2010-5-10 蔣彪 于南京
1.前言
項目，如果不好好的管理的話(huà)，就會(huì )變得混亂下去。曾經(jīng)的計劃到處是破綻，成果物亂七八糟，項目成員心情都無(wú)比沮喪，到了不可收拾的地步。
一個(gè)陷入混亂的項目，最需要的就是出重手，快速擺平所有的問(wèn)題。正所謂“亂使用重典”。當然，這不是那么件簡(jiǎn)單的事情。本篇文章，就是想說(shuō)明，在項目的各個(gè)階段，如何擺平項目秩序。
本文不光簡(jiǎn)單的描述一些項目管理的手法，并且還解說(shuō)了許多項目管理的工具，和一些技巧性的提案。
2.項 目經(jīng) 理石先生的困惑
項目經(jīng)理石先生和我這樣抱怨到：
部長(cháng)問(wèn)我項目什么時(shí)候做完？但是我心里也沒(méi)有數。項目組所有的兄弟都在努力加班。
但是我去問(wèn)他們什么時(shí)候能做完，他們都告訴我兩三天之后?？墒堑搅藘扇熘?，再去問(wèn)他們，他們又說(shuō)還要再兩三天之后。
項目的周期越拖越長(cháng)，客戶(hù)越來(lái)越不滿(mǎn)，下屬也越來(lái)越不滿(mǎn)，領(lǐng)導也越來(lái)越不滿(mǎn)。
我真的不知道該怎么辦了。
原來(lái)如此，石先生在項目管理上感到如此的困惑。有一種深深的被嘲弄的感覺(jué)。
要解決石先生的問(wèn)題，我們首先應該考慮的是項目的進(jìn)度管理。
3.進(jìn) 度管理的目的
進(jìn)度管理就如在地圖上畫(huà)出路線(xiàn)上一樣。
你想從地圖上的A點(diǎn)到達B點(diǎn)，有很多種路線(xiàn)可以走，那條路線(xiàn)是最近的，那條路線(xiàn)是最少困難的，憑空想象是不行的。你需要的是，在地圖上標出自己要走的路線(xiàn)。而這個(gè)路線(xiàn)就是項目的進(jìn)度計劃。
實(shí)際的項目進(jìn)度管理要包括以下兩點(diǎn)：
1． 項目全體現在完成了多少（達成率）
2． 如果這樣進(jìn)行下去，項目會(huì )延期嗎，會(huì )提前完成嗎？（完了預測）
4.進(jìn) 度管理的兩 大原則
4.1 進(jìn)度管理的周期
進(jìn)度管理是不可能一蹴而就的，任何一個(gè)進(jìn)度管理，都需要按照以下周期，不斷進(jìn)度，不斷改進(jìn)，才能真實(shí)的反映項目的真實(shí)進(jìn)度。
根據項目成員的能力和項目的任務(wù)制定項目計劃
根據項目計劃作業(yè)，報告作業(yè)結果，分析計劃的可行性
如果項目計劃延遲了，則考慮改變項目計劃的對策
比如，我們可以假設以下的項目進(jìn)行的方法。
在每周一的早上，根據上周作業(yè)的實(shí)際情況，確定本周的進(jìn)度預定。
在每周的周五17點(diǎn)，用email的方式通告本周的作業(yè)結果。
PM根據這些資料，在每周一的晨會(huì )上決定進(jìn)步調整。
在有很大的作業(yè)延遲的那天，向部長(cháng)以上級別匯報。
在月末將進(jìn)度整理之后報告給客戶(hù)。
以上，可以說(shuō)就是一個(gè)典型的計劃報告分析對應的循環(huán)。
在以上的循環(huán)中，進(jìn)度率的計算如下：
Σ（作業(yè)的進(jìn)度率×作業(yè)的預定工數）/ 計劃的總工數
其中總工數的計算是有必要的，做成WBS(Work Breakdown Structure)的項目計劃也是有必要的。
另一方面，完了預測的計算如下：
項目需要的天數 = 預測日期內完成的作業(yè)天數(實(shí)績(jì)) / 預測日期內的作業(yè)天數 × 總天數
因為到目前為止，項目需要的天數已經(jīng)清楚了，所以我們可以得到以下公式：
進(jìn)度完了差異 = 項目需要的天數 — 預定總天數
如果計算出來(lái)的值是負的話(huà)就說(shuō)明比預定提早做完了。如果是正的話(huà)，就說(shuō)明比預定推遲完成了。
為了更形象的說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，請看以下這個(gè)圖表：
當然，以上計算的前提是所有作業(yè)的內容都是一致的，單純的，但是實(shí)際情況下，這樣簡(jiǎn)單的平均值計算出來(lái)的數據不準確的可能性也是很高的。
按照以上這樣的標準，反復進(jìn)行，最后就能找到項目計劃中的不準確的地方和找到解決之道，提高項目計劃的準確性。
4.2 進(jìn)度管理的基準
在進(jìn)度管理的過(guò)程中，如果精度太低就沒(méi)有意義了。比方說(shuō)定義到天的精度明顯比定義到星期的進(jìn)度要好。
根據單純的項目成員的報告數據來(lái)確定項目進(jìn)度的精度是很復雜的。因為報告者個(gè)人的水平是不一致的，報告的時(shí)候也會(huì )出現故意多報或者少報的情況。
作為一種補充方法，可以采用完成度的報告方法來(lái)確定進(jìn)度，比如：
如果完成了代碼編寫(xiě)，完成度就是50%
如果完成了內部評審，完成度就是70%
如果全部完成了，完成度就是100%
5.計 劃！ 計 劃！ 計 劃！
很多年前，我和IBM合作的時(shí)候，經(jīng)常聽(tīng)他們的PM說(shuō)一句話(huà)，“計劃！計劃！計劃！”
那么到底如何制定一個(gè)完美的計劃呢，一般來(lái)說(shuō)，我們可以用WBS來(lái)對項目結構進(jìn)行分割，常見(jiàn)的分割方法如下：
5.1 依據項目產(chǎn)物分割
大項目
中項目
小項目
需求分析階段
用例圖
客戶(hù)管理
商品管理
模塊設計文檔
客戶(hù)管理
商品管理
詳細設計階段
詳細設計文檔
客戶(hù)管理
商品管理
5.2 依據模塊分割
大項目
中項目
小項目
銷(xiāo)售系統
客戶(hù)管理
用例圖
模塊設計
詳細設計文檔
商品管理
用例圖
模塊設計
詳細設計文檔
#具體的關(guān)于項目規模估算，可以參見(jiàn)以下文章
文章名：《手把手教你估算軟件項目》
文章鏈接：
http://blog.csdn.net/nanjingjiangbiao/archive/2010/03/04/5346859.aspx6.使用管理工具管理項 目
如果不是很復雜的項目，我們一般可以使用Excel就可以制定項目計劃。但是如果很巨大的項目，中間的變更又很多，或者要多人同時(shí)操作，那么就需要專(zhuān)門(mén)的項目管理工具了。
下面給大家推薦一個(gè)免費的項目管理工具：
工具名：GanttProject
下載地址：
http://ganttproject.sourceforge.net/該工具可以做一些簡(jiǎn)單的項目任務(wù)分配，進(jìn)度率的自動(dòng)計算和分析，但是負責的工作就不一定能完成了，必要的時(shí)候還是花錢(qián)的工具比較好。
7.總結
根據以上的說(shuō)明，PM石先生終于了解到了自己應該如何管理一個(gè)項目。
但是是不是有了項目的計劃，一個(gè)項目就能成功的完成呢？
當然不是，以下各種各樣的問(wèn)題，都會(huì )不斷的困惑著(zhù)項目經(jīng)理
項目成員的激勵
項目的配置管理
項目質(zhì)量的把握
項目管理負荷的擴大化
如何放權給下屬
如何擺平外界對項目組的干擾
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一個(gè)項目經(jīng)理，不是那么簡(jiǎn)單就能作好的。
