| 【案例概述】 B企業(yè)是東北地區一家中小型醫藥企業(yè)，企業(yè)成立10年來(lái)銷(xiāo)售額一直呈穩步增長(cháng)態(tài)勢，但近兩年銷(xiāo)售額增長(cháng)幅度明顯下降，且低于行業(yè)平均成長(cháng)水平，在4000萬(wàn)元左右的規模上徘徊不前。
B企業(yè)有50多種產(chǎn)品，其中大多數為普藥，部分產(chǎn)品在所在地的區域市場(chǎng)具有一定的市場(chǎng)影響力和占有率，其他產(chǎn)品（大多數為仿制產(chǎn)品）以處方藥為主，OTC產(chǎn)品較少，以招商形式運作全國市場(chǎng)，市場(chǎng)影響力不大，代理商的合作數量眾多（有近2000個(gè)代理商），但小而散，年銷(xiāo)售回款達到50萬(wàn)元以上的代理商較少，且流失率很高。
產(chǎn)品操作模式五花八門(mén)，臨床、OTC、商業(yè)、會(huì )議營(yíng)銷(xiāo)等同時(shí)存在，甚至在同一區域市場(chǎng)時(shí)有沖突發(fā)生。在主渠道臨床方面，由于醫保產(chǎn)品少、投招標工作不及時(shí)等原因受到諸多門(mén)檻性限制；OTC方面，企業(yè)與部分連鎖終端以高毛利形式合作，但由于缺乏終端維護和促進(jìn)、沒(méi)有相應的廣告宣傳等原因銷(xiāo)售乏力。
隨著(zhù)新醫改的逐漸明朗化，為了突破銷(xiāo)售瓶頸，帶動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展，B企業(yè)管理層經(jīng)過(guò)認真調研和反思，確定了定位不清、資源分散、市場(chǎng)操作不夠深入的核心癥結，并制定了相應的變革策略，具體如下： 1.在產(chǎn)品、渠道、客戶(hù)三方面明確定位。詳細分析產(chǎn)品特點(diǎn)與競爭狀況，確定同名產(chǎn)品只有一個(gè)顯效性好的骨科G產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，進(jìn)行重新包裝與定位，加大市場(chǎng)投入，銷(xiāo)量很小、生產(chǎn)成本過(guò)高的產(chǎn)品停產(chǎn)，尋找全國大包商進(jìn)行合作；進(jìn)一步明確臨床渠道的主渠道地位，重點(diǎn)放在二、三級市場(chǎng)的二甲醫院，對相關(guān)銷(xiāo)售政策進(jìn)行調整，積極進(jìn)行投招標工作并解決好配送問(wèn)題。此外，密切關(guān)注醫改動(dòng)向，積極尋求第三終端的可行性操作，以所在地市場(chǎng)為試點(diǎn)，選擇合適的產(chǎn)品切入第三終端。對代理商抓大、中，放小，為區域市場(chǎng)定制營(yíng)銷(xiāo)策略，促進(jìn)銷(xiāo)量提升，同時(shí)制定梯級激勵措施，提高代理商的積極性，將縣級代理商逐步劃歸區域代理商管理，以此歸整渠道。 2.集中資源，在區域市場(chǎng)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。選擇長(cháng)春、鄭州、重慶等7個(gè)前期臨床進(jìn)院率較高、有一定基礎的市場(chǎng)作為突破點(diǎn)，對代理商操作的醫院進(jìn)行學(xué)術(shù)推廣支持，邀請學(xué)科知名專(zhuān)家講解創(chuàng )新的治療方法、介紹產(chǎn)品臨床應用效果，定期組織相關(guān)科室醫生參加各類(lèi)活動(dòng)，對代理商的臨床代表進(jìn)行產(chǎn)品、醫療知識、溝通等方面的培訓。根據部分代理商同時(shí)運作幾個(gè)廠(chǎng)家產(chǎn)品的情況，與代理商協(xié)商，企業(yè)直接給予能夠達成G產(chǎn)品銷(xiāo)售增量指標的代理商臨床代表以年終獎勵。 3.內部職能轉變推動(dòng)市場(chǎng)深化。B企業(yè)認識到，過(guò)去的重招商回款、輕市場(chǎng)管理的行為是導致市場(chǎng)深化不力、銷(xiāo)售陷入瓶頸的主要原因。為此，必須轉變區域經(jīng)理職能，一方面積極吸納營(yíng)銷(xiāo)管理人才，通過(guò)培訓提高現有區域經(jīng)理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與管理能力，另一方面成立由總經(jīng)理直接領(lǐng)導的市場(chǎng)部，使其與銷(xiāo)售部門(mén)協(xié)同，發(fā)揮區域市場(chǎng)的跟蹤和指導作用，并定期召開(kāi)針對區域市場(chǎng)的市場(chǎng)分析會(huì )，由市場(chǎng)部、區域經(jīng)理與代理商共同制定市場(chǎng)深化及提升方案，跟蹤實(shí)施，并以區域招商會(huì )的形式講解當前醫藥行業(yè)的發(fā)展形勢、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新策略、產(chǎn)品特點(diǎn)，幫助區域代理商進(jìn)行市場(chǎng)分銷(xiāo)。同時(shí)，企業(yè)對區域經(jīng)理的考核也由過(guò)去單純的銷(xiāo)售完成率改為對銷(xiāo)售增量、區域市場(chǎng)深化程度等的考核，將企業(yè)目標與個(gè)人目標充分地結合起來(lái)。 經(jīng)過(guò)一年的規劃調整，G產(chǎn)品以良好的顯效性和治療效果獲得了醫生和患者的認可，并在區域市場(chǎng)形成了一定的品牌效應，在目標區域市場(chǎng)的臨床渠道上逐漸取得了優(yōu)勢。同時(shí)，第三終端的運作模式也日漸成熟，大中型代理商穩步成長(cháng)，渠道得以理順，代理商與企業(yè)的合作更加緊密，對企業(yè)的認同感顯著(zhù)增強，為其他產(chǎn)品的順利導入奠定了基礎。此外，企業(yè)的單產(chǎn)品成本開(kāi)始下降，銷(xiāo)售額也較上一年度提高了近40%，內部的市場(chǎng)人員由于看到了成效，積極性得以提高，目前企業(yè)正準備著(zhù)手實(shí)施新一輪的市場(chǎng)聚焦與深化動(dòng)作。
【同行評議】
好策略貴在執行 看客：耿鴻武（北京某醫藥公司副總裁） 評分：80分以上 評語(yǔ)： 本案例的“三步法”可謂經(jīng)典的調整策略，該企業(yè)取得的良好業(yè)績(jì)與正確的調整方向是分不開(kāi)的。如果用分數來(lái)評價(jià)該案例，應該是80分以上。 筆者認為策略正確并不能完全保障結果的良好，關(guān)鍵在于執行。綜觀(guān)醫藥行業(yè)，目前面臨案例上述狀況且具有如此理念和策略的企業(yè)并不在少數，但真正的成功者卻寥寥無(wú)幾，B企業(yè)可以說(shuō)是其中的佼佼者，原因何在？追根溯源，不在于思路，而在于執行，在進(jìn)行銷(xiāo)售策略調整時(shí)，有策略+不到位的執行=0。雖然案例對該企業(yè)的執行措施進(jìn)行了一些表述，但其中的做法基本屬于共性，并沒(méi)有特別、獨到之處。如果案例能夠更詳細地說(shuō)明該企業(yè)具體的調整實(shí)施細節，也許對醫藥企業(yè)的啟發(fā)意義將更加深遠。 在產(chǎn)品、銷(xiāo)售方式同質(zhì)化嚴重的今天，想要產(chǎn)生好的營(yíng)銷(xiāo)效果，需要有系統的方案并執行，但更主要的是將其中最主要的一兩個(gè)要素做到極致，如渠道整合、銷(xiāo)售模式、產(chǎn)品策略等。各項工作都領(lǐng)先對手自然好，但是要做到這一點(diǎn)在短時(shí)間內非常困難，因此措施不再多，哪怕只有一點(diǎn)做得比對手更好，就會(huì )形成企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生好的銷(xiāo)售結果。 后續發(fā)展不樂(lè )觀(guān) 看客：楊昌順（今辰藥業(yè)市場(chǎng)部經(jīng)理） 評分：80分 評語(yǔ)： 該案例比較有代表性，當前4000多家中國藥企，絕大部分年銷(xiāo)售額少于5000萬(wàn)元，通過(guò)流通和招商進(jìn)行產(chǎn)品運作是這些企業(yè)銷(xiāo)售的通常做法。其發(fā)展伊始，重銷(xiāo)售，輕規劃；重結果，輕過(guò)程；重產(chǎn)品，輕品牌。隨著(zhù)企業(yè)的規模逐步增長(cháng)，就會(huì )像B企業(yè)這樣，一定會(huì )進(jìn)入發(fā)展瓶頸。 這類(lèi)企業(yè)通常的解決程序應該是“產(chǎn)品梳理篩選-明晰市場(chǎng)定位-組織梳理與優(yōu)化-銷(xiāo)售模式優(yōu)化-渠道分級歸整-資源集中投放”，同時(shí)進(jìn)行戰略思考與確認、品牌規劃與建設、績(jì)效管理科學(xué)化等。 對比案例，我們可以發(fā)現，B企業(yè)所做的只是企業(yè)當前亟需解決的、屬于重要且緊急的事項，使用了通常的解決程序，而對于戰略、品牌、績(jì)效管理等事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的事項還沒(méi)有開(kāi)始思考、明確并著(zhù)手提升，而這些方面屬于重要但不緊急的事項。 盡管案例稱(chēng)B企業(yè)經(jīng)過(guò)一年的調整，取得了40%的銷(xiāo)售增長(cháng)，但筆者看不到這種增長(cháng)的可持續性。沒(méi)有戰略方向，企業(yè)的資源投放將很可能再次渙散；沒(méi)有品牌的系統規劃與傳播，其普藥營(yíng)銷(xiāo)必然陷入“價(jià)格戰”不能自拔；而所謂在企業(yè)所在地“第三終端的運作模式也日漸成熟”，筆者也懷疑其可復制性；沒(méi)有科學(xué)的績(jì)效管理提升，企業(yè)員工與領(lǐng)導不可能持續保持積極性。從案例提供的內容來(lái)看，B企業(yè)只改善了區域經(jīng)理的績(jì)效管理模式，沒(méi)有提及如何對銷(xiāo)售負責人及市場(chǎng)部人員進(jìn)行績(jì)效管理，尤其是市場(chǎng)部人員的考核，這是一個(gè)難點(diǎn)。企業(yè)一旦忽視了這一點(diǎn)，將不可能建立起總部強大的策劃與督導平臺，其后續發(fā)展不容樂(lè )觀(guān)。 同時(shí)，筆者也認同B企業(yè)的做法，首先通過(guò)單品及整體銷(xiāo)售額的不斷增長(cháng)，優(yōu)化組織職能等基礎性工作，做足戰術(shù)，為企業(yè)明確戰略事項的方向、時(shí)間、信心，自下而上地確定戰略。尤其是當前醫改的許多具體實(shí)施辦法尚未明確，企業(yè)也可伺機而動(dòng)。但由于該案沒(méi)有交代更多細節，例如企業(yè)性質(zhì)、品種結構、招商品種和普藥品種占銷(xiāo)售額的比重、普藥操作模式，因此，筆者無(wú)法評判其資源集中點(diǎn)是否對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展最有利。 當然，B企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)調整也有許多亮點(diǎn)，例如重視招標，總經(jīng)理親自領(lǐng)導市場(chǎng)部，強化市場(chǎng)與銷(xiāo)售、企業(yè)與代理商的溝通、協(xié)作，資源集中于重點(diǎn)區域，對代理商進(jìn)行學(xué)術(shù)化推廣支持，加強專(zhuān)業(yè)化培訓，小品種停產(chǎn)，做大某一單品，不只考核區域經(jīng)理的銷(xiāo)售結果等，都值得中小藥企借鑒。 | 
