

為了展現新的軟件和之前版本的差異，Meara使用了電子定時(shí)器搭配心跳聲做示范。首先，她使用舊版的軟件，在所有的聽(tīng)眾還在等待屏幕上慢慢傳來(lái)的畫(huà)面時(shí)，定時(shí)器已經(jīng)跑完了，心跳聲停止了，手術(shù)室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟件展示時(shí)，畫(huà)面傳輸的速度變快，在定時(shí)器停止之前已經(jīng)完成影像的傳輸。 

然后Meara向她的聽(tīng)眾解釋在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中為了縮短傳輸時(shí)間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒(méi)有用，以及其中的原因。她將技術(shù)上的論點(diǎn)和醫療專(zhuān)業(yè)人員挽救性命的過(guò)程戲劇化地編織在一起。 

Meara借著(zhù)讓她的聽(tīng)眾們感受到自己的孩子被送進(jìn)急診室的恐懼，吸引聽(tīng)眾們的注意力到公司的產(chǎn)品。然后戲劇性地展示了新產(chǎn)品的價(jià)值。 
成為閃亮的明星 

我們對于我們的生產(chǎn)力提升計畫(huà)做了長(cháng)期的成效評估。觀(guān)察工程師們在學(xué)習了這些工作策略之前和之后生產(chǎn)力的差異。在過(guò)去的7年之中，有超過(guò)1000位美國及歐洲的專(zhuān)業(yè)工作者受過(guò)這個(gè)訓練。這個(gè)訓練課程曾經(jīng)授權給專(zhuān)業(yè)的訓練機構，同時(shí)也有大學(xué)將這套計畫(huà)用于課堂上以及職員的成長(cháng)計畫(huà)。 

為了提供評估的基準，我們訪(fǎng)問(wèn)了主管，杰出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產(chǎn)力提升的衡量標準。在經(jīng)過(guò)許多次的反復實(shí)驗之后，我們確認了滿(mǎn)足這些衡量標準的員工，在生產(chǎn)力上確實(shí)有明顯的提升。 

然后我們訪(fǎng)問(wèn)了300位參加者及300位沒(méi)有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來(lái)評分，第一次評分是在參與計畫(huà)之前，第二次則是在完成計畫(huà)之后8個(gè)月。 
在這個(gè)主管評分的分析中，參與計畫(huà)的人員在生產(chǎn)力上都有顯著(zhù)的提升。參加過(guò)這個(gè)訓練的工程師不但解決問(wèn)題的速度變快，工作產(chǎn)出的品質(zhì)也提升了，同時(shí)不斷地讓他們的客戶(hù)感到驚喜。 

這個(gè)杰出工作策略的計畫(huà)并不是用來(lái)矯正生產(chǎn)力低落的員工。參與計畫(huà)的人員中，有30%是本來(lái)表現就已經(jīng)很優(yōu)秀了。然而，他們生產(chǎn)力的提升仍然是相當顯著(zhù)。 
生產(chǎn)力提升最顯著(zhù)的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說(shuō)法，參與計畫(huà)前后的生產(chǎn)力差異平均值可以達到400%。 
這個(gè)訓練計畫(huà)的成功驗證了我們研究的主要發(fā)現。要大幅提升生產(chǎn)力并不需要魔法。當一個(gè)工程師表現平平時(shí)，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來(lái)沒(méi)有學(xué)過(guò)可以提
高他生產(chǎn)力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開(kāi)始邁向杰出之路。