相比于實(shí)力強勁的企業(yè)，那些競爭力不足的公司，它們到底又是在哪些方面落在了別人后面呢？事實(shí)上，很多中小型企業(yè)無(wú)論在產(chǎn)品質(zhì)量，還是售后服務(wù)方面，都做得非常好。但是它們卻很難超越自己的對手。這其中的根本原因，就在于這些中小型企業(yè)，在管理模式上依然沿用了傳統的經(jīng)驗型管理方式，如果能夠找到一條“持續改善之路”，那么這些企業(yè)取得持續健康發(fā)展的可能性也就是非常大的了，如果真的能夠每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，十年下來(lái)，那將會(huì )發(fā)生驚人的變化，對于中國的企業(yè)而言，未來(lái)的企業(yè)管理必將面臨著(zhù)根本的變化:
（1）隨意化到規范化的轉變--按照制度辦事，有法可依
對于大多數的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理缺乏規則是非常常見(jiàn)的，尤其是一線(xiàn)員工工作隨意性大，任由員工按自己的判斷或喜好工作，缺乏具體的工作指引，在具體的目標制定、工作規則，考核監督等方面往往會(huì )以管理者的主觀(guān)判斷作為基準。事實(shí)證明，傳統經(jīng)驗型管理模式隨意性大，往往問(wèn)題重復發(fā)生，管理者疲于救火，在社會(huì )經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，必須按照現代模式來(lái)管理和掌控一個(gè)團隊，以規則為基礎，按制度辦事。
在這里可能許多人會(huì )說(shuō)，我們的企業(yè)也有大量的制度啊，也是按制度辦事啊。對制度的不同理解和認識正是傳統管理與現代管理的根本區別，傳統管理型模式下的管理者會(huì )把那些管理中嚴禁這嚴禁那，幾點(diǎn)上班，幾點(diǎn)下班理解為管理制度，這是對管理制度認識上最大的誤區，現代管理中制度最關(guān)鍵的不是約束性的規定，而是引導性的規定，引導性規定是基礎性規定，約束性規定只是支持性規定。我們說(shuō)按制度辦事主要是指按引導性規定辦事，即每一件事都有如何開(kāi)展，開(kāi)展的步驟是什么，標準要求是什么，用什么工具進(jìn)行。
在這里，我們可以看看龔其國老師在他《做事的科學(xué)》一書(shū)中對中國的包子和西方人的漢堡的比較，在它們身上其實(shí)可以看到非常明顯的文化差異。而這種微妙的差別，其實(shí)正是中國企業(yè)與西方發(fā)達國家企業(yè)的管理差距所在。
單純從食材方面來(lái)說(shuō)，包子和漢堡所用的原材料基本上是相似的，都是一些面粉、蔬菜，還有肉類(lèi)。但是到了加工這一點(diǎn)上，包子體現出了很大的隨意性，廚師們可以通過(guò)各種不同的原料搭配來(lái)蒸出一籠又一籠香噴噴的包子。從口味上來(lái)說(shuō)，不同配料蒸出來(lái)的包子都是不同的，而且不同師傅蒸出來(lái)的包子也會(huì )體現出明顯的差異。甚至是不同的地域之間，大家的“包子質(zhì)量”都會(huì )參差不齊，比如天津的“狗不理”包子，就比其他地方的包子更加出名一些。
對于這樣一種現狀，我們可以說(shuō)是利弊共存的，對于普通顧客來(lái)說(shuō)，他們能夠品嘗到不同風(fēng)味的食品，這一點(diǎn)是非常不錯的。但是從一個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度而言，這種隨意、散漫的管理方式，會(huì )因為沒(méi)有統一的規劃而缺乏整體競爭力。從全局俯瞰星羅棋布的包子鋪，它們當中任何一個(gè)都有著(zhù)自己的“看家絕技”，但與此同時(shí)又缺乏更進(jìn)一步的實(shí)力，也很難取得重大的突破，一旦擴張，四面出擊，廣開(kāi)分店，就馬上面臨管理失控，質(zhì)量不一的風(fēng)險，開(kāi)一家老板親力親為的小店可以，開(kāi)十家、一百家肯定問(wèn)題不斷，難以控制。
反觀(guān)西方人制作漢堡的流程，其中有很多值得我們思考的問(wèn)題。在漢堡的制作過(guò)程當中，廚師們按照清晰的規定、以標準配料按溫度計、計時(shí)器的指揮來(lái)制作漢堡，或者說(shuō)只是將一些原料按規定無(wú)機地疊加在一起。也就是說(shuō)，在漢堡的制作過(guò)程當中，沒(méi)有制作人員自己對產(chǎn)品的理解和所謂的個(gè)人技術(shù)，所有員工制作的漢堡絕對一個(gè)味道。那么，為什么漢堡能夠形成一種產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，而包子鋪的老板們卻只能守著(zhù)自己的店面緩慢前行呢？這其實(shí)就是有無(wú)生產(chǎn)標準的問(wèn)題。包子文化講究的是“藏而不露”，各個(gè)部分之間都要“你中有我，我中有你”，彼此互相關(guān)聯(lián)，密不可分。這種犬牙交錯的關(guān)系，給了廚師們很大的自主空間，同時(shí)也加大了統一管理的難度。包子的制作過(guò)程是寬松自由的，這樣有規則卻不成章法、有步驟沒(méi)標準的現狀，對于包子的技術(shù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常糟糕的。相對而言，漢堡包的制作流程是非常簡(jiǎn)單有序的。廚師們只要按照一定的步驟來(lái)對原材料進(jìn)行處理和加工，就可以制作出符合規格的漢堡包。
由此在企業(yè)管理發(fā)展過(guò)程當中，按規則工作，消除工作的隨意性，才能從整體上提升一個(gè)團隊的綜合實(shí)力。
（2）經(jīng)驗型到科學(xué)型的轉變--顛覆傳統印象流，打造一級戰斗力
中小型企業(yè)的管理者對于經(jīng)驗的依賴(lài)程度還是非常高的。在很多時(shí)候一個(gè)關(guān)鍵員工有可能是業(yè)務(wù)的、生產(chǎn)的、技術(shù)的員工離職，都會(huì )對整個(gè)企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊，因為企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)資料等等被這些關(guān)鍵員工所掌握或壟斷，他們把企業(yè)的核心資源裝在自己大腦中，成為組織不可替代的人，事實(shí)上經(jīng)驗型管理對于企業(yè)的持續健康發(fā)展是非常不利的，現代企業(yè)利用科學(xué)管理來(lái)規范和保證企業(yè)的發(fā)展是最為重要的。當代管理學(xué)大師邁克·波特就提出過(guò)這樣一個(gè)論斷：“現代的管理必須要完成經(jīng)驗主宰向科學(xué)主宰的轉化，誰(shuí)不能做到這一點(diǎn)，誰(shuí)就會(huì )被淘汰?！痹谒磥?lái)，在未來(lái)的企業(yè)建設當中，科學(xué)管理是最重要的，而眼下大多數公司、集團都還停留在“經(jīng)驗優(yōu)先”的階層，這實(shí)際上是阻礙它們取得重大突破的真正原因。
仍然以包子和漢堡之間的發(fā)展趨勢為例，能不能蒸出美味的包子更多是依賴(lài)于廚師的個(gè)人經(jīng)驗。但是能不能烤制出優(yōu)質(zhì)的漢堡，就和個(gè)人經(jīng)驗關(guān)系不大了。洛特伯格漢堡連鎖店的創(chuàng )始人布雷克·錢(qián)索爾曾得意洋洋地說(shuō)：“我有近一百家分店，每天都有人離開(kāi)，當然每天都有新伙伴加入到我的團隊。但是不論我的團隊怎么變化，它都能夠順利地運營(yíng)下去。這就是我想要的結果，任何人走了都沒(méi)有問(wèn)題，我不會(huì )讓任何人‘綁架’我?！焙茱@然，錢(qián)索爾已經(jīng)建立起了一套有效的科學(xué)理念，他通過(guò)科學(xué)合理的分析制定出了一套合理的管理法案和工作流程。對于那些新人而言，他們只要按照既定的規則執行自己的任務(wù)，就能夠順利地完成自己的任務(wù)。
相對而言，中國大多數企業(yè)在這一點(diǎn)上表現得讓人很不滿(mǎn)意。在很多企業(yè)當中，人們還是將經(jīng)驗作為企業(yè)管理、發(fā)展的第一選擇。很顯然，用經(jīng)驗來(lái)支撐一個(gè)團隊的做法，是低效的。而且，管理過(guò)程當中過(guò)于依賴(lài)經(jīng)驗，一方面會(huì )在重大問(wèn)題面前出現偏離客觀(guān)的情況，另一方面，集體發(fā)展的內核將會(huì )掌握在極少數人手中，這樣做的風(fēng)險性也是非常大的。
（3）外延式到內涵式的轉變--重效益而不是重規模，才能獲得更快速的發(fā)展
中國的企業(yè)對規模的追求有一種天然的愛(ài)好，許多企業(yè)家認為大才能生存，才能活得更好，才能有更大的社會(huì )博弈能力，才更有面子。這與西方企業(yè)對企業(yè)規模的認識完全不同，企業(yè)也好，國家也好，并不是規模決定話(huà)語(yǔ)權，關(guān)鍵要素才是話(huà)語(yǔ)權，日本的企業(yè)絕大多數都是中小型企業(yè)，他們員工人數超過(guò)1000人的企業(yè)才幾百家，人數與我們的企業(yè)規模相比，差距不是幾倍，但效益卻不可同日而語(yǔ)。
對于外延式發(fā)展和內涵式發(fā)展之間的區別，“世界第一CEO”杰克·韋爾奇曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)比喻：“我們說(shuō)一個(gè)企業(yè)得到了更加快速的發(fā)展，那么銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上升、獎金分紅上揚，都是一種‘外延’的表現；而‘內涵’的意義就在于，它探討的是造成類(lèi)似現狀的原因?！?/font>
外延式管理和內涵式管理的區別就在于，管理者著(zhù)眼關(guān)注的地方，是注重擴大規模還是提高效率，是追求質(zhì)還是追求量，是重視結果還是改善過(guò)程，不幸的是，，重結果輕過(guò)程、重規模輕效率管理的現象卻是非常明顯的。在更多時(shí)候，管理者對于結果的重視是遠遠超過(guò)過(guò)程的。這樣的管理理念，到后來(lái)很有可能會(huì )在集體當中固化成一種消極的思維模式，那就是“結果第一”，但往往結果卻無(wú)法保障。沒(méi)有過(guò)程保證的繁榮往往是非常短暫的。
實(shí)際上，對于這樣一種比較，我們在中國的包子和國外的漢堡之間也可以略見(jiàn)端倪。包子鋪的經(jīng)營(yíng)者們，往往只要求廚師們能夠做出口感不錯的包子就可以了，這就是所謂的“結果論”。在這樣的現狀下，高手藝的廚師都成了奇貨可居的瑰寶，這種“人才中心論”的觀(guān)點(diǎn)往往會(huì )架空管理者，對制度造成巨大的破壞。與此同時(shí)，這種專(zhuān)注表象的做法，容易讓人們忽視經(jīng)驗的總結歸納和新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。
在這一點(diǎn)上，世界500強企業(yè)大都做得非常好，它們的管理者往往都不會(huì )計較一時(shí)的輸贏(yíng)。同時(shí)，在對待問(wèn)題的時(shí)候，這些人也不會(huì )將所有的重點(diǎn)都集中在結果上，而是要反復確認自己到底出錯在什么地方。正是由于這樣的做法，最后成功地幫助他們在激烈的競爭當中站穩了腳跟。
（4）粗放式到精細化的轉變--用完美的體系強化集體的力量
日本著(zhù)名企業(yè)家稻盛和夫在受邀談?wù)摰街袊?jīng)濟的時(shí)候提出過(guò)這樣一個(gè)建議：“中國企業(yè)家一直都在尋找精細化管理的道路，他們同時(shí)也都知道自己正處于一種什么狀態(tài)。但是到了真正需要動(dòng)手落實(shí)的時(shí)候，很多人卻退縮了，理想很完美，落實(shí)不到位，最終得到的結果其實(shí)和原來(lái)還是一樣的?！痹谒磥?lái)，中國的管理者并不是沒(méi)有精細化的頭腦，只不過(guò)由于種種原因，他們都沒(méi)能將精細化管理落實(shí)下去。中國的企業(yè)都容易出現哪些問(wèn)題呢？
首先，在企業(yè)規則上，領(lǐng)導者并沒(méi)有建立起良好的制度，員工得到的指導非常有限。在這樣的情況下，員工只能憑借自己個(gè)人理解和小聰明來(lái)開(kāi)展工作，而領(lǐng)導則變成了飛天遁地的“救火員”。當這樣一種“員工犯錯誤，領(lǐng)導補漏洞”的做法形成一種慣例之后，管理者就迫于壓力，往往會(huì )為了解除危機而進(jìn)一步破壞已有制度，如此一來(lái)，原本就非常不完整的管理體制，就越發(fā)顯得危機四伏了。
其次，一方面，工作的標準細則沒(méi)有完整地固化，員工在具體的任務(wù)執行過(guò)程當中遇到意想不到的難題，常常會(huì )按自己的理解解決，或者由上級處理，但很少將處理的方式固化為組織以后處理類(lèi)似問(wèn)題的準則，下一次不同員工遇到相同的問(wèn)題時(shí)依然是無(wú)法處理，或者處理效果無(wú)法保證，另一方面，許多規則的制定過(guò)程中缺乏實(shí)際推演，反映到具體的實(shí)際操作過(guò)程當中，具體操作的人難以理解，這就會(huì )造成執行力差的結果。甚至在一些企業(yè)當中，它們的規則、文件都是“一次性”完成的，往往會(huì )顯得艱深復雜，普通人難以理解，更不用說(shuō)執行了。
再次，在大多數公司當中，科學(xué)的例會(huì )制度沒(méi)有被完整地建立起來(lái)，這樣的現狀其實(shí)是非常糟糕的，團隊管理如果不能對會(huì )議有效管理，就等于信息交換不充分不科學(xué)，甚至會(huì )“中斷了信息交換”，層級關(guān)系之間的通訊就受到了極大的阻礙。這樣看來(lái)，缺乏科學(xué)的內部例會(huì )管理，團隊內部的溝通就會(huì )陷入舉步維艱的境地，上下級之間意見(jiàn)無(wú)法統一，執行力差，同時(shí)在具體的操作、監督過(guò)程當中也容易出現越級指揮等一系列現象。然而不幸的是，對于例會(huì )設計缺陷的隱患，中國企業(yè)的管理者大多沒(méi)有意識到其背后的危機。在很多時(shí)候，他們都將注意力集中在了“事前做好規劃、事后做好總結”上面，殊不知，在任務(wù)執行的過(guò)程當中，用例會(huì )的方式來(lái)交流反饋，及時(shí)做出多方面的調整控制，實(shí)際上對于團隊協(xié)作的幫助是非常大的。
稻盛和夫說(shuō)：“一流企業(yè)的管理者，都是游戲規則的制定者和監督者，而不是具體任務(wù)的執行者。他們總是能夠運用精細的流程和制度來(lái)約束、驅策其他的團隊成員。相反，如果我們看到某一個(gè)企業(yè)當中，管理者總是忙不停，那么我們就可以說(shuō)，他的管理規劃出現了問(wèn)題。長(cháng)此以往，如果企業(yè)想要取得巨大進(jìn)步，將會(huì )是非常困難的?！眰鹘y的管理學(xué)著(zhù)作對管理者是這樣定義：管理者通過(guò)別人來(lái)完成工作。他們做出決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標，這隱含了一個(gè)前提，那就是過(guò)程必須有清晰明確的規則控制。
（5）機會(huì )型到戰略型的轉變--目標明確，消滅一切僥幸心理
成功確實(shí)需要時(shí)機的幫助，但是，如果一味地將希望寄托在機遇上面，那么任何人都很難取得最終的勝利。對此，稻盛和夫說(shuō)道：“這里并不是排斥機遇的重要性，我們只是需要認識到這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，只有做出完美的計劃，才能將主動(dòng)權牢牢地掌控在自己手中，而這也是世界500強企業(yè)同一般公司之間最大的不同?！?/font>
事實(shí)上，大多數企業(yè)的管理者對于戰略規劃的重視程度還是非常不足的。比之于一個(gè)完整合理的戰略部署，管理者更希望得到一個(gè)不錯的機遇。
總體而言，戰略管理，就是要為企業(yè)選定一個(gè)可靠的發(fā)展方向，指出集體的前進(jìn)路徑，在向目標邁進(jìn)的過(guò)程在不要輕易被各種機會(huì )誘惑，堅定不移的做好自己的事，每天都向目標進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，我們可以看到世界500強企業(yè)中的機會(huì )主義者是很少的，而中小型企業(yè)，往往更看重時(shí)機。事實(shí)證明，好的時(shí)機只能在一個(gè)企業(yè)的起步階段為其帶來(lái)可觀(guān)的幫助，但是如果想要更進(jìn)一步，就需要通過(guò)合理的戰略規劃和踏踏實(shí)實(shí)的落實(shí)規劃來(lái)保證持續進(jìn)步了。相對而言，很多管理者都屬于盲目的“機會(huì )主義先鋒官”，運氣不錯順風(fēng)順水，風(fēng)向一變就難以支撐了。在中國絕大部分地區，50%左右的公司在開(kāi)辦之后3年內就停產(chǎn)了，單純是倒閉破產(chǎn)這一項，每年附帶出來(lái)的失業(yè)者難以計數，而造成這一切的原因，實(shí)際上就是由于這些公司的管理者缺乏一個(gè)良好的戰略規劃，這一點(diǎn)是非常重要的。
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