在地產(chǎn)這個(gè)混雜著(zhù)道德、民生、政治、商業(yè)的“特殊行業(yè)”，萬(wàn)科身為領(lǐng)跑者，多少有些另類(lèi)。另類(lèi)的價(jià)值在于，它不僅在史無(wú)前例的調控年輕松跨入千億級企業(yè)，還把自己的未來(lái)描繪成一個(gè)制造業(yè)企業(yè)，推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化，忽略土地增值的利潤。更重要的是，創(chuàng )始人王石正在堅決地淡出，第二代管理者郁亮開(kāi)始在臺前長(cháng)袖善舞，帶領(lǐng)萬(wàn)科尋找下一個(gè)或N個(gè)千億。

新話(huà)事人

誠然，2010年大大小小60余次的強勢調控并未放緩房企跑馬圈地、快速發(fā)展的腳步。2011年1月4日，萬(wàn)科發(fā)布公告稱(chēng)，2010年實(shí)現銷(xiāo)售面積897.7萬(wàn)平方米，銷(xiāo)售金額1081.6億元，同比分別增長(cháng)35.3%和70.5%。萬(wàn)科成為首家銷(xiāo)售破千億的地產(chǎn)商。而據日前發(fā)布的《2010年度中國房地產(chǎn)企業(yè)住宅銷(xiāo)售排行榜》，萬(wàn)科身后保利、綠地、中海、恒大、綠城等6家房企的銷(xiāo)售收入也都超過(guò)了500億元。調控下的現實(shí)景象如此清晰：行業(yè)標桿萬(wàn)科千億領(lǐng)跑，其他巨頭則一路上揚。

提到萬(wàn)科，多數人想到的是王石，然而，自從2002年郁亮擔任萬(wàn)科總經(jīng)理以后，在地產(chǎn)界，王石已經(jīng)不再是萬(wàn)科唯一的代言人了。當王石樂(lè )此不疲地征服高山，逐漸成為萬(wàn)科的精神領(lǐng)袖時(shí)，郁亮開(kāi)始走向臺前，并顯露出自己的話(huà)語(yǔ)權。

在外界看來(lái)，郁亮行事謹慎、低調，“做事踏實(shí)、專(zhuān)注”則是王石對其的評價(jià)，這與王石的火爆性格形成鮮明的對比，但卻是有益的互補。其提出的“實(shí)現有質(zhì)量增長(cháng)”的中長(cháng)期目標也與王石穩健發(fā)展的基本思路相得益彰。之前被問(wèn)到和王石怎么分工，郁亮回答：“王石董事長(cháng)管沒(méi)有確定的，我管已經(jīng)確定的；王石董事長(cháng)管非常遠的，我管比較近的。”換言之，就是王石管戰略，自己管執行。

但作為萬(wàn)科的新話(huà)事人，郁亮對萬(wàn)科的未來(lái)顯然有自己的思考。恰恰在王石宣布萬(wàn)科權杖交接的2004年，郁亮拋出了令業(yè)界驚嘆的“千億計劃”，而彼時(shí)萬(wàn)科的銷(xiāo)售額不過(guò)區區63億元。而在是否轉型商業(yè)地產(chǎn)上，郁亮更是掌握了話(huà)語(yǔ)權。

正是在他的主張下，2010年萬(wàn)科加大開(kāi)發(fā)持有型物業(yè)的儲備，陸續推出養老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類(lèi)型，并把住宅與持有物業(yè)比例定為8∶2。王石雖在多個(gè)場(chǎng)合表示萬(wàn)科不走商業(yè)地產(chǎn)路線(xiàn)，甚至曾宣稱(chēng)“如果有一天，萬(wàn)科不走住宅專(zhuān)業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會(huì )舉起手來(lái)反對”。兩人的分歧依然存在，但這也說(shuō)明萬(wàn)科正在進(jìn)行檢討與思考之后的路徑調整。

實(shí)際上，王石時(shí)代的“做減法”、“穩健”、“25%以上利潤率的項目不做”三大萬(wàn)科定律，到了郁亮治下，已經(jīng)變得悄無(wú)聲息。萬(wàn)科變得迅猛而凌厲，在“專(zhuān)注”（住宅地產(chǎn)）的前提下，萬(wàn)科開(kāi)始不斷做加法，跨入千億級、涉足商業(yè)地產(chǎn)、每年超過(guò)60%的并購增長(cháng)、產(chǎn)品線(xiàn)縱深延伸，萬(wàn)科的新標簽上展現的都是郁亮色彩。對此，郁亮曾直言“一代人都有一代人的優(yōu)劣勢”，變化是必然的，關(guān)鍵在于是否抓住時(shí)機走對路。顯然，郁亮的自信比之王石，有過(guò)之而無(wú)不及。

由王石思想的忠實(shí)執行者到與其分庭抗禮，對于郁亮以及萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，這不過(guò)是企業(yè)交接棒中必然的過(guò)程，關(guān)鍵在于，如何實(shí)現下個(gè)千億？

光榮與挑戰

在企業(yè)范疇，千億是一個(gè)坎。中國是一個(gè)中小企業(yè)的海洋，全國99%的在冊企業(yè)是中小企業(yè)，多達近3000萬(wàn)家。中國500強企業(yè)，若以資產(chǎn)論英雄，達到千億規模的，2009年不過(guò)區區63家，并且絕大多數為國有企業(yè)。民營(yíng)的市場(chǎng)化公司，只有聯(lián)想、沙鋼、華為等寥寥幾家。2010年，千億俱樂(lè )部中增加了萬(wàn)科和美的兩家。因此，千億帝國與其說(shuō)是光榮與夢(mèng)想，不如說(shuō)是更大的挑戰。

不過(guò)，萬(wàn)科跨入千億，在郁亮眼中只是一個(gè)結果。如果說(shuō)2004年，郁亮拋出“千億計劃”，是出于和順馳孫宏斌的瘋狂叫板，那么出身北大經(jīng)濟系萬(wàn)科前財務(wù)官的他，給出每年35%的復合增長(cháng)率，2014年達到千億就變成必然了。只不過(guò)，高速發(fā)展的市場(chǎng)竟然把這個(gè)日子提前了整整四年。而未來(lái)4年按25%的復合增長(cháng)率保守推算，2014年萬(wàn)科的銷(xiāo)售額將突破2000億元；而按10%的復合增長(cháng)率推算，2020年萬(wàn)科的銷(xiāo)售額將增長(cháng)到3000億元。

銷(xiāo)售額破千億，是萬(wàn)科核心競爭力的釋放。那么下一個(gè)千億，甚至N個(gè)千億，萬(wàn)科可能增長(cháng)的空間在哪里？萬(wàn)科最主要的核心競爭力將是什么？規模還是品牌？實(shí)現千億級的規模擴張，萬(wàn)科的人員結構、專(zhuān)業(yè)能力、物業(yè)服務(wù)、產(chǎn)品升級是否在行業(yè)中真正地領(lǐng)先？

作為這艘千億巨輪的舵手，郁亮自然明白真正的考驗在“后千億時(shí)代”。對于萬(wàn)科的下個(gè)千億元路徑，甚至N個(gè)千億，他也很難不產(chǎn)生憂(yōu)慮：“規模擴大一方面為企業(yè)提供了發(fā)揮規模效益的空間，另一方面也意味著(zhù)管理復雜性的提升。”而如果說(shuō)萬(wàn)科千億是基于王石為萬(wàn)科構建的核心競爭力，那么，下個(gè)千億才是真正的郁亮烙印。

備戰下個(gè)千億

未來(lái)市場(chǎng)是不確定的，千億之后，是靠簡(jiǎn)單的跨區域復制進(jìn)入三四線(xiàn)城市，然后實(shí)現產(chǎn)品復制，還是往上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，這是需要郁亮首先考慮的。

但不管怎樣，產(chǎn)品需要更精細化，管理也要精細化。萬(wàn)科的制度和流程體系是基于原來(lái)專(zhuān)業(yè)住宅開(kāi)發(fā)商前提所建立的，而現在應該隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，建立與現在戰略布局相匹配的、為戰略提供支持和服務(wù)的流程體系。比如由傳統的物業(yè)管理升級到社區服務(wù)系統。

此外，業(yè)內人士分析稱(chēng)，萬(wàn)科現在銷(xiāo)售額過(guò)千億元，按照銷(xiāo)售額的總資產(chǎn)周轉率估算，意味著(zhù)2010年總資產(chǎn)會(huì )超過(guò)2200億元甚至更高；如果到2014年要實(shí)現2000億元，意味著(zhù)整個(gè)萬(wàn)科的總資產(chǎn)至少要達到4500億元。而2000多億的總資產(chǎn)，對照1比2的負債，自由股東權益資金要占到1/3，也就是近800億元左右。800億元從哪里來(lái)？隨著(zhù)規模的擴大，萬(wàn)科不僅需要從資本市場(chǎng)融資，還需要在金融創(chuàng )新上未雨綢繆。

商業(yè)地產(chǎn)則在等待著(zhù)萬(wàn)科去挖掘。從國際上的研究來(lái)看，在城市化50%之前，住宅是龍頭，城市化50%～70%時(shí)，則進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)成長(cháng)階段。而從國內城市化進(jìn)程以及萬(wàn)科現在的規模來(lái)看，產(chǎn)品多元化是必然的步驟。萬(wàn)達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)撥云見(jiàn)日成了龍頭，華潤、中糧、龍湖等則在努力加大謀篇布局的力度，萬(wàn)科需要抓住時(shí)機。

值得一提的是，近年來(lái)萬(wàn)科一直在推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化。萬(wàn)科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開(kāi)店一樣，已經(jīng)形成大規模復制的能力。王石估計，三年后萬(wàn)科將具備出擊海外市場(chǎng)的實(shí)力。

20多年來(lái)，萬(wàn)科在內部樹(shù)立過(guò)不少標桿：索尼、新鴻基、帕爾迪和豐田。而現在匯豐銀行則成為萬(wàn)科的新標桿，原因在于，“匯豐股權分散，提供的是由職業(yè)經(jīng)理人驅動(dòng)的基業(yè)長(cháng)青的樣本。”登高才能望遠，能領(lǐng)先于行業(yè)的企業(yè)一定具有長(cháng)遠的目光。萬(wàn)科既然開(kāi)始尋找基業(yè)長(cháng)青的密碼，就必須穩扎穩打地把下一個(gè)千億之路走好，并謀劃N個(gè)千億的平臺。