1.1工、料、費用預測

　?、偈紫确治龉こ添椖坎捎玫娜斯べM單價(jià)，再分析工人的工資水平及社會(huì )勞務(wù)的市場(chǎng)行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價(jià)中人工費是否包住。

　?、诓牧腺M占建安費的比重極大，應作為重點(diǎn)予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應地點(diǎn)、購買(mǎi)價(jià)、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實(shí)際采用的材料規格的不同，對比實(shí)際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實(shí)際操作中要摻一定量的外加劑等。

　?、蹤C械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來(lái)的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機使費。同時(shí)，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷(xiāo)費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

　　1.2施工方案引起費用變化的預測工程項目中標后，必須結合施工現場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟合理的實(shí)施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實(shí)際情況，比較實(shí)施性施組所采用的施工方法與標書(shū)編制時(shí)的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實(shí)作出正確的預測。

　　1.3輔助工程費的預測輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒(méi)有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線(xiàn)，高壓進(jìn)洞等，也需根據實(shí)施性施組作好具體實(shí)際的預測。

　　1.4大型臨時(shí)設施費的預測大型臨時(shí)工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

　　1.5小型臨時(shí)設施費、工地轉移費的預測小型臨時(shí)設施費內容包括：臨時(shí)設施的搭設，需根據工期的長(cháng)短和擬投入的人員、設備的多少來(lái)確定臨時(shí)設施的規模和標準，按實(shí)際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。

　　1.6成本失控的風(fēng)險預測項目成本管理目標的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實(shí)施可能影響目標實(shí)現的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭?lái)進(jìn)行分析：

　　1)對工程項目技術(shù)特征的認識，如結構特征，地質(zhì)特征等。

　　2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等。

　　3)對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

　　4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

　　5)對氣候的分析。

　　2、圍繞成本目標，確立成本控制原則

　　施工項目成本管理控制就是在實(shí)施過(guò)程中對資源的投入，施工過(guò)程及成果進(jìn)行監督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實(shí)現。

　　成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的項目成本管理活動(dòng)，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

　　2.1節約原則節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創(chuàng )造條件，要著(zhù)眼于成本的事前監督、過(guò)程控制，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以?xún)?yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達到節約。

　　2.2全面控制原則全面控制原則包括兩個(gè)涵義，即全員控制和全過(guò)程控制。

　　1)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務(wù)方面的事，就片面了。

　　2)項目全過(guò)程成本控制項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，項目成本形成的全過(guò)程，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　3)目標控制原則目標項目成本管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實(shí)。在實(shí)施目標管理的過(guò)程中，目標的設定應切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人;目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任;做到責、權、利相結合，對責任部門(mén)(人)的業(yè)績(jì)進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

　　4)動(dòng)態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的項目成本管理活動(dòng)，所以必須堅持動(dòng)態(tài)控制的原則，所謂動(dòng)態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差，則繼續進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實(shí)施成本控制過(guò)程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動(dòng)中那些不經(jīng)常出現的問(wèn)題，但關(guān)鍵性問(wèn)題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實(shí)施過(guò)程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個(gè)方面：

　　1)重要性：一般是從金額上來(lái)看有重要意義的差異，才稱(chēng)做“例外”，成本差額金額的確定，應根據項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實(shí)際成本支出低于標準成本過(guò)多也不見(jiàn)得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續的分部分項工程或作業(yè)帶來(lái)不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來(lái)返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。

　　2)一貫性：盡管有些成本差異雖未超過(guò)規定的百分率或最低金額，但一直在控制線(xiàn)的上下限線(xiàn)附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著(zhù)原來(lái)的成本預測可能不準確，要及時(shí)根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。

　　3)控制能力：有些是項目成本管理人員無(wú)法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時(shí)租用費用的上升等。

　　4)特殊性：凡對項目施工全過(guò)程都有影響的成本項目，即使差異沒(méi)有達到重要性的地位，也應受到項目成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調節約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來(lái)的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

　　3、尋找有效途徑，實(shí)現成本控制目標降低項目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

　　3.1采取組織措施控制工程成本首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實(shí)體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關(guān)系。

　　其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問(wèn)題。

　　3.2采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

　　3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：

　　(1)人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

　　(2)材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則，主要做好兩個(gè)方面的工作。

　　總之，通過(guò)對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長(cháng)工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說(shuō)，成本預測是成本控制的基礎。

　　綜上所述，施工項目成本管理與成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目成本管理，才能控制住項目成本;只有實(shí)現項目成本控制目標，加強施工項目成本管理才具有真實(shí)意義。施工項目成本控制體現了施工項目成本管理的本質(zhì)和核心內容，是施工項目成本管理績(jì)效的最終體現。

　　雖然只是簡(jiǎn)單論述了施工項目成本管理部分，但是卻反映出施工項目成本管理存在的諸多問(wèn)題，同時(shí)也給企業(yè)決策者提出了更高的要求：企業(yè)的發(fā)展需要決策者對整個(gè)社會(huì )有敏銳的洞測力。施工企業(yè)應結合企業(yè)實(shí)際情況和項目特質(zhì)，建立一套獨有的、確實(shí)可行的管理模式，項目成本管理才會(huì )有其真正的意義，企業(yè)才能生存下去，才會(huì )走更長(cháng)更遠。

　　所以，項目成本管理實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)管理具體體現。無(wú)論企業(yè)的性質(zhì)如何，無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是多元化還是單一化道路。每個(gè)企業(yè)應該走自己獨有的管理道路，而不能是千篇一律。企業(yè)要結合自身的實(shí)際情況，走出一條與國際接軌的具有企業(yè)自身特色的建筑施工企業(yè)發(fā)展之路。